Marta García-Valenzuela en la Guía para el avance de la mujer Profesional – TALENGO

El 20 de septiembre, Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo, participó en la presentación de Womantalent de su Guía para el Avance de la Mujer Profesional ante más de 200 invitados en el Espacio Bertelsmann, patrocinador del evento, y con la presencia de la directora general de la Mujer de la Comunidad de Madrid, Maria Dolores Moreno.


Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo y Eva Serrano, presidenta de la Asociación Española de Mujeres Empresarias de Madrid (ASEME) y vicepresidenta de CEIM/CEOE, expusieron algunas de las soluciones que ellas mismas han aportado en el libro.
El trabajo recoge más de 50 entrevistas a altas ejecutivas que por primera vez se han unido en un foro público para poner voz a todas las mujeres profesionales en su camino de liderazgo. Para la elaboración de la Guía, las consejeras, CEO´s y directivas entrevistadas han analizado las barreras que han tenido que enfrentar como mujeres para alcanzar sus altos niveles de carrera y han aportado sus soluciones con el fin de servir de inspiración a instituciones y empresas.
Ver noticia completa en Womantalent.

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Diversidad. Marta García – Valenzuela en el Foro Factor Humano

Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad en Talengo entrevistada en el Foro Factor Humano 2016:

El concepto de diversidad

Uno de los principales problemas es la falta de definición del término. Para nosotros se trata de todo aquel valor que tienen los profesionales, que les hace singulares y que es fundamental para que las compañías resuelvan sus retos estratégicos. En Talengo trabajamos en Diversidad desde el año 2003 y nos hemos dado cuenta de que es un concepto que ha evolucionado mucho. Hubo un origen asociado al género pero hoy se ha extendido a todas aquellas dimensiones que nos hacen singulares. La diversidad de cada persona se compone de una serie de identidades que todos tenemos: género, edad, origen, cultura, valores, estilos de pensamiento o formación.

¿Qué resultados obtienen las organizaciones con la Diversidad?

El valor del talento se vuelve exponencial. Generalmente hay patrones que se repiten y el talento se maneja como si fuera algo único. Generar equipos diversos mejora el resultado del negocio, el engagement de nuestros profesionales, nuestra empresa entiende mejor a los consumidores y además es un foco de Innovación.

¿Cuales son las mayores dificultades para implantar la Diversidad en las organizaciones?

Es una barrera que la diversidad no esté presente en la cabeza de los máximos ejecutivos. Talengo ha presentado el informe Best Practices Diversidad en España con 23 CEOs de grandes organizaciones que demuestra que cuando ellos dan el paso y están comprometidos desde los valores, las estrategias de Diversidad salen adelante. Por otro lado, otra dificultad consiste en dar por hecho que todas las decisiones que tomamos son racionales, cuando hay sesgos que no son objetivos. Todos nos sentimos más cómodos con perfiles más afines a nosotros, con lo cual a la hora de tomar decisiones sobre el talento promocionamos a perfiles parecidos a nosotros y no somos capaces de integrar todas las diferencias de los equipos. Una de las claves de la Diversidad es tener buenos Líderes Inclusivos que sean capaces de sacar toda esa potencia de sus equipos. Es una estrategia de negocio, pero tiene que nacer de una verdadera convicción y de valores personales, porque es una cuestión de ética, justicia y sostenibilidad para las organizaciones.

La empresa española

Queda camino por recorrer. En 2003 Talengo ya organizaba desayunos de sensibilización, en 2007 realizamos un estudio y este año el informe mencionado anteriormente y vemos que se está avanzando. Hay que pasar de que sea una moda a que sea una estrategia de negocio real, porque la diversidad y la transformación tecnológica son las dos palancas que cambiarán las organizaciones de éxito.

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Gestión de la Diversidad: Moda o Estrategia de Negocio

La diversidad, junto con la transformación tecnológica son los dos factores que están cambiando el mundo en el siglo XXI tal y como lo conocemos.

Hoy en día, ninguna organización puede gestionar su cadena de valor sin tener en cuenta aspectos como la globalización y la internacionalización de su negocio, la consolidación de la mujer en el mercado laboral y su situación actual de desigualdad, la convivencia de cuatro generaciones en el mismo entorno de trabajo o la ampliación del abanico de culturas, estilos y valores que están modificándose a nivel social.
Esta gestión de la Diversidad afecta a todos los stakeholders con los que se relaciona una organización. A nivel externo, tiene que ver con su marca, tanto para sus clientes y consumidores como para su capacidad de atraer talento y también a su compromiso social en el entorno donde opera y a su relación con accionistas.
Pero también afecta en la gestión de su talento interno para garantizar la innovación y el compromiso de sus profesionales y contar con el talento adecuado para cumplir con las exigencias y complejidad de su negocio.
Es en este contexto es donde surge la importancia del Talento Diverso ya que para tener éxito, la organización debe asumir que las plantillas están compuestas por individuos muy diferentes en habilidades personales, así como en otros factores demográficos, culturales y sociales, con necesidades, actitudes, valores, motivaciones y potenciales de contribución muy diferentes. La diversidad debe ser gestionada por líderes que sepan reconocerla y potenciarla y aprovechar todo su valor. A estos líderes del Siglo XXI, se les denomina líderes inclusivos. 

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¿Trabajamos más y peor con la nueva flexibilidad?

Los nuevos modelos de empleo o el fin del sistema de 40 horas semanales no han mejorado precisamente nuestra productividad o las condiciones en las que desarrollamos nuestra actividad profesional. El hecho de que no estemos físicamente en la oficina o que adoptemos fórmulas de flexibilidad laboral no implica que trabajemos menos o mejor. Ahora la dedicación laboral es casi de 24 horas.

“La muerte de las 40 horas semanales nos está matando”… Esto es lo que cree Karyn Twaronite, experta en diversidad global y autora de un informe de EY que concluye que, lejos de ser más productivos, de trabajar mejor y ser más flexibles, cada vez trabajamos más y peor.
El hecho de que no estemos en la oficina no quita para que sigamos dedicando aún más tiempo a nuestras actividades. La tecnología es uno de los factores que favorece la dedicación las 24 horas al día que un número creciente de organizaciones consideran como algo normal u obligatorio…
Pero trabajar más horas no se traduce necesariamente en un aumento de la productividad. Una reciente investigación de la Universidad de Stanford recuerda que la productividad decae después de 50 horas de trabajo, y cae en picado tras 55.

Una gestión específica

En todo caso, el nuevo escenario laboral, que implica exigencias de tiempo y dedicación nunca vistas, requiere asimismo de una gestión específica por parte de cada uno que nada tiene que ver con los presupuestos tradicionales de conciliación que son habituales en muchas empresas.

La tecnología favorece una dedicación de 24 horas que cada vez más compañías consideran normal

Los presupuestos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal están pasados de moda y, frente al equilibrio entre ambas facetas, hay quien habla de la necesidad de integración, porque es evidente que la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en la esfera privada va en aumento. Atender a estas demandas es una decisión personal que debemos gestionar.
Avanzamos hacia una realidad laboral muy diferente que presenta fórmulas de trabajo inéditas en las que un porcentaje creciente de profesionales jamás pisará la sede de la compañía para la que desarrolla su actividad. Esto implica nuevos modelos de retribución, de valoración y compensación de la efectividad y el rendimiento.

El concepto tradicional de conciliación ha quedado desfasado; ahora se debe hablar de integración

Además, las relaciones laborales estarán más orientadas a la prestación de servicios que al contrato tradicional por horas. No se tendrá una ubicación física ni cargo dentro de la empresa, y el trabajador podrá trabajar con más de un cliente, una empresa o un proyecto a la vez. Lógicamente, no habrá dependencia de un solo jefe, de una sola organización o de un solo proyecto.
Montse Ventosa, socia directora de Grow, recuerda que “muchos pensaban que con la tecnología todos trabajaríamos menos. Sin embargo, algunos afirman que trabajamos más. En mercados como el estadounidense está ocurriendo eso. Allí sólo un 42% trabaja 40 horas a la semana. Lo que tal vez esté desapareciendo es la jornada de trabajo de 9 a 17… O la jornada de trabajo en la oficina. Pero en esta nueva etapa, las fronteras físico-temporales del trabajo están cambiando, en algunos casos para bien y en otros para mal…. Depende de cada persona y de cada momento”.
Ventosa añade los resultados de una reciente investigación llevada a cabo en Reino Unido, que reveló que un 20% de la población activa enfermaba debido a su incapacidad para afrontar la presión en su trabajo: “Un 8% abandonó la empresa por el estrés que sufría, y más de una cuarta parte aseguraba que su fin de semana era un martirio sólo por pensar que el lunes tenían que volver al trabajo”.

Las nuevas fórmulas de trabajo implican otros modelos de retribución, valoración y rendimiento

La experta señala tres actitudes fundamentales ante el empleo: por un lado está la de los happyshifter, que son aquellos profesionales que tienen una carrera, son emprendedores, y en ocasiones no trabajan menos, sino más, sin que ello tenga un aspecto negativo, sin ser adictos al trabajo (workaholics). Aman su profesión, y por eso suelen dibujar una línea mucho más fina entre su vida personal y profesional. Al fin y al cabo, tenemos que trabajar y pasar un tercio de nuestros días en nuestro puesto. Parece una postura más equilibrada y sana: ser feliz trabajando.
También destaca la actitud Knowmad, propia de los picaflor y buscavidas, y la actitud funcionarial, propia de quien quiere trabajar para otros con un horario al minuto. Viven anclados en la zona de confort; les encanta lo malo conocido y se limitan a trabajar sus horas justas.

¿Integrar o conciliar?

Ventosa añade que “la conciliación parece ya un concepto del pasado, por su relatividad y dependencia de la cultura personal y de la empresa. Hay que cambiar el chip: el trabajo es necesario, pero no es un infierno. Debe romperse la falsa dicotomía de empresa contra empleados”. La experta sugiere “reconciliar” la conciliación: “En Reino Unido y Estados Unidos llaman a esto work life balance. Si bien es cierto que el trabajo requiere de gran parte de nuestro tiempo, también nuestra vida requiere de una dedicación. Para que la conciliación sobreviva a la crisis, necesitamos cambiar el chip, y en lugar de ver el trabajo versus la vida, hay ver que la vida es igual a trabajo más tiempo libre más familia. Se trata de inclusión, no de exclusión”.

Conciliar no depende sólo de la capacidad de las empresas para facilitar el equilibrio en las distintas facetas

La socia directora de Grow añade que “en gran parte de las compañías de nuestro país se han puesto en marcha en los últimos años políticas de conciliación de vida familiar y profesional -una moda que ha desembocado en una proliferación de programas y de prácticas de café para todos-, que siguen en muchos casos sin satisfacer las necesidades de una sociedad con nuevos modelos familiares, con tecnologías que revolucionan la forma de trabajar y con un futuro incierto que hace imposible predicciones certeras. Y a las que la conciliación no da respuesta, porque es más de lo mismo… La integración es una decisión vital sobre lo que de verdad importa, y como tal no puede estar en manos de la empresa, sino de cada persona”. Del café para todos al café a ‘la carta’… Para Ventosa “la conciliación tiene significados distintos para personas diferentes; incluso las mismas personas necesitan diversos tipos de conciliación en momentos concretos de su vida. Personalizar las políticas disponibles de acuerdo a las necesidades multiplica el impacto de la estrategia”.
A todo esto Ventosa añade el concepto de conciliación bidireccional: “Se trata de no caer en un monólogo en el que empresa y empleados expresan sus necesidades a la otra parte, esperando que la otra las comprenda y satisfaga. Conciliar no depende sólo de la capacidad de la empresa para facilitar el equilibrio de las distintas facetas de la vida. Cada persona tiene la responsabilidad no sólo de expresar sus necesidades sino de ser capaz de buscar alternativas para lograr el equilibrio y organizar efectivamente el tiempo para ser más efectivo fuera y dentro de la oficina”.
Todo esto es más que familiar, y tampoco se puede caer en la trampa de elaborar políticas sólo para personas con familia. Existen necesidades más allá de cuidar de los hijos que, aunque es una faceta importantísima, no es la única.
Ventosa concluye que “una línea mucho más difusa entre la vida profesional y personal tiene que ver con que ciertas reglas laborales o de relación entre empleado y empleador han cambiado: antes el trabajo era un lugar al que se iba a realizar una determinada tarea durante un tiempo establecido, pero la economía de servicios actual lo ha convertido en un estado, en una actividad o una acción. Se trata de algo dinámico”.
En realidad, el trabajo como hoy lo conocemos tiende a desaparecer, y esto implica un rediseño del concepto de empleado: trabajadores con mayor autonomía para los que dónde estén físicamente será una simple anécdota. Trabajar ya no será una tarea uniforme y continuada, y habrá que tener en cuenta la actividad por proyectos y en tareas muy concretas.

Libertad de elegir

También José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, cree que “el actual modelo de trabajo nos da más libertad de elección, es mucho más táctico y depende de la mentalidad de cada uno”. Recuerda que “la tecnología permite desarrollar nuestra actividad en cualquier lugar y a cualquier hora, y esto implica que tengamos que autodisciplinarnos. Hemos sido educados para tener un horario, y vivimos en la sociedad improductiva del horario, pero debemos acostumbrarnos a gestionar de otra forma”.

El horario fijo y el presentismo desaparecen: la evaluación se asocia a los resultados

Marta G. Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, explica que el work life balance no es un tópico de las nuevas generaciones. “Esto es crítico para todos”. Si a esta dedicación de 24 horas los siete días de la semana le sumamos la globalización, vemos que los límites los ponen las personas, no las organizaciones. La experta concluye que “la clave está en la libertad para poder organizarnos como queramos. Si tu jefe quiere trabajar en fin de semana, no puede esperar que tú lo aceptes. Hay que poner las reglas de juego sobre la mesa, y hay que aprender a trabajar con equipos que no estén presentes”.
Frente al concepto erróneo de eficacia, algunas tendencias apuntan a que la profesionalidad ya no puede ser medida exclusivamente por el tiempo que permanecemos en nuestro lugar de trabajo. Los horarios fijos y el presentismo tienden a desaparecer y la evaluación de los profesionales y la retribución asociada se relacionan con la consecución de resultados.
Ante el hecho de que un jefe o una compañía puedan exigirte una presencia o una disponibilidad permanente, está el que tú decidas hacerlo como una elección de trabajo, pero nunca como una obligación. Puedes estar dispuesto a contestar a cualquier hora los mensajes de texto y las llamadas procedentes de tu trabajo, pero al final, tú eres responsable de esa disponibilidad de 24 horas, frente a la que cabe decir “no” y que seas capaz de marcar ciertos límites.
De todas formas, cada vez resulta más frecuente encontrar profesionales que eligen y gestionan sus tiempos. Y esto podría ser incluso durante el fin de semana.

Tiempo libre

Para Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, “no somos capaces de evolucionar hacia otros horarios y hacia otra sensibilidad. Cabalgamos entre el teletrabajo y el presentismo”. Explica que hoy se da una convivencia de generaciones: “Por un lado están aquellos que piensan que cuantas más horas de oficina, mejor. Y luego están los menores de 35, a los que esta teoría les parece una broma. En esta situación resulta complicado atraer a gente, porque un número creciente de profesionales no está dispuesto a cualquier cosa por trabajar. Hoy existen otras opciones, como emprender; no trabajar; o el ocio, cada vez más barato, que no exige estar esclavizado… Esas nuevas generaciones están decididas a trabajar, pero no a invertir tantas horas ni a estar disponibles las 24 horas. No conciben responder correos electrónicos fuera del horario de oficina, y valoran tanto el ocio como el trabajo”.
Compañías como Adobe Systems ofrecen a sus empleados periodos sabáticos por cada lustro de permanencia en la empresa. Algo que también brindan firmas de software como Autodesk, cada cuatro años. Por su parte, Boston Consulting Group otorga a los profesionales que llevan en la consultora más de cinco años un periodo de ocho semanas para reflexionar y “rejuvenecerse”.
Hay quien piensa que la verdadera diferencia está en la creatividad y no en el recurso al trabajo duro. A través de la primera se puede ser realmente eficiente y distinguirse. Y este tipo de creatividad choca precisamente con la presión en el trabajo y con pasar mucho tiempo en la oficina.
Está claro que la gente aprecia cada vez más su propio tiempo. Las jóvenes generaciones contraponen el salario al tiempo libre, y los nuevos profesionales prefieren empresas más pequeñas -o crear las propias- a pesar de que pueden ganar menos dinero, porque la retribución y el estatus no les importa tanto.

Demasiadas horas…

  • Un reciente estudio internacional de EY concluye que una gran parte de los factores que supuestamente deberían ayudar al equilibrio entre vida personal y profesional están provocando un estancamiento de los salarios, incrementando el número de horas que se trabajan y las responsabilidades en la oficina y en casa.
  • Por todo el mundo, la mitad de los profesionales en puestos directivos aseguran trabajar más de 40 horas a la semana. Para cuatro de cada diez su dedicación profesional se ha incrementado en el último lustro.
  • La principal razón por la que un tercio de los empleados a tiempo completo en todo el mundo dicen que se ha vuelto más difícil gestionar el binomio ‘vida profesional y personal’ en los últimos cinco años es que ‘mi salario no ha crecido mucho, pero mis gastos sí lo han hecho’ y además ‘mis responsabilidades en el trabajo han aumentado’.
  • Las cinco principales razones por las que los profesionales abandonan sus puestos de trabajo son el crecimiento del salario mínimo, la falta de oportunidades para avanzar, un número excesivo horas extras, un ambiente laboral que no fomenta el trabajo en equipo y un jefe que no permite trabajar de forma flexible.
  • Los que son padres son más propensos que los que no tienen hijos a hablar de la falta de oportunidad para avanzar como una razón para dejar el empleo.
  • Los ‘Millennials’ consideran cada vez más complicada la gestión de las responsabilidades laborales y familiares. Estos ‘Millennials’ (78%) muestran casi el doble de probabilidades de aceptar que su cónyuge o pareja tenga un trabajo a tiempo completo, frente al 47% de los ‘Boomers’, que aceptan esto. “Encontrar tiempo para mí” es la principal exigencia de los ‘Millennials’ (76%), seguida de “una gestión adecuada de la vida personal y profesional ( 67 % )”.
  • En mercados como el estadounidense, uno de cada seis ‘Millennials’ asegura haber sufrido las consecuencias negativas de los horarios flexibles, y un 38% aceptaría trasladarse a otro país con beneficios parentales.
  • Una de las principales preocupaciones sobre la flexibilidad en los nuevos modelos de trabajo es lo que se denomina el “estigma de la flexibilidad” o la percepción de que aquellos que escogen un horario flexible o trabajan fuera son penalizados desde el punto de vista retributivo, o porque no tienen las mismas posibilidades de promoción.
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Decálogo para trabajar con éxito en Marruecos

Además de planificar los aspectos económicos y oportunidades del mercado, uno de los grandes retos de la Internacionalización es la eficiencia en el conocimiento de la cultura local. Conscientes de esta dificultad, desde Talengo hemos decidido elaborar una serie de fichas prácticas a modo de decálogo para países en los que el éxito de la implementación de una empresa depende en gran medida del conocimiento

de la idiosincracia del país.

Puedes descargarlo en el enlace haciendo clic en la imagen.

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La expatriación de directivos fallidas: pérdidas millonarias – TALENGO[:en]La mala selección de directivos expatriados provoca pérdidas de 2.460 millones de euros a las empresas españolas

La expatriación de directivos ha alcanzado un papel clave en los negocios de las empresas españolas, cada vez más volcadas en el desarrollo y apertura de nuevos mercados que les den las oportunidades que no han tenido en el territorio nacional durante toda la crisis. Según un estudio realizado por Talengo,  un 70% de la facturación de las compañías españolas que cotizan en bolsa, 391.349 millones de euros, ya proviene de la actividad desarrollada en el exterior y el número de empresas con actividad en otros países, 4.183, se incrementa cada año. En la actualidad, las firmas españolas tienen a unos 200.000 directivos en destinos de todo el mundo dedicados a la apertura de mercados y de negocios. Talengo asegura que más del 41% de las operaciones de expatriación que se realizan resultan fallidas, de manera que la empresa tiene que volver a buscar un sustituto. Esta situación ha supuesto pérdidas de 2.460 millones de euros tan solo en masa salarial por las selecciones realizadas en los últimos tres años. De hecho, cada expatriación que no funciona supone para la empresa unas pérdidas que suponen dos veces el salario del directivo, una media de 150.000 euros anuales.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

¿Tu empresa se enfrenta a una de estas 8 situaciones en 2015?

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Cómo no arruinar su negocio con un mal expatriado, Cinco Días

Hace pocos años, una empresa española buscaba abrir mercado en Kenia pero no encontraba un directivo que quisiera encabezar la misión. Hasta que un ingeniero de Huelva se prestó voluntario. El día que el empleado salió de España, en la compañía se recibió una llamada desde el aeropuerto Charles de Gaulle en París. Era el expatriado, que no había sabido llegar al avión que le llevaba hasta Nairobi. Los responsables entonces se dieron cuenta de que su elegido jamás había salido de España. El ejecutivo regresó a su casa y el fracaso fue total. Desde la firma de cazatalentos Talengo han conocido muchos de estos fracasos a la hora de expatriar directivos, ya que asesoran sobre cómo seleccionar y formar a estos empleados. Por eso, se cuestionaron el coste que estaba suponiendo estas malas experiencias para las compañías, que provocan el regreso precipitado a casa de los empleados. Con datos propios y oficiales llegan a un cálculo demoledor: las empresas españolas perdieron 2.460 millones de euros en los últimos tres años por elegir mal a los ejecutivos en el exterior.

Los 10 consejos de los expertos

1. La firma de cazatalentos Talengo destaca en su informe los 10 errores más comunes de las empresas españolas y sus recomendaciones para evitarlos. El fallo más común es expatriar a la persona de confianza de la dirección sin que tenga la capacitación adecuada. Desde esta consultora se aconseja una formación intercultural y acompañamiento en destino como primera medida. 2. Acompañar también en el destino a este empleado con un mentor, que sea otro expatriado o un local que le informe sobre la cultura y el mercado de ese país. “En muchas ocasiones hay un pool de profesionales con experiencia que no se utilizan”, lamenta Marta García-Valenzuela, de Talengo. 3. En el 15% de los casos, el fallo proviene de que se percibe que el empleado con experiencia en el exterior se ajusta a cualquier país. Pero se recomienda realizar un ajuste específico para cada mercado. 4. En el 8,7% de las ocasiones, el fracaso llega porque se elige a un expatriado por el hecho de presentarse voluntario, sin una evaluación rigurosa del perfil. 5. La falta de conocimiento del idioma es otro de los problemas habituales, ya que es conveniente que se domine el inglés y la lengua local del país. Además, se tiende a pensar que en América Latina es suficiente con hablar español, cuando las expresiones, el estilo y la cultura local son muy diferentes, algo que lleva en muchas ocasiones a no entenderse con los equipos locales y a pensar que no disponen de suficiente talento. 6. Además de los temas culturales, se debe formar en aspectos sobre el negocio, sobre cómo tratar a los stakeholders en cada país, sobre cómo proceder con la plantilla y proveedores que, debido a una mala gestión, provoca que en el 6,5% de los casos el directivo vuelva antes de lo previsto por su mala gestión. 7. Se presta demasiada atención a los aspectos salariales y legales de la contratación, pero muy escasamente a la formación, que debe continuar siempre en el país de acogida. 8. Otro error que sucede, en el 3,5% de las ocasiones, es elegir a un candidato sin cargas familiares porque es más sencillo y más barato, sin valorar al mejor profesional. 9. También en ocasiones se ficha a empleados de la competencia en el país de destino sin tener en cuenta la cultura corporativa. “Recomendamos enviar a un profesional de la empresa para abrir una operación”. 10. Por último, también se falla en no tener planificada la repatriación. Debe haber una carta que incluya la duración pactada de la misión y una adaptación para el regreso. “Cada vez vuelven menos directivos a sus empresas”, destaca García-Valenzuela.
“Es algo muy grave para las empresas españolas porque, en la situación actual, los planes estratégicos pasan sí o sí por la internacionalización, así que lo que necesitan son profesionales que les garanticen el éxito”, opina Marta García-Valenzuela, directora del área de diversidad de Talengo. “Desgraciadamente, existe una brecha en la formación y adaptación cultural del directivo”, añade. Las cifras de esta consultoría provienen de diversas fuentes, además de un trabajo propio que han desarrollado junto a la Fundación para la Diversidad, con entrevistas a los responsables de recursos humanos de diferentes empresas. Según el Instituto Nacional de Estadística, las firmas españolas disponen de alrededor de 20.000 directivos en destinos en todo el mundo dedicados a la apertura de mercados. Un cálculo de la escuela de negocios IESE situaba en el 41% los fracasos en las operaciones de expatriación. Además, el coste de cada regreso precipitado llega a los 300.000 euros como mínimo, según Talengo, dos veces el salario medio anual del ejecutivo. “Esta cuantía suma el coste de oportunidad, el salario abonado, otros gastos añadidos o el daño reputacional para la marca, entre otros”, explica García-Valenzuela. “El error más común, en el 29,5% de los casos, es el de elegir a una persona de confianza en vez de al mejor preparado. Se suele pensar que alguien que es de la cuerda de la dirección será el mejor para transmitir la cultura corporativa, aunque normalmente le falta capacitación en el área cultural para enfrentarse a los negocios en otros países y manejar el talento local”, advierte la directiva de Talengo, una firma española que heredó el negocio de Norman Broadbent en nuestro país. Lo confirma la experiencia de Miguel Silva, cofundador de Blusens, empresa española de tecnología de consumo, quien lleva 18 años fuera de España, primero en Arabia Saudí y luego en Dubái, en diferentes compañías. “Un gran error que yo tuve al principio fue rebatir al jefe en una reunión. Me fulminó con la mirada. Las aportaciones, que en España se ven como algo positivo, aquí se perciben como una enorme falta de respeto”, cuenta. En su opinión, los empresarios españoles llegan con “una mentalidad cañí” en muchos casos: “Llegan a un restaurante, se piden botellas de vino, sacan sus puros y se ponen a hablar de política, sin pensar que esas no son las costumbres. Parece que no han salido en su vida del paseo de la Castellana. Afortunadamente, los más jóvenes ya vienen con otro estilo mucho más profesional y mejor preparados”. Sebastián Reiche, profesor de Dirección de Personas en IESE, aconseja además de valorar la capacidad técnica, revisar más las competencias interculturales de los candidatos “y que además hayan mostrado un interés internacional anterior”. Por eso, destaca la necesidad de la formación cultural a parte de la de idiomas, y propone que los expatriados tengan “un mentor con experiencia en el país local”. Por su parte, Silva confirma que hay que escuchar más y “no hacer las cosas como a uno le gusta, sino sabiendo adaptarse”. En el resto de la Unión Europea, la tasa de fracaso se reduce 18 puntos, hasta el 23,8%. Reiche apunta como hándicap que las empresas españolas se han incorporado más tarde a enviar empleados a otros países “y sobre todo las pymes, que carecían totalmente de esta experiencia”. Asimismo, cuenta que han pasado de apostar solo por Latinoamérica, donde tener el mismo idioma ayuda algo, a marcharse a Asia y Europa del Este, lo que supone “una adaptación más complicada”. Silva coincide en que les falta conocimiento de idiomas: “El inglés es básico y los españoles siguen patinando mucho en este tema. Esto nos frena en muchos mercados”. Según las investigaciones del experto de IESE, una de las principales causas del desastre es el entorno más cercano del directivo: “La familia es un elemento clave para el fracaso porque no se tiene en cuenta previamente su adaptación o porque el cónyuge tiene una vida profesional en España que en otro lugar no puede desarrollar”. Además, advierte de la falta de planes estratégicos a medio plazo sobre la carrera del directivo. “A cuatro semanas de su vuelta no saben dónde van a ir. Eso es un enorme riesgo, porque puede abandonar la empresa después de haber obtenido una experiencia internacional importantísima”, añade.
 
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Los sesgos inconscientes y la Gestión de la Diversidad

Los sesgos inconscientes son tendencias y comportamientos que marcan la forma en la que las personas interpretan la realidad, creados a partir de sus valores, educación y vivencias. La consultora de liderazgo y búsqueda de directivos Talengo ha desarrollado una innovadora línea de trabajo para que los profesionales entiendan cómo estos sesgos impiden la toma de decisiones con objetividad. Es un elemento rompedor que ayuda a crear organizaciones más diversas e inclusivas, romper el pensamiento único y facilitar la carrera profesional de las mujeres. Hasta ahora, las aproximaciones a la Gestión de la Diversidad en las Organizaciones se han centrado en sus dimensiones visibles, claras para todos, como son el sexo, la nacionalidad, la edad o la discapacidad, dejando de lado sus dimensiones invisibles (valores, experiencias, educación y entorno social, por mencionar sólo algunas de ellas). Estas aproximaciones son claramente ineficaces, ya que dejan de lado una palanca clave de la gestión.Por eso, Talengo ha desarrollado una innovadora línea de trabajo en torno a los sesgos inconscientes. Se trata de tendencias y comportamientos que marcan la forma en la que las personas interpretan la realidad, creados a partir de sus valores, educación y vivencias, y son adaptativos y universales.   Desde sus programas de Diversidad, Talengo intenta que los profesionales entiendan cómo estos sesgos impiden la toma de decisiones con objetividad y están basados en estereotipos, prejuicios y elementos de diversidad no visible. Es un elemento rompedor que ayuda a crear organizaciones más diversas e inclusivas, romper el pensamiento único y facilitar la carrera profesional de las mujeres.Los filtros o sesgos inconscientes se perfilan también como la clave para entender por qué la Diversidad no está avanzando en las organizaciones españolas al ritmo deseado, cuando a nivel empresarial está claro el impacto en el negocio que aporta la gestión de estos sesgos. La clave de esto se encuentra en que lo que es correcto y aceptable para cada uno -y es la base sobre la que toma sus decisiones- es su propia percepción sobre la realidad y puede no ser igual en el caso de otra persona. Por ejemplo, diversas investigaciones concluyen que los entrevistadores que están tomando una bebida caliente son mucho más benévolos con los candidatos que los que están tomando una bebida fría. Otro hecho: los seres humanos son mucho más desconfiados con la información que proviene de personas con acentos distintos al suyo. La neurociencia aplicada al ámbito empresarial está avanzando hacia este tipo de aproximaciones, aunque de momento se está centrando en aspectos relacionados con el marketing de clientes. Cómo implementar estos programas Desde nuestra experiencia gestionando programas estratégicos de Diversidad, Talengo recomienda tres pasos para controlar el impacto de estos sesgos en una organización:

  • En primer lugar, hay que luchar contra el sesgo más profundo o metasesgo, que es la creencia que tienen todas las personas de que son justas y objetivas. Hay herramientas de autoevaluación de estos sesgos que ayudarán a hacer este awareness
 
  • Una vez se es consciente de estos filtos, hay que comprender cómo afectan al trabajo de cada persona. Por poner algunos ejemplos, los sesgos reducen la efectividad en procesos de selección de personas, de toma de decisiones de grupo, receptividad a los cambios organizativos, apoyo a la innovación, cambios de estrategia…
 
  • Por último, desafiar y reducir estos sesgos. Para trabajar estos sesgos en las organizaciones tiene un alto valor realizar talleres de sensibilización y Gestión de Sesgos Inconscientes en el entorno laboral, mezclando a profesionales de distintos departamentos y con diferentes niveles de responsabilidad para que asuman el liderazgo de crear una organización más inclusiva. Es fundamental que los máximos niveles directivos se impliquen y comprometan en este viaje.
Para terminar quiero hacer una recomendación: estudiemos y actuemos sobre los filtros inconscientes en el entorno laboral. Eso hará a nuestras organizaciones mucho más interesantes y por ende, mejores lugares para trabajar y obtener beneficios. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

El reto de la internacionalización: diversidad y resultados

La estrategia de gestión de la Diversidad está presente actualmente en las agendas de grandes sociedades cotizadas y empresas multinacionales. Mediante este artículo queremos mostrar por qué dicha gestión debe ser un asunto en la agenda de cualquier organización que quiera crear valor para sus stakeholders y mejorar su cuenta de resultados fuera de España.

Para contextualizar mi visión quiero aportar un ejemplo real vivido por una empresa del sector tecnológico. En su plan estratégico a 2015 se marcaron abrir sede en Argentina en noviembre de 2012 y lanzaron un proceso de búsqueda a nivel interno para elegir al profesional que se hiciese cargo de la nueva operación. Era una apuesta estratégica de fuerte responsabilidad, por lo que todo el Comité de Dirección descansó aliviado al encontrar a un ingeniero dispuesto a asumir el reto. Cuando el profesional se trasladó a Argentina sufrió un shock cultural y renunció al proyecto por no ser capaz de adaptarse. La empresa tuvo que abrir un nuevo proceso de búsqueda que paralizó el arranque de la operación durante 6 meses. ¿Qué pudo fallar? El profesional tenía el conocimiento técnico y el compromiso necesario; además no tenía cargas familiares, lo que facilitaba su expatriación. La globalización, diversificación e internacionalización son los términos que actualmente más se repiten en foros relacionados con la Gestión Empresarial. La situación económica ha llevado a muchas organizaciones a centrar su estrategia en el crecimiento fuera de nuestras fronteras y esto ha traído nuevos escenarios, hasta ahora desconocidos. Pongamos por delante que nuestros directivos son excelentes técnicamente, gozan de gran reconocimiento internacional, y están comprometidos con el proyecto empresarial. El fallo está en dar por hecho que la capacidad técnica y el compromiso son suficientes, sin valorar la capacidad de adaptación cultural de nuestros directivos. Esto supone posicionarnos varios pasos por detrás de nuestros colegas europeos, que consideran que las habilidades de liderazgo global son críticas para el éxito de sus negocios. Como dato podemos reflejar que según el último estudio IESE/IRCO, “Los Retos de la Expatriación”, en los directivos españoles se produce un 41,7% de repatriación forzada frente al 23% del resto de países.   Duplicar este índice tiene unas consecuencias drásticas para la rentabilidad de las operaciones en el exterior. Eso sin computar el daño que puede hacer a nuestra imagen de marca, un mal estilo de liderazgo con equipos locales o de negociación con clientes en otros países. Gestión de la Diversidad Gestionar adecuadamente la Diversidad proporciona claras ventajas competitivas: permite lograr mayor atracción y retención del talento adaptándolo a nuestro proyecto empresarial, reduce la rotación de profesionales, aumenta la satisfacción y el compromiso, permite llegar más rápido a clientes internacionales y, por último, mejora la creatividad e innovación necesarias para garantizar la continuidad del negocio en nuevos mercados.   Personas con distintas perspectivas proporcionan visiones nuevas y complementarias, y son capaces de llegar a las verdaderas necesidades que tienen los clientes a nivel global.   Tener en cuenta esta variable e incorporar la evaluación de Competencias Globales en nuestros procesos y definir un programa de acompañamiento de nuestros directivos para asegurar su rápido ajuste, son soluciones que se pueden llevar a cabo fácilmente y que redundarán en un mayor éxito en nuestras operaciones exteriores.   Marta García-Valenzuela Director Asociado de Talengo
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