El programa de equipos mejora la cuenta de resultados

En ocasiones parece difícil demostrar el impacto de la formación sobre los proyectos de desarrollo y, más aún, si se trata de vincularlos a resultados de negocio. Da la impresión además, de que el lenguaje que hablan la Alta Dirección y los equipos de Formación y Desarrollo están muy alejados.

En efecto, puede ser así en general, pero esa distancia se elimina si nos adaptamos al lenguaje y los indicadores de gestión. ¿Cómo hacerlo? Mediante la lógica del Cuadro de Mando Integral: a la Alta Dirección le interesan la Cuenta de Resultados, el Balance y otros ratios financieros.
Eso se conseguirá si logramos la confianza y fidelidad de un número significativo de clientes de determinados segmentos, lo que ocurrirá si nuestros procesos internos son eficientes y están alineados con las expectativas de los clientes.
Para que eso ocurra, nuestros profesionales deben contar con la información, formación y actitud adecuada. Si nosotros, como especialistas en Formación y Desarrollo, actuamos en ese último ámbito sobre un responsable de equipos comerciales, ¿cómo repercutirá en sus resultados? Las cosas cambiarán, por ejemplo, si varía sus hábitos y pautas de seguimiento e incrementa la visión estratégica de sus equipos, si comparte los porqués, si explica el impacto global de cada “pequeña” venta, destacando y generalizando rápidamente las mejores prácticas, o utilizando herramientas de simulación y determinados protocolos de atención.
Así conseguirá que sus equipos varíen en sentido positivo los métodos de trabajo, con lo que logrará incrementar la productividad, mayor generación de contactos y mejor planificación y seguimiento de las acciones comerciales. Esto, a la vez, incrementará la fidelización y vinculación de clientes, así como su satisfacción y calidad percibida. Todo lo anterior se traduce en captación de nuevos clientes o nuevos saldos, lo que repercute positivamente en la Cuenta de Resultados y en el Balance.
¿Por qué utilizar metodologías de coaching o incluso de coaching de equipos?
Porque lo realmente difícil no es saber qué hay que hacer; esto está escrito y explicado normalmente con profusión. Lo realmente difícil es aplicarlo, y para eso, lo que nadie suele decir, es que hay que vencer miedos y preocupaciones, ser capaz de salir de la “zona de confort” y afrontar situaciones incómodas. Ser capaz de aceptar la incertidumbre y afrontarla conjuntamente con los equipos, transformándola en esperanza y coraje. Es necesario alimentar lo positivo que ya tenemos y no sólo mirar “lo que falta”. Hay que saber descubrir oportunidades donde otros sólo ven “lo habitual”.
Pero todo ello exige “reinventarse”: encontrar otra manera propia y personal de hacer las cosas para combinar los recursos y fortalezas que ya tenemos con lo que necesitamos incorporar como novedad. Supone ser capaz de propiciar y potenciar las aportaciones de los equipos, de darles seguridad, de convertir sus prevenciones en algo que no hay que obviar, sino darle espacio para conversar y para convertir en reto.
Lo anterior no es algo teórico, sino la mera descripción de lo que llevamos años haciendo desde Talengo con entidades financieras de primer nivel. Trabajando en profundidad con sus equipos de Dirección Regional, con SS.CC. de Territoriales y con todo el Comité de Dirección de la misma.
Nuestra conversación comienza siempre por conocer las prioridades de negocio. A partir de ahí bajamos a qué tendrían que hacer de forma diferente sus equipos y qué puede requerir por parte de los responsables. Hay una pregunta clave, ¿qué están haciendo o dejando de hacer para mantener esa situación? Con ello obtenemos pistas muy valiosas sobre los indicadores de gestión, de ratios de utilización de herramientas comerciales y de proactividad comercial, que son los mismos que después vamos a emplear como indicadores de los planes de acción que generemos.
En los proyectos realizados hemos revisado periódicamente en el ámbito financiero tanto el Margen Ordinario, los Recursos, las Comisiones recurrentes y el porcentaje de Morosidad. En el ámbito de Clientes: número de clientes, vinculación y calidad percibida. En los procesos: utilización de herramientas comerciales, simulaciones y ratio de eficacia comercial. En el ámbito de personas: número de contactos, productividad, ratios de éxito y clima.

En síntesis, hemos dialogado con la Alta Dirección en sus propios términos, haciéndonos eco de sus preocupaciones o prioridades de negocio. Después hemos traducido esa conversación en indicadores de negocio, de clientes y de proceso. Vinculando las acciones de las personas mediante formatos rigurosos y que permitan seguir la trazabilidad del esfuerzo, conseguimos que tanto el desarrollo de las personas, como la consecución de los objetivos de negocio, sean no sólo posibles, sino que se convierta en una dinámica que se realimenta positivamente. Y a la vista de los resultados obtenidos, particularmente útil y eficaz cuanto más difíciles son las circunstancias de mercado.