Los retos que mueven a los grandes directivos

En executive search existe un momento en el que las reglas tradicionales de atracción de talento cambian. Cuando hablamos de un CEO de una gran multinacional, un Country Head de un banco de inversión o un miembro de un comité de dirección con una trayectoria consolidada, el siguiente movimiento profesional rara vez se explica únicamente por una mejora salarial o por un título más atractivo.

En ese nivel, muchos ejecutivos buscan otra cosa: un reto que merezca la pena.

Después de años alcanzando posiciones de máxima responsabilidad, gestionar una organización que funciona correctamente puede resultar menos estimulante que recibir un mandato para transformarla. Una reestructuración compleja, una internacionalización, un cambio radical del modelo de negocio, una integración, un reposicionamiento tecnológico o la recuperación de una compañía que ha perdido competitividad, pueden convertirse en argumentos de atracción extraordinariamente poderosos.

Y algunos de los movimientos más reconocidos de la historia empresarial ilustran precisamente esta lógica.

Lou Gerstner e IBM

Cuando Lou Gerstner llegó a IBM en 1993, procedía de RJR Nabisco y anteriormente había desarrollado buena parte de su carrera en American Express y McKinsey. No era un ejecutivo tecnológico.

IBM, además, atravesaba uno de los momentos más delicados de su historia. Su futuro estaba seriamente cuestionado y se debatía incluso la posibilidad de dividir la compañía. Gerstner decidió mantenerla integrada y lideró una transformación que modificó tanto su estrategia, como su cultura y su orientación hacia el cliente.

¿Cuál es el reto? Un ejecutivo ya ampliamente reconocido acepta ponerse al frente de una organización muy compleja, en un sector que no era el suyo y en un momento en el que las decisiones tomadas podían determinar la supervivencia de la compañía.

Alan Mulally y Ford

Algo similar ocurrió con Alan Mulally. En 2006 dejó Boeing, donde era CEO de Boeing Commercial Airplanes, para asumir la dirección de Ford. La automovilística necesitaba una transformación profunda y el propio Bill Ford explicó entonces que el proceso requería un ejecutivo que ya hubiera liderado una gran organización industrial en circunstancias difíciles.

Mulally impulsó posteriormente el conocido plan One Ford, simplificando la organización y alineando las operaciones globales alrededor de una misma estrategia. Ford reconoce su etapa como una transformación global de la compañía.

¿Cuál es el reto? Pasar de liderar una de las compañías industriales más sofisticadas del mundo a dirigir otra gran corporación que necesitaba ser reconstruida. No era simplemente un puesto de CEO, sino que había un problema complejo que resolver.

Sergio Marchionne y Fiat

Marchionne llegó a la dirección de Fiat en 2004 procedente de otros sectores y asumió una compañía inmersa en un proceso de reestructuración y reposicionamiento. Pocos meses después hablaba públicamente de reorganizar Fiat para construir una estructura más ágil, eficiente y competitiva y de impulsar una auténtica transformación cultural.

Su trayectoria posterior incluiría no sólo la recuperación de Fiat, sino también la alianza e integración con Chrysler y la reconfiguración del grupo. En una intervención posterior, el propio Marchionne enumeraba entre los grandes hitos de su gestión “the turnaround of the business in 2004” y la transformación de Chrysler.

¿Cuál es el reto? Su carrera representa muy bien una tendencia que encontramos en determinados líderes a no evitar la complejidad, sino a sentirse atraídos precisamente por ella.

De construir una carrera a construir un legado

Estos ejemplos y otros ejemplos, ponen encima de la mesa que existe un cambio de motivación a medida que un ejecutivo avanza profesionalmente. Durante las primeras etapas de una carrera pesan especialmente el aprendizaje, la responsabilidad, la progresión jerárquica y la compensación. Posteriormente aparecen otros factores como la autonomía, capacidad de decisión, exposición al consejo o dimensión del negocio.

Pero cuando alguien ya ha ocupado posiciones de máxima responsabilidad, aparece una pregunta diferente: ¿Qué me queda por hacer que todavía merezca la pena?

Es entonces cuando el concepto de legado adquiere importancia.

Haber dirigido una gran organización es relevante. Haber conseguido transformarla cuando atravesaba una situación extraordinariamente compleja puede convertirse en el capítulo que define una carrera profesional.

Por eso, algunos de los mejores ejecutivos no buscan compañías perfectas, sino compañías en las que todavía haya algo importante que construir.

María Ferrer, socia de Talengo.