A todos nos ha ocurrido que en determinados momentos, vemos una situación con preocupación y por más vueltas que le damos, no acabamos de encontrar una alternativa válida. Es posible que acabemos cansados y frustrados. ¿Qué podemos hacer en esas ocasiones? ¿Hay alguna pauta que podamos seguir e incluso entrenar para salir rápidamente de esos estados puntuales? La buena noticia es que la hay y está sólidamente fundamentada. Veamos en primer lugar los fundamentos científicos.
Qué nos dice la Neurociencia:
Nuestras emociones y nuestra capacidad cognitiva están fuertemente condicionadas por nuestro estado corporal, especialmente en condiciones de cansancio o estrés. Particularmente en esos momentos, un análisis de una situación en la que veamos algo negativo puede inducirnos un estado emocional incómodo, lo cual a su vez estrechará nuestra capacidad de pensar en alternativas y nos hará sentir más estrés. Se inicia así una espiral negativa claramente detectada por los neurocientíficos y reflejada en la imagen A. En cambio, una apreciación abierta de opciones nos ayuda a generar posibilidades, lo cual contribuye a una emoción positiva, que a su vez realimenta positivamente el proceso, amplificándolo, tal como se refleja en la espiral B.
Qué puedo aplicar como hábito de gestión: 
Podemos sugerir varias estrategias desde tres “canales”, ya que cada uno de nosotros suele tener una lente preferida para mirar la realidad, ya sea la razón, la emoción o el instinto:

• Desde la razón: para quienes son muy analíticos y racionales, si se sorprenden inmersos en la espiral A, pueden considerar que “si sólo estoy viendo lo negativo es que no estoy siendo objetivo”, en ese caso, ¿qué otros aspectos hay?, ¿qué encuentro positivo, o al menos neutro?. Si se trata de una negociación o de intereses aparentemente contrapuestos, ¿cuáles hay también en común?, o ¿hay algunos beneficiosos para la otra parte y neutros para mi, o viceversa? Otra alternativa es dirigir nuestra atención en otro sentido: ¿Qué es exactamente lo que te gustaría conseguir?, ¿Cuándo te gustaría conseguirlo?, ¿Cómo verás que lo has obtenido?,

• Desde la emoción: para atemperar las emociones, podemos plantearnos las siguientes cuestiones, respecto a lo que quieres conseguir ¿qué otras situaciones similares ya has resuelto en el pasado?, ¿qué puedes aplicar a esta?, ¿con qué recursos personales ya cuentas?. Podemos también sencillamente ser conscientes de qué estamos sintiendo y “etiquetar” esa emoción. Ese sencillo acto disminuye la intensidad emocional y nos permite recuperar mayor perspectiva. Desde ahí, podemos imaginar que ya hemos conseguido lo que pretendemos y pensar entonces, qué más cambiaríamos o mejoraríamos.

• Desde la corporalidad: para mitigar el estrés, una actividad física que suponga un “interruptor” resulta rápida y efectiva, por ejemplo dar un corto paseo y notar conscientemente la brisa fresca en la cara, o el sol en tu frente. Respirar de manera consciente con el siguiente patrón: inspirar contando 4 ó 5 segundos, realizar una pausa de la misma duración; espirar contando los mismos segundos y realizar otra pausa de la misma duración, antes de reiniciar la secuencia. Repitiendo este patrón 5 ó 6 veces, inducimos una sensación de calma. Otro recurso muy simple pero muy efectivo también puede ser recordar por unos instantes tu lugar preferido de vacaciones y reconectar con lo que para ti representa. Una vez hayamos bajado las “revoluciones” podremos volver a mirar la situación desde una perspectiva distinta

Puedes elegir la que mejor encaje con tus preferencias personales, o combinarlas. En cualquier caso, te invitamos también a probar justamente aquellas que menos familiares te resulten.

Cesar Fernández, Director Asociado en Talengo conversa con Silvia Ciurana Directora de Formación de CaixaBank sobre el ‘Proyecto Valor’ implementado recientemente por la entidad financiera con el objetivo de “alcanzar los resultados mejorando la forma de trabajar”, o lo que es lo mismo, “hacer negocio a través de las personas”.

CF ¿Antes de abordar el proyecto, se ha llevado acabo un proceso de reflexión y diagnóstico?
SC Así es, a través de entrevistas al equipo directivo, informes de clima y análisis del entorno se pretende adaptar el proyecto Valor a la realidad organizacional de cada dirección territorial, para ajustar los objetivos del proyecto a las necesidades de las personas y a los retos del negocio.
CF ¿Cómo se ha priorizado el proyecto?
SC Una vez analizado el entorno, las prioridades de negocio y las capacidades de los profesionales, el proyecto trata de atajar los gaps de desarrollo que puedan existir a través de herramientas concretas como la evaluación y feedback 180 grados, programas formativos ad-hoc (Calidad Relacional) y sesiones de desarrollo en nuestro Centro de Desarrollo Directivo y en las mismas territoriales.
CF ¿En el plan de acción como se ha enfocado la motivación de los equipos?
SC Cada territorial realiza planes de acción con el equipo directivo de la territorial y de la  red comercial, estableciéndose acciones concretas, hitos y plazos para su realización. Estos planes buscan también generar un cambio en la forma de trabajar optimizando los recursos y los procesos para conseguir los objetivos, incrementando la motivación por lograrlos y la actitud e implicación de los profesionales.
CF ¿Habéis podido evaluar los resultados?
SC Este es un punto clave como medio para consolidar los logros y el aprendizaje adquirido. Hacer un seguimiento de la aplicación de los planes de acción y de sus resultados permite apalancar los logros y analizar las desviaciones como fuente de áreas de mejora. Esta evaluación de resultados ha sido una parte fundamental del proyecto ya que ha permitido constatar que la aplicación sistemática de los modelos comerciales tiene un impacto muy positivo en el negocio. Por ello es importante invertir tiempo en analizar y decidir cuáles van a ser los retos sobre los que focalizar y cuál va a ser el procedimiento para conseguirlos así como las necesidades de desarrollo para las personas que dichos retos requieren.

En ocasiones parece difícil demostrar el impacto de la formación sobre los proyectos de desarrollo y, más aún, si se trata de vincularlos a resultados de negocio. Da la impresión además, de que el lenguaje que hablan la Alta Dirección y los equipos de Formación y Desarrollo están muy alejados.

En efecto, puede ser así en general, pero esa distancia se elimina si nos adaptamos al lenguaje y los indicadores de gestión. ¿Cómo hacerlo? Mediante la lógica del Cuadro de Mando Integral: a la Alta Dirección le interesan la Cuenta de Resultados, el Balance y otros ratios financieros.
Eso se conseguirá si logramos la confianza y fidelidad de un número significativo de clientes de determinados segmentos, lo que ocurrirá si nuestros procesos internos son eficientes y están alineados con las expectativas de los clientes.
Para que eso ocurra, nuestros profesionales deben contar con la información, formación y actitud adecuada. Si nosotros, como especialistas en Formación y Desarrollo, actuamos en ese último ámbito sobre un responsable de equipos comerciales, ¿cómo repercutirá en sus resultados? Las cosas cambiarán, por ejemplo, si varía sus hábitos y pautas de seguimiento e incrementa la visión estratégica de sus equipos, si comparte los porqués, si explica el impacto global de cada “pequeña” venta, destacando y generalizando rápidamente las mejores prácticas, o utilizando herramientas de simulación y determinados protocolos de atención.
Así conseguirá que sus equipos varíen en sentido positivo los métodos de trabajo, con lo que logrará incrementar la productividad, mayor generación de contactos y mejor planificación y seguimiento de las acciones comerciales. Esto, a la vez, incrementará la fidelización y vinculación de clientes, así como su satisfacción y calidad percibida. Todo lo anterior se traduce en captación de nuevos clientes o nuevos saldos, lo que repercute positivamente en la Cuenta de Resultados y en el Balance.
¿Por qué utilizar metodologías de coaching o incluso de coaching de equipos?
Porque lo realmente difícil no es saber qué hay que hacer; esto está escrito y explicado normalmente con profusión. Lo realmente difícil es aplicarlo, y para eso, lo que nadie suele decir, es que hay que vencer miedos y preocupaciones, ser capaz de salir de la “zona de confort” y afrontar situaciones incómodas. Ser capaz de aceptar la incertidumbre y afrontarla conjuntamente con los equipos, transformándola en esperanza y coraje. Es necesario alimentar lo positivo que ya tenemos y no sólo mirar “lo que falta”. Hay que saber descubrir oportunidades donde otros sólo ven “lo habitual”.
Pero todo ello exige “reinventarse”: encontrar otra manera propia y personal de hacer las cosas para combinar los recursos y fortalezas que ya tenemos con lo que necesitamos incorporar como novedad. Supone ser capaz de propiciar y potenciar las aportaciones de los equipos, de darles seguridad, de convertir sus prevenciones en algo que no hay que obviar, sino darle espacio para conversar y para convertir en reto.
Lo anterior no es algo teórico, sino la mera descripción de lo que llevamos años haciendo desde Talengo con entidades financieras de primer nivel. Trabajando en profundidad con sus equipos de Dirección Regional, con SS.CC. de Territoriales y con todo el Comité de Dirección de la misma.
Nuestra conversación comienza siempre por conocer las prioridades de negocio. A partir de ahí bajamos a qué tendrían que hacer de forma diferente sus equipos y qué puede requerir por parte de los responsables. Hay una pregunta clave, ¿qué están haciendo o dejando de hacer para mantener esa situación? Con ello obtenemos pistas muy valiosas sobre los indicadores de gestión, de ratios de utilización de herramientas comerciales y de proactividad comercial, que son los mismos que después vamos a emplear como indicadores de los planes de acción que generemos.
En los proyectos realizados hemos revisado periódicamente en el ámbito financiero tanto el Margen Ordinario, los Recursos, las Comisiones recurrentes y el porcentaje de Morosidad. En el ámbito de Clientes: número de clientes, vinculación y calidad percibida. En los procesos: utilización de herramientas comerciales, simulaciones y ratio de eficacia comercial. En el ámbito de personas: número de contactos, productividad, ratios de éxito y clima.

En síntesis, hemos dialogado con la Alta Dirección en sus propios términos, haciéndonos eco de sus preocupaciones o prioridades de negocio. Después hemos traducido esa conversación en indicadores de negocio, de clientes y de proceso. Vinculando las acciones de las personas mediante formatos rigurosos y que permitan seguir la trazabilidad del esfuerzo, conseguimos que tanto el desarrollo de las personas, como la consecución de los objetivos de negocio, sean no sólo posibles, sino que se convierta en una dinámica que se realimenta positivamente. Y a la vista de los resultados obtenidos, particularmente útil y eficaz cuanto más difíciles son las circunstancias de mercado.

Esta afirmación es bastante habitual en situaciones de desarrollo de habilidades directivas o tras el resultado de un 360º feedback. En realidad, es bastante frecuente entre Directivos y hasta nos atrevemos a decir que “es normal y comprensible”. Y lo que es peor, muy difícil de cambiar desde la perspectiva habitual, dicotómica como veremos a continuación. ¿A qué asocia un Directivo el comunicar o el influir? A transmitir, a “trasladar” ideas o información, a conseguir que se haga realidad su planteamiento. Por tanto, son otros los que deben escuchar. Si él escucha no está “por definición” en un “rol directivo”, sino más bien “seguidor”, en consecuencia, no es algo que deba formar parte de la esencia de mi rol, sino que es más bien algo ocasional o forzado para “gestionar equipos” o tratar ocasionalmente a algún cliente. Desde esta dicotomía, realmente no tiene demasiado sentido escuchar de verdad (y por eso no es muy habitual). Una opción diferente: ¿Y si entre “comunicar” desde un estilo directivo y “escuchar” -más de seguidor- hubiera una tercera opción? ¿Qué ventajas tendría y cómo ponerla en práctica? La tercera opción sería un estilo de comunicar o influir que podríamos denominar “guiar”: consiste en mantener nuestra propia perspectiva y a la vez, explorar de manera genuina y abierta otras perspectivas. Eso incluye hacer preguntas de las que no se sabe la respuesta. Supone construir conjuntamente con las aportaciones de otras personas. Supone retar supuestos habituales. Supone compartir intuiciones y solicitar opiniones al respecto. Es una combinación dinámica de escuchar y comunicar, construyendo conjuntamente nuevas posibilidades. ¿Para qué nos puede servir?   Si consideramos que estamos en un entorno VUCA (elevada volatilidad y velocidad de los cambios; incertidumbre, complejidad y ambigüedad) justamente resulta clave para aprender de manera continua, para percibir con rapidez posibles cambios de tendencias. Para instaurar en nuestras organizaciones diálogos que permiten dar sentido a los cambios y adaptar con agilidad la estrategia. Permite integrar la diversidad como eje del desarrollo propio, de nuestros colaboradores y de oportunidades de negocio. Permite también, respecto a nuestros equipos, descubrir motivaciones, preocupaciones y sueños. Permite, en definitiva, re-enmarcar situaciones que pueden parecer amenazadores en oportunidades de desarrollo profesional y de contribuir a diseñar el futuro de la organización.

Por Cesar Fernandez Director

Todos los artículos del autor

Un jefe “Tom-Tom” es aquel tipo de Jefe que si vas bien, pasa el tiempo y no te dice nada. En cambio, si te desvías un poquito, no para de repetirte instrucciones, aunque algunas no sean factibles. Además, se supone que es él quien sabe y tiene todas las respuestas. Evidentemente, no habrá integrado los cambios más recientes de su entorno y tendrá difícil adaptarse a circunstancias imprevistas. Si funciona bien, en el mejor de los casos, puede llegar a generar dependencia y dificultar que aprendamos por nosotros mismos.
Sin embargo, el Jefe “Videojuego” es capaz de acoger a un jugador novel y transmitirle la esencia de la misión y cómo él puede contribuir desde su papel. Además, dosifica la dificultad de los retos, las explicaciones y los elementos a utilizar conforme avanza el nivel de madurez del jugador. También es capaz de mostrarle cuál es su nivel con claridad, qué le falta para llegar al siguiente y cómo puede acelerar ese camino mediante objetos (metodología) o ganando experiencia (entrenamiento específico). En ocasiones, incluso es capaz de diseñar un reto “élite” específico y con mayor dificultad, para poner a prueba una habilidad concreta. Su feedback es sistemático, frecuente y con un formato claro, destacando en particular los logros y lo que ha obtenido la persona en relación a su punto de partida previo. En ocasiones, incluso, se invita a compartir los logros con tu comunidad.
El jefe Videojuego tiene también la habilidad para incrementar los grados de libertad, la complejidad de factores y el riesgo, a medida que se ha ido consolidando no sólo la experiencia, sino también el criterio y la capacidad de leer la situación con acierto, eso sí, dejando bien claro cuáles son los límites (de recursos, de tiempo,..) y cuáles las reglas de acción que son factibles y tolerables. Además, es capaz de mostrar cuál puede ser el siguiente reto, o la posible recompensa, o las posibles dificultades a vencer, o posibles nuevas opciones. De esta manera te orienta en un avance continuo hacia el futuro y la integración de nuevos elementos que mejoran tu rendimiento y aumentan tu capacidad.   Con todos los elementos anteriores, no es de extrañar que determinados vidojuegos “enganchen” y resulten altamente atractivos.
¿Cómo se relaciona lo anterior con la gestión de los Millenials? Hay que tener en cuenta, en primer lugar, cuál es realmente su escala de valores y sus elementos de motivación, muy diferente de la de sus jefes, en ocasiones “baby boomers” o generación “X”. Desde esas ópticas es frecuente escuchar frases como “no tienen compromiso”; “no hay quien los entienda”; “no quieren seguir nuestro modelo de evolución profesional”. En realidad, sus elementos de motivación clave son:

• Involucrarlos, que se sienta parte de un proyecto
• Que encuentren propósito en aquello que hacen y que contribuya a su desarrollo
• Tener ilusión por el siguiente paso o reto
• Poder trabajar en equipo, de igual a igual
• Tener feedback constante de su desempeño y su evolución
• Poder disfrutar del camino, no sólo de una posible recompensa lejana

Por tanto, si nos toca gestionar perfiles con estas características, probablemente necesitamos evolucionar hacia los comportamientos de un “Jefe Videojuego”.