La alta dirección en tiempos de COVID- La importancia de la compasión y la empatía

“Cuando no sabes a dónde vas, todos los caminos son buenos”

Lewis Carroll

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, habla en #StayHuman, iniciativa promovida por la consultora especializada en comunicación Llorente y Cuenca, sobre el liderazgo en momentos de incertidumbre.

“Hoy, cuando tenemos el mundo patas arriba y un gran cisne negro ha venido a cambiarnos todas las respuestas, se hace más necesario que nunca entender la esencia del liderazgo, el arte de servir y comprometerse con un propósito.” Lograr la cercanía en estos momentos de distancia social y confinamiento ha supuesto todo un reto para los directivos. Esto, sumado a las difíciles situaciones que viven las personas, ha hecho que los altos cargos adoptasen nuevas habilidades que hasta ahora permanecían ajenas a la gestión de una compañía.

Sobre el liderazgo, Marta García-Valenzuela afirma que ” ahora debe ser global, tanto en la dimensión personal como en la profesional, y además muy humanizado. Porque lo que diferencia a un líder de un gestor es su propósito de hacer un mundo mejor generando un impacto positivo a su alrededor que mejore la vida de las personas con las que se relaciona. Los líderes que inspiran destacan por su capacidad para gestionar las emociones, las suyas propias y las de sus equipos, por saber acompañar la emoción del equipo desde la empatía y la cercanía. Al final, lo que mueve y conmueve a las personas es lo que nos emociona. El orgullo de pertenencia y el compromiso se generan demostrando a los profesionales que la organización se preocupa por ellos, de forma genuina y sincera, y que pone su bienestar y seguridad por delante de otros aspectos de gestión.”.

 

Puedes leer el artículo completo en #Stayhuman.

 

 

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Marta García-Valenzuela defiende el trabajo inteligente

Para Marta García-Valenzuela, socia en Talengo, el debate sobre la diversidad de género en las empresas “no debe girar en torno a la conciliación sino en torno al trabajo inteligente”. García-Valenzuela entiende que “las medidas de conciliación pueden llegar a ser jaulas de oro para las mujeres” por lo que aboga por el desarrollo del trabajo inteligente.

García-Valenzuela, experta en Diversidad y Liderazgo Inclusivo, ha participado junto con Elvira Vega, subdirectora general de Personas y Organización de Mapfre, en la última jornada de #MujeresQueTransforman, organizada por Afi Escuela de Finanzas. Las expertas han dado su opinión sobre la importancia de la diversidad de género en las empresas, las medidas de conciliación y la diversidad generacional.

Respecto a la diversidad de género, García Valenzuela ha señalado que “hay que evitar los sesgos inconscientes y dejar de gestionar desde la simpatía, eligiendo a aquel que es similar a ti, y empezar a gestionar desde la empatía, valorando lo que aporta la diversidad”.

Puedes leer la noticia de este encuentro en Futuro a fondo

 

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Marta García-Valenzuela en el foro “Mujeres que transforman”

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, participó en el foro enmarcado dentro de la iniciativa “Mujeres que transforman”, organizado por Afi Escuela de Finanzas.

En este foro, tuvo lugar la conversación entre Marta García-Valenzuela y Elvira Vega, subdirectora general de Personas y Organización de MAPFRE (Coordinación Internacional). Moderado por Mónica Guardado, socia directora Afi Escuela de Finanzas, giró entorno a la necesidad de apoyar la diversidad dentro de las organizaciones, impulsando el liderazgo femenino y el talento inclusivo.

Puedes leer la noticia completa aquí.

 

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La diferencia de edad, vital para crear equipos competitivos, Marta García-Valenzuela

Las organizaciones diversas son una necesidad no solo para que las compañías sean un reflejo de la sociedad, sino porque resulta rentable.

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, en este artículo publicado por Expansión, habla junto con otros expertos de referencia, sobre la importancia de gestionar la diversidad. En palabras de Marta: “Dentro de las características comunes que tiene cada generación y que pueden ayudar a entenderlas mejor desde la empatía, es fundamental atender a las diferencias individuales y al ciclo vital de cada profesional”. Para conseguirlo propone las conversaciones de carrera del líder con sus equipos, “son críticas para este trabajo”.

La convivencia de personas de diferentes generaciones enriquece a la empresa en muchos sentidos y resulta posible gracias a nuevas metodologías agile. Uno de los aspectos más importantes es el que se conoce como “reverse mentoring”, cuando las personas jóvenes forman a las más veteranas de la organización. Baby-boomers (nacidos entre 1946 y 1965) y millennials (1981 y 1993) conviven y comparten lo mejor de cada una de sus generaciones.

Los grupos de trabajo diverso ya son una realidad en organizaciones tan diversas e importantes como Lilly, Roche o Cepsa. Estas compañías prestan especial atención a conseguir que, independientemente de su fecha de nacimiento, todas las personas se sientan incluidas en la organización. Para lograr la inclusión efectiva, las compañías desarrollan programas especialmente destinados a este objetivo. Un ejemplo son los programas de Inclusión Consciente desarrollados por Lilly, como explica María Alonso, diversity champion y directora de legal en esta compañía.

Puedes leer la noticia completa publicada en Expansión aquí.

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El pasado 23 de junio Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo, participó en la jornada organizada por Vectio sobre el papel de la mujer en el sector de la ingeniería.
Marta García-Valenzuela tuvo ocasión de reflexionar sobre la importancia de la #Diversidad en este contexto con dos personas muy relevantes en el sector: Inés Sánchez de Madariaga y Ana González.

“Parece que los estereotipos de género empiezan a afectar entre los 5 y 7 años”

García-Valenzuela puso de manifiesto como la situación de las mujeres en el sector de la Ingeniería sigue teniendo una representación muy inferior a la que debería. De hecho, explicó, todos los estudios demuestran que se están perdiendo vocaciones técnicas en las mujeres. Hay grandes corrientes que apoyan aumentar las vocaciones en las estudiantes porque parece que los estereotipos de género empiezan a afectar entre los 5 y 7 años. Es en ese momento dónde tenemos que recuperar la vocación de las mujeres por las salidas técnicas.
Inés Sánchez de Madariaga, directora de la Cátedra UNESCO de Políticas de Ciencia, habló de la importancia de este tipo de eventos para crear conciencia, ya que ayudan a que la sociedad conozca la necesidad que existe de mujeres en diversos ámbitos profesionales, especialmente en el de la ingeniería.
Por su parte, Ana González, planificadora de transporte en WSP en Inglaterra, puso de manifiesto la responsabilidad de las mujeres que ya están en el ámbito laboral para ser valientes expresando públicamente sus ideas en un entorno donde predominan los hombres y aportar la diferencia en términos de ideas, diversidad y de cómo hombres y mujeres abordamos las situaciones de un modo distinto.
VIDEO RESUMEN DEL EVENTO – CORTESÍA DE VECTIO

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Empresas y «millennials», el reto de adaptarse o morir – TALENGO

La entrada de los «millennials» en el panorama laboral está revolucionando la manera en la que las empresas entienden el trabajo. Según el informe anual de Deloitte sobre esta generación —elaborado a través de encuestas a 7.700 «millennials» de 29 países del mundo—, en 2020 dos de cada tres miembros de esta generación esperan haber dejado su actual empleo por otro mejor. En concreto en España es un 52% el que asegura que confía en ocupar otro puesto de trabajo en otra compañía. Sin embargo, el sueldo no es el único motivo, pues un 87% de los encuestados consideran que el éxito de una empresa debería medirse en más aspectos que en el puramente económico, como por ejemplo, el talento.
Este aspecto lo profundiza Alberto Díaz, socio director de Migration (Digital Migration Partners). Este experto explica que, en general, debido a la forma de trabajo tradicional de las grandes empresas, los «millennials» comienzan a sentirse atraídos por otros proyectos que les aporten además otro tipo de compromisos, como puede ser que el trabajo tenga un impacto social. «Antes alguien se licenciaba y aspiraba a trabajar en grandes empresas, pero ahora están interesados en trabajos más excitantes, motivadores», asegura. Estas experiencias, cuenta, las encuentran en mayor medida en proyectos concretos, y suelen ser las startups las que los incorporan, y no las grandes compañías.
Además, la perspectiva de los «millennials» a la hora de buscar un empleo conlleva también otras motivaciones, como una mayor flexibilidad laboral, formas de trabajo más informales, el poder trabajar más rápido, o el hecho de poder participar en las decisiones. Por ello, explica Díaz, las empresas deben reflexionar sobre lo que él denomina su diseño organizacional. «Tienen que hacerse tres preguntas: cómo trabajar, cómo organizarse y cómo liderar para ser mucho más atractivas para los “millennials”», asegura. A su juicio, para poder retener el talento de estos jóvenes, las compañías deben trabajar de forma más transparente y rápida, dar responsabilidades a varios niveles y dar importancia al equipo a la hora de liderar proyectos y tomar decisiones.

Trato heterogéneo

Adaptarse a estas necesidades, considera Díaz, es acercarse al éxito desde el punto de vista del negocio, pero también del del talento. «Construyes una ventaja competitiva porque logras atraer a las personas con más talento, lo que derivará también en beneficio económico», asegura. Sin embargo, no se puede tratar de la misma manera a todos los «millennials». Así lo afirma Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de y Liderazgo inclusivo de Talengo: «Hay tendencia a tratarles de forma homogénea, y son muy diferentes, por lo que hay que desarrollar estrategias diferentes».
El principal riesgo de esta generación, asegura esta experta, es el de fuga, pues las estrategias habituales llevadas a cabo hasta ahora por las empresas no son suficientes para retenerlos en ellas. Por ello, dice esta experta, los líderes tienen que conocerlos bien, ver los puntos clave en que destaca su talento, explicarles qué partes del proyecto les ayudará a crecer y resultarán más interesantes y cuáles son las menos atractivas… etc. Sin embargo, explica García-Valenzuela, todos tienen que llegar a la misma conclusión: el éxito es una mezcla del valor que aportan todas las generaciones. «Hay que dar un giro en la gestión del talento diverso. Pero no hay que poner el foco solo en los millennials, sino en los modos de liderazgo. Hay que conseguir una melodía en función de lo que aporta cada líder por separado, la diversidad es una fuente de valor, y no de conflicto», propone.
Esta idea la comparte Ana Sarmiento, experta en estrategias laborales para millennials vinculada a grandes multinacionales como BMW, MINI, Rolls Royce…etc. A su juicio, no se está valorando lo suficiente la aportación que todas las generaciones pueden dar a una empresa.«Los unos están despreciando lo que tienen los otros, digamos que la vieja guardia no está reconociendo el aporte que pueden hacer los “millennials” como por ejemplo, algo que me parece importantísimo, la forma de consumir, que ha cambiado totalmente. Las empresas no pueden olvidar de que van dirigidas a personas como ellos», explica.

«Un mundo mejor»

La falta de compromiso, considera Sarmiento, no es algo que les falte a los millennials, cosa de la que muchas veces se les acusa. La cuestión está, continúa Sarmiento, en que esta generación se compromete con cosas que les gustan, tienen «pasión por el trabajo». De este modo, en general, buscan ser felices con lo que hacen, es decir, «necesitan hacer del mundo un lugar mejor», y si no lo consiguen, si sienten que no tienen esa oportunidad, es cuando se frustran y dejan el empleo.
Algunas compañías son conscientes de la situación y tratan de adaptarse, afirma Sarmiento, aunque de momento son mayoritariamente las empresas de vanguardia las que llevan a cabo esta transformación. «Están muy preocupadas porque se dan cuenta de que si no consiguen retener el talento joven, no van a prosperar el día de mañana. Porque si la gente se va, va a llegar un momento en que no quede nadie. Y no hay que esperar a no tener gente para reaccionar», concluye.

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¿Estamos listos para impulsar la Diversidad en la compañía?

Hace unos días, leía un interesante artículo en Leaderonomics “4 ways to cultivate gender diversity in your organisation” y realmente me hizo pensar en cómo en España, el impulso a la diversidadcada vez está más presente en las estrategias organizativas.
A veces me pregunto si el camino que estamos iniciando es el correcto y tiene la suficiente velocidad, y algunas de las reflexiones del artículo me parecen ciertamente relevantes para compartirlas y generar un debate.
La mayoría de las organizaciones aspiran a ser inclusivas y a abrazar la diversidad, valorar las diferencias y lograr un alto compromiso de sus profesionales, pero a la hora de la verdad ni las percepciones son las esperadas, ni los números avanzan como deberían.
Cada vez, hay más organizaciones que incorporan la diversidad como un valor organizativo, pero siguen sin dedicar un espacio a la estrategia de diversidad dentro de sus Comités de Negocio, ni valoran a sus líderes por la inclusión que generan en sus equipos.
Quizá el punto de partida es lo que deberíamos cambiar, ya que la Gestión de la Diversidad debe ser un imperativo moral, efectivamente ligado a misión, visión y valores, pero sobre todo tiene que tener un impacto en el negocio y estar en el negocio. No concibo ninguna estrategia de Diversidad que no analice el valor de ésta PARA el negocio, como palanca de transformación y aceleración de los pilares estratégicos.
Creo firmemente que la digitalización y la diversidad son las dos palancas que están cambiando el mundo tal y como lo conocemos y aquellas organizaciones que logren alinear su cultura y talento con estas palancas, serán las que realmente aporten un valor económico y social.
En el artículo mencionado echo de menos una visión de diversidad más amplia, que se centre en el talento real que una organización requiere. El género es una de las dimensiones que nos dan identidad, al igual que la edad, la nacionalidad, la cultura, valores o educación que hemos recibido, diversidades visibles pero también invisibles. Efectivamente dar un impulso a la Diversidad de Género es absolutamente necesario, pero siempre que entendamos que lo que enriquece a una organización es el talento diverso, donde todos los profesionales pongan en valor su diferencia y aporten nuevas formas de hacer y liderar. No tendría sentido invertir en programas de aceleración de las carreras de las mujeres si luego no existe una cultura corporativa inclusiva, que fomente que estas mujeres puedan liderar y transformar la organización desde la autenticidad, aportando otro punto de vista más amplio.
También creo que sin el convencimiento y apoyo expreso de la alta dirección en estos proyectos, como líderes y embajadores de diversidad, seguirán siendo asuntos de las áreas de Recursos Humanos y se entenderán como un coste y no como la única forma de ser valiosos y competitivos.

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¿Están listas las empresas para los senior?

Conocer las fortalezas de la plantilla y gestionar sus expectativas son los pilares de una nueva gestión de personas necesaria para no perder el conocimiento de los sénior. Aunque aún escasean las empresas que tienen políticas para preservar este talento
Un buen estado de salud y lucidez mental, una nutrida y válida agenda de contactos, la experiencia de éxitos y fracasos y la empatía de miles de relaciones profesionales convierten a los sénior en un cóctel perfecto laboral pero ¿prescindible?, porque hace tiempo que los mayores de 45 años han pasado a engrosar eso que se denomina colectivo en riesgo de exclusión social. Aunque algunos expertos afirman que no es que padezcan más el despido que otras generaciones, sino que tardan más en regresar al mercado laboral, este juego de palabras no soluciona la pérdida de talento del que ya empiezan a arrepentirse algunas organizaciones. Por ejemplo, Marta García-Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, apunta que “siempre se ha destacado que la crisis que sufrió el sector financiero no habría sido tan grande si no se hubiera prejubilado a una generación de profesionales que hubiera actuado con una mayor cautela, porque habían gestionado otras crisis antes”. Añade que “el coste de no contar con su talento ha sido altísimo, muy superior a si hubieran seguido en la entidades con sus salarios”. A este ‘despilfarro’, García-Valenzuela suma otro nada despreciable en otros sectores: “Perder las relaciones de confianza que tienen con los clientes supone un elevado coste económico que no se suele concretar ni valorar”.
Las empresas tendrán que compaginar fórmulas contractuales a medida de cada profesional
Esta es una de las lecciones que parece que algunas organizaciones aún no han aprendido. Deslumbradas y aterrorizadas por la presión de una transformación digital necesaria, han dirigido su mirada a los nativos digitales a quienes se presume una serie de habilidades en la red prioritarias para ese cambio de modelo. Un reflejo de esta realidad son iniciativas como las convocatorias de empleo para menores de 30 años que lanzan buena parte de las firmas del Ibex 35. Sin embargo, algunas de las que apostaron por estos perfiles se dan cuenta de que se han quedado sin profesionales con otro tipo de habilidades que proporciona la experiencia laboral y que son imprescindibles para ser más competitivos. Elena Orden, consultora de PeopleMatters, destaca “la mayor motivación, responsabilidad y compromiso con el trabajo, menor rotación, redes de contacto valiosas, conocimientos y experiencia profesional y vital que es importante que transmitan a las nuevas generaciones”.

Políticas necesarias

Algunos responsables de recursos humanos son conscientes de ello. Así, Amalia Rodríguez, directora de recursos humanos de Heineken España, declara que “se trabaja mucho por el nuevo empleo, pero existe una gran inflexibilidad en el mercado laboral maduro. Resulta complicado si necesito modificar las condiciones laborales de un profesional en plantilla, contratado para una actividad obsoleta y cuyo salario ya no se corresponde”.
Desde el Observatorio GT, un órgano para la investigación, análisis y formación en materia de diversidad generacional, explican que “las empresas de la red del observatorio hace tiempo que están analizando sus pirámides de población. De hecho, se puede decir que desde el año pasado están poniendo en marcha políticas de recursos humanos para gestionar los distintos colectivos que las componen y en especial los de mayor edad”.
Es muy importante diseñar programas de motivación a la carta y planes para que ejerzan de mentores
Una de las iniciativas dirigidas a gestionar este colectivo es la que hace unos años creó Gas Natural Fenosa y que puso sobre la mesa en un focus group organizado por IESE y Grupo Persona, uno de los utilizados para realizar el informe Cómo gestionar personas en una sociedad madura. La multinacional señala que, unas de las limitaciones de los mayores de 45 años es su frecuente resistencia a la movilidad, “algo cada vez más necesario para las empresas y que resulta imprescindible para cumplir los compromisos con el empleo adquiridos con los sindicatos”. Para ello crearon el programa de Trayectoria Extendida, entre cuyos objetivos se encuentra derivar a posiciones horizontales afines; pasar, en el caso del trabajo de campo, a posiciones de apoyo y revisión, en segunda línea (documentación de las operaciones) y el insourcing.
La salida natural de ésta y otras políticas en la gestión de personas la comenta Carlos Recarte, socio director de Recarte&Fontenla executive search: “Las empresas tendrán que compaginar diferentes fórmulas contractuales, con distintas políticas retributivas y planes de carrera en función de las necesidades y motivaciones de los empleados”. En esta nueva estructura, Orden propone que “en cada área de la empresa la diversidad, en todas sus acepciones, debe ser el núcleo de la gestión: generacional, de género, cultural y funcional. De esta forma las compañías pueden aprovechar las fortalezas de los mayores y, en general, de todo el talento de que disponen”.
Para García-Valenzuela, la transformación del departamento de recursos humanos pasa por “la gestión individualizada de oportunidades laborales, no podemos dar por hecho que el colectivo de mayores aporta, piensa o se comporta de manera homogénea. Es muy importante hacer programas de motivación a la carta, en la que ofrezcamos modelos de contratación flexible, más tiempo para dedicar a actividades fuera de la organización, programas de desarrollo de talento joven en los que ejerzan como mentores y, sobre todo, implicarlos en el diseño de estas soluciones. El futuro del área de gestión de personas es migrar a un área de gestión de expectativas».

Diversidad, consenso y coherencia

La convivencia de distintas generaciones en el lugar de trabajo es necesaria, aunque muchas organizaciones se empeñen en desequilibrar la balanza hacia el lado de los más jóvenes. Que dentro de unos años los mayores serán legión es una cuestión demográfica: en Europa viven 1,6 personas por cada una en edad de trabajar, y para 2060 se estima que serán dos. Andrés Fontenla, socio director de Recarte&Fontenla ‘executive search’, recuerda que “los programas de ‘mentoring’ han sido grandes protagonistas en las políticas de recursos humanos, y creo que entramos en un momento en que lo volverán a ser”. Su socio, Carlos Recarte, piensa que los actores que participarán en este nuevo entorno laboral no variarán: “Recursos humanos deberá seguir liderando la gestión del cambio y de la cultura de la empresa, contando con la activa participación de los diferentes líderes y profesionales de la empresa”. La diversidad, la coherencia administrativa y el consenso entre las distintas generaciones marcarán el futuro de la gestión de personas que tendrán que mirar más hacia adentro, preocuparse por lo suyo, para ser más competitivas. Marta García-Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, explica que “el invierno demográfico que está sufriendo Europa va a implicar que las organizaciones se vuelvan ‘human centered’ y que su verdadero cliente sea su propio talento, cada vez más escaso y necesario. Este reto supone poner en valor al talento sénior. Cuidar, desarrollar y potenciar el talento diverso, también el de más edad, en los roles que aporte más. Esa será la clave para triunfar”.

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Marta García-Valenzuela sobre Liderazgo Inclusivo – TALENGO

Iniciativas para mejorar el Liderazgo Inclusivo y la promoción de mujeres en puestos de resposabilidad

El programa Promociona
El artículo explica cómo esta iniciativa de la escuela de negocios ESADE prepara e impulsa a mujeres con alto potencial de liderazgo en temas de liderazgo, networking, comunicación finanzas o marketing.

La directora del proyecto Promociona, gabriela Uriarte afirma que  “Es muy importante fomentar el networking ya que, a día de hoy, las mujeres todavía no alcanzamos el nivel masculino al hacer contactos”.

Tras un proceso de coaching, la formación incluye un programa de mentoring, un proceso entre el consejero delegado de cada empresa y la mujer Promociona, en el que, en sesiones individuales, el consejero delegado trata de ayudar a la mujer en lo posible para conseguir mejorar su autoestima y ascenso profesional.

Tras las dos primeras ediciones del programa Promociona el éxito es manifiesto puesto el 30% de las participantes ha ascendido, un dato esperanzador hacia este tipo de programas de ayuda a la promoción de la mujer.

Programa de coaching de FEDEPE

FEDEPE es la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias y cuenta con un programa de coaching que se inspira en la aplicación de herramientas propias de la preparación dentro del alto rendimiento deportivo para mejorar habilidades de liderazgo.

“Me parece importante animar a las mujeres a que no renuncien a liderar, si así lo quieren. Porque queremos ver muchas más mujeres en muchos más puestos de responsabilidad, y creo que es una cuestión de sostenibilidad, productividad y rentabilidad”, afirma Ana Bujaldón, presidenta de FEDEPE.

A día de hoy ya han participado más de mil mujeres en el proyecto que ha proporcionado modelos de gestión para ayudarlas a liderar sus proyectos empresariales, además de un espacio donde compartir sus experiencias.

Talengo impulsa el liderazgo inclusivo

Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad y Liderazgo Inclusivo en Talengo, es a día de hoy un referente en el contexto de la diversidad y el liderazgo inclusivo en España. En el artículo de El Diario explica como su experiencia nos lleva a proponer un paso más.

“Los programas no hacen nada si no cambiamos la mente de los que toman las decisiones”, afirma García Valenzuela. Con esta idea surge el programa de Talengo que se centra en el papel de los altos directivos como medio de cambio, dirigido no solo a las mujeres, sino en la diversidad y el talento: “para promover la inclusión de todos aquellos individuos que rompen con el patrón mayoritario de la organización y aportan innovación y talento a la empresa”.

¿Quieres leer más sobre Diversidad y Liderazgo Inclusivo?

Informe Best Practices Diversidad en España.
Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad en Talengo entrevistada en el Foro Factor Humano 2016.
Talengo, protagonista de la conferencia sobre Diversidad y Liderazgo organizada por Intrama.
Faltan ‘role models’ femeninas que practiquen otro tipo de liderazgo.

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Marta García-Valenzuela en la Guía para el avance de la mujer Profesional – TALENGO

El 20 de septiembre, Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo, participó en la presentación de Womantalent de su Guía para el Avance de la Mujer Profesional ante más de 200 invitados en el Espacio Bertelsmann, patrocinador del evento, y con la presencia de la directora general de la Mujer de la Comunidad de Madrid, Maria Dolores Moreno.


Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo y Eva Serrano, presidenta de la Asociación Española de Mujeres Empresarias de Madrid (ASEME) y vicepresidenta de CEIM/CEOE, expusieron algunas de las soluciones que ellas mismas han aportado en el libro.
El trabajo recoge más de 50 entrevistas a altas ejecutivas que por primera vez se han unido en un foro público para poner voz a todas las mujeres profesionales en su camino de liderazgo. Para la elaboración de la Guía, las consejeras, CEO´s y directivas entrevistadas han analizado las barreras que han tenido que enfrentar como mujeres para alcanzar sus altos niveles de carrera y han aportado sus soluciones con el fin de servir de inspiración a instituciones y empresas.
Ver noticia completa en Womantalent.

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