El valor de un equipo de alto rendimiento

El comité de dirección está formado por perfiles muy diversos, tanto en su origen como en su antigüedad en la compañía, siendo casi el 40% de los miembros nuevos en la función y provenientes de otras compañías, mientras que el colectivo restante ha desarrollado la mayor parte de su carrera dentro de la compañía.

La diversidad siendo un elemento enriquecedor en los procesos de toma de decisión y un pilar básico para la innovación, es sin duda un factor que se debe aprender a gestionar. Los equipos más diversos son los que obtienen resultados mejores o en su lado opuesto los peores.

Abstract

Objetivo: ayudar al comité de dirección de uno de los principales franquiciadores europeos de productos de óptica y audífonos a convertirse en un equipo de alto rendimiento con cultura de transversalidad en el desarrollo de los procesos de negocio. La cultura a cambiar era de silos.

Proyecto: ayudar al Comité de Dirección a constituirse en un equipo de alto rendimiento para que sus decisiones, estilo de comunicación y liderazgo como equipo impacten en la cultura de la compañía, en los procesos y en el resultado.

Resultados:

  • Equipo directivo con mayor grado de consciencia sobre sus rutinas y potenciales conflictos.
  • Creación de una cultura de conversaciones valientes para poner sobre la mesa decisiones no cerradas o con ausencia de compromiso.
  • Creación de la hoja de ruta de seguimiento de los proyectos estratégicos, con implicación transversal de todo el equipo directivo y sus reportes.
  • Creación del comité de dirección extendido para el mejor seguimiento de los proyectos transversales.
  • En el momento COVID la compañía ha podido mantener resultados siendo líder de ventas en el sector.

El enfoque

Talengo diseña un enfoque donde se trabajaron los siguientes elementos:

  • Mejorar el conocimiento de la dinámica existente dentro del comité de dirección.
  • Generar compromiso compartido por el cambio. No todos los miembros percibían la necesidad de este proceso.
  • Conocerse y dejarse conocer. Aceptar las luces y las sombras que cada miembro del equipo directivo aporta.
  • Definir la alianza. El modo en el que queremos relacionarnos y exigirnos los compromisos no cumplidos.
  • Revisar la estrategia y definir nuevos o reformular los objetivos existentes. Creación de la hoja de ruta para donde la colaboración transversal era necesaria para el alcanzar los retos propuestos.
  • Potenciar una cultura de conversaciones valientes para exigir y permitir recibir feedback que ayude a mejorar la transparencia y la comunicación.

Cómo

  • Se realizaron entrevistas individuales para conocer percepciones y visiones de los miembros del comité de dirección.
  • Se realizaron sesiones de trabajo con el comité de dirección bajo la metodología Belbin de coaching de equipos.
  • Se diagnosticó al equipo directivo identificando los roles que entraban en conflicto, los roles ausentes y necesarios y los roles preponderantes.
  • Se definió la alianza del equipo y con ella las normas por las que quieren regirse en sus relaciones.
  • Se definieron los objetivos como equipo y se reformularon los objetivos alineados con la estrategia de forma transversal.
  • Se desplegó una metodología de Engagement by Goals.
  • Se realizaron procesos de acompañamiento individual a través de programas enfocados de coaching individual como apoyo a determinadas figuras clave.

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