La diversidad en la empresa es productiva (Cinco Días)

consulting managing director de Talengo, Vivian Acosta.

  Los participantes coincidieron en la importancia de la gestión de la diversidad y en la singularidad que se da en España en cuanto al término diversidad. Frente a la realidad de otros países, donde existen importantes minorías, raciales, religiosas o culturales, en España existe una población más bien homogénea en cuanto a raza, cultura y religión y la diversidad se vuelca más en la necesidad de integrar a la mujer en el mercado laboral, en general, y en los puestos de responsabilidad en particular. Juan Briz, que abrió la rueda de exposiciones sobre la situación de las entidades, explicó que en BNP Paribas no se hace discriminación a la hora de contratar y en la plantilla del banco francés existe paridad, 53% de hombres y 47% de mujeres. “Las deficiencias se notan en los puestos de más responsabilidad”, reconoció. Una situación que, con sus matices, resultó ser un rasgo común de las demás entidades, con particularidades en el caso de ING: “Sin una política específica de inclusión de género, hay más mujeres (62%) que hombres. Se ha dado de forma natural”, expuso Carmen Ferrero. “El ratio es igual en cuanto a altos cargos. Y en el comité de dirección la representación de la mujer es del 30%”. El salto definitivo de la mujer a los puestos de responsabilidad en la empresa requiere acabar con las barreras que persisten. “En ocasiones, nosotras mismas nos ponemos limitaciones”, reconoció Elena Jori, de RBS. “Es necesario dar herramientas para ser más visibles”. Herramientas como las reuniones de networking o programas de sponsorship y de personal branding. ‘Clonización’ de las plantillas Elena Jori también llamó la atención sobre lo que calificó de clonización de la plantilla. Todos han estudiado en tal o cual universidad, han completado másteres en una u otra escuela de negocios y completado sus estudios en el extranjero. El resultado, clones “que hacen a las organizaciones aburridas, con talento similar”, resaltó Jori. “La tendencia a la clonización es una cuestión de seguridad”, apuntó José Martín Huelves, de BBVA. “Es lo que se conoce como neuronas espejo, promocionar al que se parece a ti”, abundó Marta García Valenzuela, de Talengo. Una de las herramientas para derribar barreras que se apuntó es el mentoring, dar la posibilidad a la mujer de acceder a cursos y programas de promoción. Aunque, como advirtió Beatriz Morilla, de Barclays, no se puede premiar a la mujer con programas de mentoring si luego no se la va a promocionar. “Programas sí, pero para que luego estén en los puestos de mando”, reclamó. Finalmente se abordó el asunto de la flexibilidad laboral, un concepto más amplio, según se convino, que el de la mera conciliación. Flexibilidad para facilitar la movilidad geográfica que tiene, como señaló Vivian Acosta, un grave problema: la mujer y el hombre promocionan a un mismo nivel. “A la mujer hay que moverla antes, porque cuando llega al nivel del hombre ya es tarde, tiene hijos y responsabilidades familiares a las que no quiere renunciar”. Este distinto ritmo de promoción vale también, según indicó Beatriz Morilla, para el acceso a los cargos directivos. “Una mujer acostumbrada a los puestos de mando no va a ver inconveniente en compaginar familia y trabajo, o que su pareja viva en otro país”, aseguró.

ACABAR CON LOS SESGOS INCONSCIENTES

Vivian Acosta, consulting managing director de Talengo, ilustró el debate con una exposición sobre el business case de la diversidad en las que ofreció cifras sorprendentes. En el mundo hay un 50% de hombres y un 50% de mujeres. Y las mujeres representan el 60% de los universitarios (solo el 7% de la población tiene titulación superior); el 45% del mercado de trabajo; el 22% de la dirección funcional; un 16% son consejeras, y un 5% son CEO. Además, el 83% de las decisiones de compra son de las mujeres y estas crean opiniones: el 70% compra productos recomendados por otras mujeres. Asimismo, el 80% de las mejoras en el hogar las deciden ellas, así como el 51% de la compra de aparatos eléctricos. Acosta resaltó que la creación de comités de diversidad mejora los ratios de esta. Porque es necesario revisar las políticas de gestión de talento. Hay que garantizar que son neutras, sin ningún sesgo, tampoco los denominados sesgos inconscientes. Hasta ahora se trabajaba con cuotas, pero estas provocan sesgos inconscientes. Cumplida la cuota, ya parece estar todo hecho, sin ir más allá. “La diversidad impacta en el crecimiento pues las compañías cotizadas que cuentan con equipos diversos tienen mayor probabilidad de expandir su cuota de mercado (45%) y de abrir nuevos mercados (70%)”, explicó Acosta. El 60% de la productividad de una compañía está vinculado al talento. Porque, como recordó la directiva de Talengo, “el talento no tiene género”.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row][:en][vc_row][vc_column][vc_column_text]La integración de la diversidad en las empresas es un factor diferenciador en el actual entorno competitivo. Atraer y potenciar a personas de perfiles diversos dentro de las organizaciones aporta nuevas opciones y puntos de vista, innovación, soluciones creativas y conocimiento de las diversidades culturales y económicas de los mercados. El reto es cómo gestionar esa diversidad para que revierta en beneficio de las corporaciones. Royal Bank of Scotland (RBS) y Talengo reunieron recientemente a responsables de diversidad de bancos internacionales en España para debatir sobre el impacto de la política de diversidad en los resultados de las compañías. Además del propio banco británico y de la consultora, participaron representantes de Barclays, BBVA, BNP Paribas, Citi e ING en un debate que estuvo conducido por la consulting managing director de Talengo, Vivian Acosta.
Los participantes coincidieron en la importancia de la gestión de la diversidad y en la singularidad que se da en España en cuanto al término diversidad. Frente a la realidad de otros países, donde existen importantes minorías, raciales, religiosas o culturales, en España existe una población más bien homogénea en cuanto a raza, cultura y religión y la diversidad se vuelca más en la necesidad de integrar a la mujer en el mercado laboral, en general, y en los puestos de responsabilidad en particular.
Juan Briz, que abrió la rueda de exposiciones sobre la situación de las entidades, explicó que en BNP Paribas no se hace discriminación a la hora de contratar y en la plantilla del banco francés existe paridad, 53% de hombres y 47% de mujeres. “Las deficiencias se notan en los puestos de más responsabilidad”, reconoció. Una situación que, con sus matices, resultó ser un rasgo común de las demás entidades, con particularidades en el caso de ING: “Sin una política específica de inclusión de género, hay más mujeres (62%) que hombres. Se ha dado de forma natural”, expuso Carmen Ferrero. “El ratio es igual en cuanto a altos cargos. Y en el comité de dirección la representación de la mujer es del 30%”. El salto definitivo de la mujer a los puestos de responsabilidad en la empresa requiere acabar con las barreras que persisten. “En ocasiones, nosotras mismas nos ponemos limitaciones”, reconoció Elena Jori, de RBS. “Es necesario dar herramientas para ser más visibles”. Herramientas como las reuniones de networking o programas de sponsorship y de personal branding. ‘Clonización’ de las plantillas Elena Jori también llamó la atención sobre lo que calificó de clonización de la plantilla. Todos han estudiado en tal o cual universidad, han completado másteres en una u otra escuela de negocios y completado sus estudios en el extranjero. El resultado, clones “que hacen a las organizaciones aburridas, con talento similar”, resaltó Jori. “La tendencia a la clonización es una cuestión de seguridad”, apuntó José Martín Huelves, de BBVA. “Es lo que se conoce como neuronas espejo, promocionar al que se parece a ti”, abundó Marta García Valenzuela, de Talengo. Una de las herramientas para derribar barreras que se apuntó es el mentoring, dar la posibilidad a la mujer de acceder a cursos y programas de promoción. Aunque, como advirtió Beatriz Morilla, de Barclays, no se puede premiar a la mujer con programas de mentoring si luego no se la va a promocionar. “Programas sí, pero para que luego estén en los puestos de mando”, reclamó. Finalmente se abordó el asunto de la flexibilidad laboral, un concepto más amplio, según se convino, que el de la mera conciliación. Flexibilidad para facilitar la movilidad geográfica que tiene, como señaló Vivian Acosta, un grave problema: la mujer y el hombre promocionan a un mismo nivel. “A la mujer hay que moverla antes, porque cuando llega al nivel del hombre ya es tarde, tiene hijos y responsabilidades familiares a las que no quiere renunciar”. Este distinto ritmo de promoción vale también, según indicó Beatriz Morilla, para el acceso a los cargos directivos. “Una mujer acostumbrada a los puestos de mando no va a ver inconveniente en compaginar familia y trabajo, o que su pareja viva en otro país”, aseguró.

ACABAR CON LOS SESGOS INCONSCIENTES

Vivian Acosta, consulting managing director de Talengo, ilustró el debate con una exposición sobre el business case de la diversidad en las que ofreció cifras sorprendentes. En el mundo hay un 50% de hombres y un 50% de mujeres. Y las mujeres representan el 60% de los universitarios (solo el 7% de la población tiene titulación superior); el 45% del mercado de trabajo; el 22% de la dirección funcional; un 16% son consejeras, y un 5% son CEO. Además, el 83% de las decisiones de compra son de las mujeres y estas crean opiniones: el 70% compra productos recomendados por otras mujeres. Asimismo, el 80% de las mejoras en el hogar las deciden ellas, así como el 51% de la compra de aparatos eléctricos. Acosta resaltó que la creación de comités de diversidad mejora los ratios de esta. Porque es necesario revisar las políticas de gestión de talento. Hay que garantizar que son neutras, sin ningún sesgo, tampoco los denominados sesgos inconscientes. Hasta ahora se trabajaba con cuotas, pero estas provocan sesgos inconscientes. Cumplida la cuota, ya parece estar todo hecho, sin ir más allá. “La diversidad impacta en el crecimiento pues las compañías cotizadas que cuentan con equipos diversos tienen mayor probabilidad de expandir su cuota de mercado (45%) y de abrir nuevos mercados (70%)”, explicó Acosta. El 60% de la productividad de una compañía está vinculado al talento. Porque, como recordó la directiva de Talengo, “el talento no tiene género”.
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Trabajar cuando y donde quieras, nuevo paradigma de eficacia – TALENGO

Un número creciente de organizaciones se plantea conceder a sus empleados la posibilidad de escoger cuándo y dónde van a desarrollar sus actividades, alejados de conceptos obsoletos como el ‘presentismo’ o la necesidad de acudir a la oficina

Si tu compañía –o tu jefe– te permitiera escoger cuándo puedes trabajar (un empleo sin horarios, gestionar tu propio tiempo) o dónde quieres hacerlo (en casa o en cualquier otro lugar que no implique acudir diariamente a la oficina) seguramente serías mucho más feliz. La cuestión es si esto puede resultar productivo. Y, sobre todo, si se trata de una fórmula laboral realista. Richard Branson, el emprendedor en serie y multimillonario fundador de Virgin, enviaba recientemente una carta a los empleados de sus oficinas centrales de Londres invitándoles a cogerse todas las vacaciones que quieran, sin límite y sin tener que pedir permiso. Branson reconocía además que se puede trabajar en cualquier sitio y que confía en la profesionalidad de su equipo, haciendo apología del trabajo flexible. También Carlos Slim, otro gran emprendedor y uno de los hombres más ricos del mundo, ha abogado por una semana laboral de tres días con una jornada de diez u once horas, retrasando la jubilación a los 70 ó 75 años. Slim cree que “los 60 son los nuevos 30”, y defiende que la progresiva terciarización de la economía reduce el porcentaje de trabajadores que usa sus capacidades físicas y aumenta la proporción de profesionales que emplea capacidades intelectuales y sociales en el trabajo. Así arquitectos, abogados, escritores, investigadores, emprendedores y otros profesionales que basan su ocupación en la actividad intelectual o relacional pueden realizarse con buen rendimiento hasta edades avanzadas. Los nuevos modelos de trabajo –mucho más flexibles– que favorecen el empleo independiente, por proyectos y toda una serie de fórmulas que prescinden de la empresa tradicional y del “estar” en la oficina dan lugar a iniciativas e ideas como las de Branson o Slim. Cada vez más organizaciones se plantean una nueva libertad laboral que, en todo caso, choca con la disponibilidad de 24 horas a las que muchos profesionales deben resignarse. Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, asegura que “parece evidente que hay un nuevo modelo de relación profesional. Los horarios fijos y el presentismo tienden a desaparecer. A cambio, la evaluación de los profesionales y la retribución asociada se relacionan con la consecución de resultados”. Peñalver cree que sólo se puede dar más libertad en la autogestión del tiempo en determinadas funciones y sectores. Esa autogestión puede ofrecerse allá donde sea fácil establecer objetivos claros y donde sea posible medir los resultados. Sería el caso de aquellas empresas en las que se trabaja por proyectos. Vivian Acosta, socia de Talengo, recuerda que “en una fábrica no puedes decir a la gente que teletrabaje. Pero en otros sectores, si no quieres quedarte sin talento, debes tener en cuenta la flexibilidad”. Jorge Cagigas, socio de Epicteles, coincide en que hay un cambio de configuración de los trabajos: “En una fábrica, en la agricultura, o en una cadena de montaje la flexibilidad resulta mucho más complicada. En los trabajos de otros tiempos (la minería, por ejemplo), los trabajadores necesitaban un mes de vacaciones para desconectar completamente y recuperarse de un gran esfuerzo. Hoy, con los empleos que se adscriben a la economía del conocimiento, no tiene demasiado sentido que durante las vacaciones dejes de pensar en tu empresa”. Marcos Urarte, socio de Pharos, también cree que en los sectores industriales con procesos de fabricación, es muy difícil el poder compaginar estas iniciativas de flexibilidad con la libertad de horarios. Si se implanta en las oficinas, podrían producirse conflictos de desigualdad y discriminación. Igualmente resulta complicado en las organizaciones que interactúan permanentemente con clientes y con un horario de atención, mientras que en los ámbitos de tecnología y de mucho talento podría ser más fácilmente aplicable. El mejor ritmo Cagigas habla de los ciclos circadianos –ritmos biológicos–, y asegura que “lo ideal es que las compañías sepan aprovechar a las personas en los momentos cumbre y dejarlas descansar en los momentos valle. Para ello se deben establecer modelos que permitan enganchar a la gente con sus trabajos de esta manera”. Mihaly Csikszentmihalyi, catedrático en neurociencias de la Universidad de Stanford, ha detectado la paradoja de que el trabajo es más propicio que el ocio para alcanzar lo que él llama “estado de flujo”. Para mucha gente, el ocio es un tiempo muerto y el trabajo, todo lo contrario. Tener objetivos claros, poder gestionarlos y recibir feedback resulta clave para fluir. Cagigas recuerda que “donde más estados de experiencias óptimas se dan es en el trabajo. Pero las personas no eligen para sus momentos de ocio cuestiones relacionadas con el trabajo”. El socio director de Isavia explica que “hay funciones –como gestionar proyectos o vender– que se prestan a la autogestión del tiempo. Pero esto no se puede hacer en una fábrica, en la agricultura o en una ventanilla pública”.
Antes el trabajo era un lugar al que se iba a realizar una tarea. Ahora es un estado, una actividad o acción
Para Peñalver, la autogestión presenta riesgos como la pérdida de integración con personas y equipos. Y si uno no es excesivamente disciplinado, trabajará menos, porque todo esto requiere organización. Además, aquellos que sean muy obsesivos, probablemente no llegarán a desconectar, porque no sabrán parar. Vivian Acosta sostiene que la tecnología supone una ayuda. Lejos de ser un lastre: “No se trata de pensar ‘qué mal, que estoy hiperconectado’, sino ‘qué bien, que puedo gestionar mi tiempo’. Pero debes saber desconectar y vivir sin el trabajo”. Condiciones Según Peñalver, para que estas iniciativas de libertad laboral funcionen, la empresa debe tener mucha confianza en aquellos trabajadores a los que se las propone. Y estos profesionales deben estar además muy comprometidos con la organización, sin olvidar que tienen que ser empleados muy autónomos y altamente organizados. El experto cree que también resulta determinante que se mantenga un mínimo de vínculo con la compañía para preservar la conexión. Marcos Urarte añade a todo esto que la cultura corporativa debe de estar muy madura, el equipo ha de estar muy cohesionado y todo el mundo debe conocer y alinearse con los objetivos. Urarte cree que además han de imperar la confianza, la transparencia, la equidad y la profesionalidad. Asimismo, dependiendo de las edades, el nivel de necesidad de libertad va cambiando. A mayor diversidad generacional (Baby Boomers, Generación x, y, z), será más complicado implantar estas medidas. Vivian Acosta opina que “en el siglo en el que vivimos, las compañías y empleados deben trabajar la flexibilidad, la autorregulación, el compromiso y la confianza”. Para la socia de Talengo, la flexibilidad habla de permitir gestionar tu propio tiempo, sobre todo en un entorno global, y esto exige cierta libertad para elegir el momento de trabajar. Apunta que “la autorregulación se refiere a saber cuáles son tus responsabilidades y a gestionar sobre la base de objetivos y resultados”. Marcos Urarte afirma que las posibles medidas de flexibilidad y libertad en las empresas no siempre tienen que ser positivas ni posibles: “Una cierta flexibilidad y autonomía puede ser muy bien valorada, pero también puede ser fuente de conflictos al trasladar a los trabajadores decisiones que pueden afectar al negocio, a la atención al cliente, a los procesos productivos y a la relación entre compañeros. Además, siempre existe el riesgo de que algunos se aprovechen del sistema perjudicando a otros. Siendo mal pensado, incluso podrías creer que el objetivo de la empresa es que trabajes más, sobre todo en los tiempos que corren, con el miedo a perder el puesto de trabajo”. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

Gestión de talento: 6 consejos para valorar a tus colaboradores

TALENGO queremos compartir una serie de recomendaciones que puedan facilitar abordar esta tarea con éxito: – Ir más allá de objetivos económicos o cuantitativos: Uno de los principales errores que se suelen dar a la hora de valorar a los colaboradores, es fijarse únicamente en qué han conseguido y no en cómo lo han conseguido. Contar con sistemas de evaluación que recojan tanto los qués, como los cómos, nos ayudarán a realizar esta importante tarea con la profundidad necesaria. – No dejar espacio a la improvisación: Ninguna evaluación del desempeño debe conllevar sorpresas para el evaluado. Si las hay, es un claro indicador de que hemos realizado mal nuestro trabajo como responsables a lo largo del año. Hemos de dar un feedback constante, y no sólo en el momento de hacer la evaluación formal. Informar de lo que un colaborador hace bien en el momento que se produce, provoca que esa conducta se incremente, mejorando su aportación. De la misma forma, corregir un comportamiento no deseado, ayudará a su desaparición, siempre que le demos pautas concretas de lo que esperamos de él. Además, en el momento de tener la reunión de evaluación del desempeño, la actitud de nuestros evaluados será más receptiva, pues estaremos tratando de temas que ya han sido objeto de conversaciones previas. – Basarnos en evidencias reales: Debemos tener cuidado y evitar devolver la información sobre el desempeño de nuestros colaboradores basándonos en la emisión de juicios abstractos, en afirmaciones genéricas. Recoger evidencias de los hechos objetivos en los que se sustenta nuestra evaluación, la dotará de la objetividad requerida. Hemos de ser asépticos. Si preparamos un conjunto de evidencias (situaciones concretas) tanto de los aspectos a mejorar como de los puntos fuertes de nuestros colaboradores conseguiremos rigor a nuestra reunión. La persona evaluada recordará las situaciones sobre las que basamos nuestros juicios y se mostrará más receptiva y abierta a trabajar en el cambio. – Facilitar pautas concretas de acción: Tan importante es dar evidencias como soluciones. Recordemos que una parte importante de nuestro salario como Managers, tiene que ver con la gestión de colaboradores y nuestros colaboradores esperan de nosotros soluciones. Puesto que en la evaluación del desempeño trataremos las áreas en las que nuestros colaboradores tienen mayores carencias, es nuestro deber actuar no sólo como meros jueces, sino como entrenadores, capacitadores y facilitadores del desarrollo de las competencias de nuestros equipos. – Ser consistentes y cuidar el impacto de nuestras palabras: Huyamos de mensajes ambivalentes y no les pidamos cosas que no van a poder hacer. No les digamos que sean autónomos si luego vamos a supervisar todas sus decisiones. Eso aumentará su inseguridad y les llevará a cometer más errores. Recordemos que una evaluación es un juicio sobre la valía profesional de alguien y tenemos una ascendencia sobre nuestros colaboradores de la que muchas veces no somos conscientes. Preparemos el lenguaje que utilizamos y basémonos en mensajes constructivos. – Dar responsabilidad al colaborador: No olvidemos que el crecimiento y desarrollo profesional tienen que depender en gran medida de nuestro colaborador. No se lo demos todo hecho, tenemos que conseguir implicarle en su desempeño y desarrollo y que asuma la responsabilidad de su trabajo. Pidámosle que dedique tiempo a preparar las reuniones periódicas, que nos de su opinión antes de darle nosotros la suya y que en el plan de desarrollo proponga aquellos temas que mas le interesen. En un momento como el actual, la evaluación de los colaboradores supone un reto estratégico que nos permita conseguir que saquen lo mejor de sí mismos y que pongan todo su talento al servicio de la organización. Es nuestro deber como Responsables, acompañarles en este camino sirviéndonos de las herramientas que tenemos a nuestra disposición.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

Gestión de la diversidad: reto actual y necesidad global – TALENGO

Es un hecho. ¡La diversidad como gestión del talento diferencial ha venido para quedarse!

Hace unos años en España cuando hablábamos de la importancia de la diversidad como marco para la gestión y el management en las empresas, el discurso generaba curiosidad, pero lo veíamos distante, alejado de nuestra realidad, pensábamos que en otros países europeos como Inglaterra o Alemania tenía sentido, pero no en España. Pero la globalización y la internacionalización de la empresas, tanto españolas, como extranjeras nos está haciendo valorar la diversidad como algo que va más allá de un “nice to have” pasando a ser una estrategia de negocio que afecta directamente a la cuenta de resultados. Compañías españolas tanto del Ibex, como Pymes están creciendo de forma imparable fuera de su mercado tradicional, el mundo se ha convertido en su gran nicho de mercado, los crecimientos en muchas ocasiones superiores al 50% y el margen financiero, lo estamos cosechando en otros destinos donde debemos aprender a negociar, liderar, llegar a acuerdos, trabajar en equipo y en definitiva trabajar con stakeholders muy distintos a los locales. En este contexto, los patrones de relación e incluso la concepción de talento han cambiado. Ya no nos valen las fórmulas que en España nos han funcionado tradicionalmente donde el desempeño, la excelencia funcional o conocimiento experto y una gran dosis de confianza obraban milagros a la hora de predecir el éxito de un directivo. Las reglas del juego han cambiado. Conceptos como: Cultural Awareness, Cross-cultural Lidership, Business Acumen,aparecen en nuestro vocabulario empresarial. Conceptos todos ellos nacidos en la cultura anglosajona y por eso la mayor parte se citan en inglés, ya que su mera traducción empobrece el concepto que el término engloba. Es el momento de pensar en global y pensar en global significa ser capaz de admitir que existen términos que nuestro gran e inmenso vocabulario no recoge, por que el lenguaje representa una cultura y con ella una forma de pensar, quizás por eso hasta nuestro vocabulario debe evolucionar para acompañar a este imparable cambio de organizaciones locales a organizaciones globales. La gestión de la diversidad debe estar presente en todas nuestras políticas y procesos, no es sólo un asunto de Recursos Humanos, pensemos en cómo una campaña de marketing que no respete la diversidad puede sin dudarlo privarnos de una cuota de mercado muy importante, si ofendemos o marginamos a través de ella a un colectivo determinado, campañas de Marketing como la de L’Oreal o Nike sin duda les costaron caras a las firmas respectivas causando una caída en la ventas muy importantes. Pensemos igualmente en la estrategia comercial, no es lo mismo cerrar un acuerdo con una Multinacional Americana, que con una Empresa cuyo dueño puede ser la familia Real como ocurre en países musulmanes o con un Fondo de Inversión Chino. Distintos interlocutores, distintas estrategias de negociación, distintas maneras de cerrar acuerdos ¿estamos preparados? Sin duda, creemos que sí, de ahí que mandemos a nuestros primeros espadas, expatriados, con un excelente paquete de beneficios sociales y con un cuidado exquisito a la hora de ocuparnos de su familia, aspectos todos ellos muy importantes para la calidad de vida de nuestro expatriado, pero…¿qué hay de la calidad de sus relaciones profesionales? Todo expatriado tiene el mandato de generar éxito en su nuevo destino. Ese es su reto, y quizás su mayor fuente de preocupación, pues sabe que del otro lado está la impaciencia por ver resultados, dos fuentes de tensión y por tanto de conflicto potencial. ¿Preparamos a nuestros directivos para trabajar en un entorno donde las reglas del juego no están escritas y son muy distintas a las que conocen? Es más ¿evaluamos si determinados perfiles son idóneos para trabajar con otras culturas? Creo que la respuesta es NO. Pues el índice de expatriaciones fallidas en España es de un 41,7% (Datos del Estudio de Expatriación de IESE & IRCO, 2011). Sin duda, este dato, nos indica que hay mucho terreno por conquistar a la hora de aprender a gestionar la diversidad como un reto y una necesidad para sobrevivir en un entorno global donde aquellos que mejor estén preparados ganaran la batalla de los mercados.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

Diversidad y negocio: 10 recomendaciones para el éxito

diversidad con el negocio? Estas y otras muchas cuestiones se abordaron en el 7º Seminario de Diversidad e Inclusión de Barcelona. Exposición de tendencias de futuro de la mano de algunos consultores, expertos docentes y presidentes de Organizaciones Mundiales y “Best Practices” de empresas internacionales de la mano de sus Head of Diversity fueron algunos de los puntos fuertes del encuentro. A pesar de la fantástica lista de participantes, con Responsables Globales de Talento y Diversidad de los cinco continentes, sólo había un reducido grupo de españoles, miembros en su mayoría de las multinacionales que contaron sus experiencias de éxito. Un aspecto que me sorprendió fue que no hubiera traducción simultánea ni ninguna empresa española en el listado. El seminario tuvo luces y sombras, exposiciones relevantes, con generosidad en la gestión del conocimiento y grandes aportaciones y otras en las que se confirmaron muchas de la claves de éxito que se están poniendo en marcha. Una vez más, eché en falta a los máximos ejecutivos de las compañías hablando de Diversidad en términos estratégicos, del dividendo que genera para el negocio y de cómo si no gestionamos la Diversidad estamos perdiendo una parte importante de nuestro Talento y nos estamos alejando de unos mercados globales, diversos y con clientes que necesitan que se les entienda y escuche. La mayoría de los participantes y ponentes formaban parte del sector Gran Consumo y Servicios, lo que me reafirmó en el convencimiento de que para que las estrategias funcionen, el cliente interno y externo deben estar en el centro de las mismas. Principales conclusiones Las conclusiones principales se centraron en que hace falta un nuevo modelo global a la hora de implementar estrategias, que tenga en cuenta múltiples palancas organizativas y que forme parte de toda la cadena de valor. Desde mi experiencia ayudando a grandes corporaciones a definir e implantar estrategias de Gestión de la Diversidad, tengo el convencimiento de que las palancas de éxito que hacen que el proyecto triunfe y se vea su impacto en el negocio son: 1. Los proyectos se deben lanzar cuando estén en la agenda y en la cabeza de los máximos ejecutivos. El esfuerzo en términos económicos y de gestión de expectativas es demasiado grande como para que luego, “no pase nada”. 2. La Diversidad es un “challenge” inevitable y el catalizador que va a permitir que las empresas alcancen todo su potencial y debe tener un dueño claro, el Comité Ejecutivo. Las figuras de Director de Diversidad si existen, o el rol de Recursos Humanos, deberían centrarse en facilitar que los proyectos tengan éxito e implementar las medidas como un eje de las Políticas de Gestión Estratégica del Talento. 3. La Gestión de la Diversidad tiene el máximo sentido cuando hablamos de “stakeholders” y debe formar parte de la misión, visión y valores de las Organizaciones como parte del ADN Corporativo. 4. Los proyectos que han tenido éxito han trabajado a nivel global, afectando a la cultura y los modelos de liderazgo existentes. No tiene sentido lanzar iniciativas aisladas ni centradas en un único colectivo al que hay que proteger y desarrollar. Hay que ser valiente y trabajar modelos de liderazgo transformadores y en crear organizaciones inclusivas que potencien el desarrollo del talento de los profesionales. 5. Todos los proyectos deben tener una fase de “awareness” que ayude a los profesionales a entender el por qué y para qué se lanzan las iniciativas. En muchos casos los proyectos fracasan porque no existe la conciencia de que haya que cambiar nada. Antes de “hacer” hay que “comunicar”. 6. Integremos las métricas en los proyectos, hagamos que la diversidad mejore el “Business Case”. 7. Al diseñar una estrategia pensemos en el futuro, tengamos el dibujo completo pero con la suficiente flexibilidad para ir haciendo mejoras y adaptaciones. 8. Impliquemos a los profesionales en la Estrategia, creemos Comités de Diversidad que reflejen a nuestra organización y a nuestros clientes. 9. Si tu organización es global, piensa en grande pero diseña soluciones a medida que den respuesta a las necesidades locales. Piensa en tus “stakeholders” y ponles en el centro. 10. Ten siempre en la cabeza que LA DIVERSIDAD GENERA RENTABILIDAD y habla en esos términos. (El 7º seminario de Diversidad e Inclusión fue organizado por Icon Group Innovations, se celebró en Barcelona a finales de febrero )[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

Work- Life; del equilibrio a la integración, Mujeres & Cia

Mujeres & Cía [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

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