Preparar a los líderes del mañana en un sector complejo

Planes de sucesión

PREPARAR A LOS LÍDERES DE MAÑANA

Objetivo

Empresa de un sector en plena transformación y que está en pleno proceso de expansión dispone de una información insuficiente sobre su talento en un mercado en el que el reemplazo es complejo.

Proyecto

Gestionar un plan de sucesión para garantizar la continuidad y el crecimiento de la organización a través de la identificación y el desarrollo de sus líderes de manera estratégica para planificar la sucesión de puestos críticos.

Resultados

Un plan de sucesión que forma parte de un modelo integral de gestión del talento alineado con la estrategia que permite segmentar el potencial de sus profesionales, construir el mapa de riesgos organizativos y planificar la sucesión de puestos críticos.

Un sector complejo y una compañía en transformación. Muchas veces, en esta situación, se piensa solo en clave de negocio pero el negocio lo hacen personas y son ellas las que llevan un proyecto al éxito o al fracaso. Este caso explica cómo el departamento de RR.HH. junto con negocio han conseguido dibujar en un mapa las necesidades futuras de su empresa para saber quién es el mejor y cuándo cubrir un puesto crítico. ¿Cuántas empresas tienen planes de sucesión en nuestro país? Muy pocas; porque son también escasas las compañías que han evaluado en profundidad las consecuencias que tiene en la cuenta de resultados la improvisación a la hora de cubrir la falta de sus directivos clave. Sin embargo, en España los consejos son longevos: un 46% de ellos tiene una media de edad que supera los 65 años. En muchas ocasiones, cuando llega el momento del relevo, las compañías improvisan o preparan con muy poco tiempo a los sucesores, lo que implica un enorme riesgo de fracaso. Los planes de sucesión son el mejor instrumento para que la empresa disponga de información permanente sobre el talento de su plantilla y pueda diseñar y poner en marcha planes de preparación de los mejores candidatos asegurándose, de esta forma, que siempre contará con los perfiles adecuados para cada puesto.

La foto de la empresa en 2010

En el año 2010 el departamento de RRHH de la compañía se enfrenta a unasituación compleja:

  • Por el lado del negocio, la empresa ha cambiado de accionistas, transformado sus estructuras y departamentos y ha iniciado su proceso de internacionalización.
  • Los responsables de RRHH necesitan planificar las necesidades que tendrá la organización a medio plazo y adaptarlas a una nueva cultura completamente distinta.
  • El material con que cuentan de partida no es apropiado para esos fines: una escasa información de la plantilla -en la que se ha producido un importante cambio generacional- que se limita a los CV y en papel.
  • No existen ni análisis ni herramientas adecuadas para poder valorar el talento interno.
  • Todo esto, en un sector especialmente complejo en donde el talento es absolutamente crítico.

El modelo de liderazgo

Los responsables de RRHH de la compañía se marcan un objetivo ambicioso: quieren cambiar el modelo de liderazgo de la firma, crear un mapa de talento y digitalizar la información para facilitar su gestión.

  • El plan de sucesión se diseña no como un plan de contingencia, sino con una visión transversal capaz de dibujar un mapa a través del cual la empresa sepa dónde le hará falta talento, quiénes son los profesionales que pueden ocupar esos puestos y preparar la carrera de esos sucesores.
  • El modelo de liderazgo se diseña ligando los objetivos de la empresa y la nueva cultura, basada en valores de integridad, colaboración, exigencia individual, ejemplaridad y disponibilidad.
  • Se ponen en marcha dos planes paralelos para directivos y puestos críticos: intermedios en el escalafón pero estratégicos para la organización y para los que existe difícil reemplazo en el mercado y una curva de aprendizaje muy larga.
  • El plan supone la evaluación de un 15% de la plantilla, con la que se trabaja para conocer sus expectativas, posibilidades de movilidad, potencial, etc. La empresa pone criterios objetivos para seleccionar al talento con el que va a trabajar de inicio: titulación e idiomas parten como condiciones indispensables.
  • Durante todo el plan, la comunicación interna juega un papel esencial para que los profesionales entiendan cuál es el objetivo, en qué les puede afectar la creación del plan y que las reglas son absolutamente transparentes y los criterios objetivos e igualitarios para todos.

Situación actual

Después de poner en marcha el plan, la compañía cuenta con una clara hoja de ruta en la que dispone de información exacta de cuáles van a ser sus necesidades y qué personas podrán cubrir los puestos críticos.

El mapa diseñado les ha permitido:

  • Adelantar los posibles movimientos, de manera que los candidatos han formado parte de un plan de preparación que incluye formación y el desempeño en puestos transversales de la empresa.
  • Disponer de una rigurosa información sobre el riesgo, que identifica los puestos en donde existe talento disponible o donde el talento interno no es suficiente para cubrir el futuro desarrollo.
  • Crear un sistema vivo, revisable cada dos años, para incluir a nuevos profesionales y tener la información constantemente actualizada.
  • Planificar la formación y los movimientos necesarios para preparar a los mejores candidatos.
  • Informatizar la foto de la plantilla, de manera que resulte ágil y eficaz tomar cualquier decisión.
  • Tener a los mejores en los puestos en los que hace falta.

Las claves del éxito

Por qué ha funcionado el plan de sucesión en la empresa:

  • Porque ha existido un claro apoyo de la dirección, que no solo se ha implicado sino que ha formado parte del proceso.
  • Porque se ha realizado un gran esfuerzo para mantener una comunicación constante con la plantilla para que todos los profesionales de la organización entendieran los objetivos y el funcionamiento del plan de sucesión.
  • Porque se ha puesto un especial énfasis en gestionar las frustraciones que pueden surgir en profesionales que se ven fuera del plan por motivos diversos y se les ha dado la oportunidad de entrar en él en el futuro: personas que pueden perfeccionar el dominio de un idioma, que no pueden expatriarse por razones temporales, etc.

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies