Conversaciones estratégicas: retos a futuro para el CEO

Transcurridos algunos meses desde que la Covid-19 cambiara el rumbo de los acontecimientos a nivel mundial, desde Talengo hemos querido saber cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta la figura del Consejero Delegado a partir de ahora.

Desde hace años venimos observando cómo la tecnología ha abierto un apasionante mundo de posibilidades para dibujar modelos de negocio radicalmente nuevos. Hemos vivido este proceso de transformación a velocidades muy diferentes entre países, sectores económicos y tipologías de empresa. Sin embargo, parece que los acontecimientos vividos recientemente obligarán inexorablemente a ponerse al día o desaparecer.

Con esta convicción encima de la mesa y después de haber estado al cien por cien centrado en la gestión porque las circunstancias así lo requerían, el Consejero Delegado debe decidir ahora cuál será el mejor camino para ejecutar la estrategia definida en el Consejo de Administración.

Como asesores de nuestros clientes en su necesidad de alinear la estrategia de negocio con las personas, hemos querido en este ejercicio poner el foco en el eje de Liderazgo. Las empresas las hacen las personas. Los recursos financieros, tecnológicos y humanos puestos en las manos erróneas nos abocan al fracaso.

Descubre lo que hemos descubierto en las conversaciones con nuestros clientes:

Conversaciones estratégicas | Talengo

 

 

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Marta García-Valenzuela Socia Talengo

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Mayte Martínez
Socia de Talengo
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La “Operación Balmis”, un ejemplo de líderes valientes

La “Operación Balmis”, nombre con el que el Ministerio de Defensa español ha bautizado su operativa contra la epidemia del coronavirus en España, debe su nombre a una auténtica epopeya de la historia de nuestro país. Un ejemplo extremo de #LíderesValientes que pasamos a relatar.

En el siglo XVIII sólo en Europa la viruela acabó con la vida de 60 millones de personas y sus estragos empezaban a ser muy serios también en América. Por fin en 1796 el inglés Jenner obtuvo una vacuna contra esta pandemia. No todo el mundo científico de su época acogió el avance con entusiasmo, y en 1802 un nuevo brote de grandes dimensiones apareció en el entonces virreinato español de Nueva Granada, que abarcaba entonces Colombia, Venezuela, Ecuador y Panamá.

Entre los defensores de la vacuna de Jenner estaba el médico español Javier Balmis. Su defensa de la nueva vacuna le llevó a encabezar la que podría considerarse como la primera misión humanitaria de la historia, que entre 1803 y 1806 llevó la vacuna de Jenner hasta América y Asia para luchar contra el nuevo brote aparecido.

Balmis tomó una decisión muy audaz para la conservación de la muestra de la nueva vacuna en el viaje a realizar para su distribución: el suero sería transportado dentro de 22 niños de entre 3 y 9 años. La idea era inocular la viruela a los niños cada semana de 2 en 2 (por si había complicaciones fatales en alguno) con las pústulas de los vacunados la semana anterior.

De esta manera, 22 niños huérfanos; su cuidadora, Isabel Sendales; una decena de sanitarios dirigidos por Balmis; además de la tripulación, partieron el 30 de noviembre de 1803 de La Coruña con rumbo al Nuevo Mundo a bordo de la corbeta María Pita.

El plan era temerario y éticamente quizás dudoso, pero la situación humanitariamente también era desesperada.

La expedición fue recalando en Tenerife, Puerto Rico, Colombia, Venezuela… En mayo, el convoy se dividió en dos grupos: el primero, al mando del cirujano José Salvany, subdirector de la misión, se dirigió al sur para distribuir la vacuna por América del Sur, pero la mayoría de sus miembros no sobrevivirían. El segundo grupo, comandado por el propio Balmis, se dirigió hacia el norte con la intención de extender la vacuna por el Caribe, Centroamérica y el norte del continente, teniendo éxito a pesar de las enormes dificultades de todo tipo que se encontraron.

Más tarde tomaron rumbo hacia las Islas Filipinas; y posteriormente Macao y Cantón, difundiendo también la vacuna por territorio chino, para finalmente volver a España en la María Pita. Imaginar esta singladura en las condiciones de la época no es fácil…

El propio descubridor de la vacuna de la viruela, Edward Jenner, escribió sobre la expedición: “No puedo imaginar que en los anales de la historia se proporcione un ejemplo de filantropía más noble y más amplio que este”.

Los niños (sólo uno de ellos no sobrevivió), su tutora, Balmis, y por supuesto el resto de esta extraordinaria expedición, son uno de los grandes ejemplos de #LíderesValientes de la historia de la humanidad y de España, tan desconocida y precisamente por ello tan poco valorada.

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

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Jose Ignacio Jiménez
Socio de Talengo
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La alta dirección en tiempos de COVID- La importancia de la compasión y la empatía

“Cuando no sabes a dónde vas, todos los caminos son buenos”

Lewis Carroll

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, habla en #StayHuman, iniciativa promovida por la consultora especializada en comunicación Llorente y Cuenca, sobre el liderazgo en momentos de incertidumbre.

“Hoy, cuando tenemos el mundo patas arriba y un gran cisne negro ha venido a cambiarnos todas las respuestas, se hace más necesario que nunca entender la esencia del liderazgo, el arte de servir y comprometerse con un propósito.” Lograr la cercanía en estos momentos de distancia social y confinamiento ha supuesto todo un reto para los directivos. Esto, sumado a las difíciles situaciones que viven las personas, ha hecho que los altos cargos adoptasen nuevas habilidades que hasta ahora permanecían ajenas a la gestión de una compañía.

Sobre el liderazgo, Marta García-Valenzuela afirma que ” ahora debe ser global, tanto en la dimensión personal como en la profesional, y además muy humanizado. Porque lo que diferencia a un líder de un gestor es su propósito de hacer un mundo mejor generando un impacto positivo a su alrededor que mejore la vida de las personas con las que se relaciona. Los líderes que inspiran destacan por su capacidad para gestionar las emociones, las suyas propias y las de sus equipos, por saber acompañar la emoción del equipo desde la empatía y la cercanía. Al final, lo que mueve y conmueve a las personas es lo que nos emociona. El orgullo de pertenencia y el compromiso se generan demostrando a los profesionales que la organización se preocupa por ellos, de forma genuina y sincera, y que pone su bienestar y seguridad por delante de otros aspectos de gestión.”.

 

Puedes leer el artículo completo en #Stayhuman.

 

 

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Marta García-Valenzuela Socia Talengo

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Marta García-Valenzuela
Socia de Talengo
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Ventajas del E-Commerce

En medio de la crisis mundial que estamos viviendo, compañías principalmente del sector de consumo masivo en Colombia se encuentran atravesando un momento complicado debido al cierre de su principal canal de ventas. El llamado “canal tradicional”, que corresponde a tiendas, supermercados de barrio, cigarrerías y panaderías representa alrededor del 65% de las ventas de dichas compañías. Para que las ventas no continúen viéndose afectadas por la cuarentena obligatoria, muchas empresas tomaron la decisión de aventurarse o adelantar el lanzamiento de su nuevo canal de ventas de E-Commerce. Dicho canal representa las ventas online de sus productos a través de la propia página web de las compañías, venta online a través de las plataformas digitales de los retailers como por ejemplo Éxito.com o Falabella.com, y también plataformas 100% digitales como Rappi o Mercado Libre.

Las principales ventajas del E-Commerce son la reducción de costos, un mayor alcance de consumidores, evitar desplazamientos, mayor disponibilidad de los productos 24/7 y mayor eficiencia. Las ventas en el sector de consumo masivo han incrementado en el segundo trimestre del año con respecto al primero del 1,5% al 4,2% en Latam (fuente emarketer). Sin embargo, ¿cuál es la mejor estrategia para comenzar con la venta de E-Commerce para las compañías de consumo masivo?

Es importante tener una visión a largo plazo del canal y no solamente dejarse llevar por la coyuntura actual que nos lleva a pensar en una venta cortoplacista, pues la inversión de la plataforma de E-Commerce es bien representativa y se debe buscar el mayor retorno de la inversión. Por este motivo, es recomendable comenzar vendiendo a través de los retailers.com (canal digital de las grandes superficies) y plataformas 100% digitales, que ya cuentan con su capacidad instalada y plataforma online y con varios años de experiencia administrando el negocio de la forma más eficiente. La clave es realizar primero buenas alianzas estratégicas con ellos sobre los porcentajes de venta e inversión en el canal para entender el comportamiento del canal, los nuevos consumidores y ventas que van generando. En segundo lugar, se debe analizar si realmente la compañía posee un gran diferenciador (producto innovador, precio, etc.) para decidir si será beneficioso lanzar su propio canal de E-Commerce pues la venta de los demás canales digitales puede llegar a canibalizar la compra del consumidor final en vez de ampliarla.

Todo esto hace evidente la necesidad de definir una estrategia de E-Commerce que garantice la continuidad del negocio en los próximos años.

Sofía Said

Por

Sofía Said
Directora en Talengo Colombia
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Bruce Springsteen

La música en muchas ocasiones supone un buen ejemplo de los valores necesarios en las organizaciones. Detrás de una estrella del rock, encontramos un equipo de alto rendimiento, o lo que es lo mismo, profesionales sobresalientes que lo acompañan y complementan.

En las últimas décadas se ha identificado el liderazgo con un rol jerárquico. Se entendía que el líder era siempre el jefe. Nada más lejos de la realidad. En este post, presentamos a The Boss, Bruce Springsteen, como un ejemplo de líder valiente.

Una de las características principales del líder actual es la defensa y el desarrollo de sus equipos. The Boss, actúa con la misma banda desde hace casi 50 años, reflejo de la confianza y el crecimiento que comparte con su equipo inclusivo, que ha sido capaz de vender más de 120 M de discos en todo el mundo.

Por otro lado, no debemos obviar la parte personal que implica ser líder de un equipo. En la trayectoria con su banda, no han sido pocos los momentos de incertidumbre y miedos que ha debido de afrontar Springsteen como líder. Contar con una visión de dirección, le ha permitido asegurar la convivencia de valores y la esencia que definen el ayer y el hoy de su banda.

Springsteen  hace que las cosas sucedan incorporando un sinfín de novedades musicales, más allá del cuarteto típico de las bandas de rock, rompiendo el imperante status quo del purismo roquero de finales de los 70, añadiendo violines, saxos, harmónicas, acordeones, pianos y un largo etcétera.

Abierto a oportunidades, uno de los símbolos que le caracterizan es actuar conforme a las peticiones de su público (sus clientes), recogiendo ideas en los conciertos y poniéndolas en práctica en sus siguientes proyectos.

Más allá de la popularidad alcanzada con Born in the USA, mantiene la coherencia en forma de raíces folk, como atestigua su último show acústico en los teatros de Broadway.

La figura de Bruce Springsteen nos convierte en testigos de cómo una persona puede alcanzar posiciones de liderazgo si le acompañan equipos que se caractericen por la excelencia y diversidad. Su legado perdurará más allá de la persona y del equipo.

 

Por

Pamela Parra
Directora en  Talengo
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Susana Pérez de Vries, directora en Talengo, propone como Líder Valiente a Isabel la Católica

Isabel la Católica: un ejemplo de perseverancia

Estaba destinada a no tener una gran relevancia y se convirtió en una de las reinas más famosas, con mayor impacto en la historia de España y probablemente del mundo. Es importante resaltar, además, que lo hizo en un contexto que no le era favorable, pues que una mujer reinase no era precisamente una de las predilecciones de la época. En cualquier caso, ella se encargó de romper con su ejemplo con todos los prejuicios al respecto. Supo jugar muy bien sus cartas para adaptarse a las circunstancias de la época, aprendiendo de los errores y buscando formas diferentes de conseguir resultados.

Con independencia de que algunas de sus decisiones fuesen más o menos acertadas, sin duda se trató de una figura con la clara visión de acompañar a un país en la transición de la Edad Media a la Edad Moderna. Con este foco estratégico y sentido del deber, fue una líder que, además, sabía gestionar sus emociones.

Los historiadores la han definido como perseverante, firme pero en busca de la equidad, fiel a su palabra y responsable. Probablemente Isabel sea uno de los primeros referentes de líderes valientes de género femenino en los que, salvando las diferencias de mentalidad de las épocas que nos separan, podamos encontrar un ejemplo a seguir.

 

Por

Susana Pérez de Vries
Directora en  Talengo
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Protagonistas de un cambio de era

Poco a poco se van ajustando las previsiones económicas a lo que podría ser la realidad que nos tocará vivir en los próximos dos años. Da igual la forma que tenga esa recuperación porque, lo que sí sabemos, es que nuestra ya débil economía tendrá que soportar una caída del 15,1% del PIB en el 2020 según el Banco de España.

Cuando se cumplen tres meses desde que la Covid’19 cambió nuestras vidas, cabe hacer una mirada retrospectiva de lo que hemos vivido, cómo lo hemos vivido y dónde nos llevará esta experiencia. En conversaciones con clientes de España y fuera de nuestras fronteras nos encontramos con equipos directivos exhaustos. En un muy corto periodo de tiempo tuvieron que actuar para garantizar la supervivencia de sus negocios, ajustar las plantillas a la situación, evitando en la medida de lo posible perder talento, y preparar a la organización para los nuevos rebrotes que se darán según los expertos.

Pero la vida sigue y los negocios con ella. Ahora toca recoger las lecciones aprendidas y dibujar la estrategia que nos garantice salir una vez más, y para mi generación ya van cuatro, de una crisis, esta vez sin precedentes en tiempos de paz.

Tendremos que medir cuál es el estado emocional de nuestros equipos porque las empresas las hacen personas. Estamos en shock emocional, ese estado que surge en la persona tras vivir un suceso traumático. Y en él nos mantendremos mientras siga presente el riesgo de contagio sin vacuna con la que hacerle frente. Conocedores de las emociones que esta situación están haciendo aflorar, seremos más fuertes para construir un futuro.

Observamos cómo, en una gran mayoría, nuestros clientes se plantean si el modelo de liderazgo que les ha acompañado en los últimos años será realmente el que necesiten para los próximos. Una cuestión así nos aboca inevitablemente a replantearnos cuál es el talento que necesitamos, dónde está, qué habilidades le hacen ser tan crítico y cómo mostrarse atractivo para él con unos recursos más limitados que nunca.

Se vislumbra un entorno que exige estructuras absolutamente flexibles para adaptarse al cambio tantas veces como sea necesario. Organizaciones casi camaleónicas para mimetizarse en ese entorno haciéndolo suyo rápidamente. Cambios tan profundos en periodos tan cortos de tiempo nos harán ver cómo la brecha entre generaciones se hará más grande. Ahora más que nunca los líderes deben manejar esta situación para sacar de cada generación lo mejor y hacerlas convivir sintiéndose complementarias y necesarias.

La anterior crisis tenía un claro trasfondo de crisis de valores. En esta tendremos que poner en juego lo aprendido los últimos años, si no queremos sucumbir en el intento de salir reforzados. Esto exige por parte de los líderes humildad. Mucha humildad para escuchar, observar y sentir lo que está sucediendo a su alrededor sin caer en el error de tener ellos siempre la solución. Autenticidad para ser percibidos como creíbles en un entorno absolutamente incierto. Y con un claro propósito que les supere, más grande que ellos pero que les permitirá dejar un legado a las generaciones venideras.

Nos esperan por delante dos años muy complicados para empresarios y trabajadores. En este proceso de cambio cabría preguntarse si la representación sindical se convertirá en un agente de valor y con impacto directo en la recuperación, u optará por sucumbir a intereses demagógicos.

Y mientras tanto, empresarios, inversores, trabajadores y todo el pueblo en general, seguirán ansiando encontrar a alguien que tenga un proyecto para España.

Sólo Dios sabe dónde estaremos dentro de dos años y haciendo qué, lo que es seguro es que habremos sido protagonistas de un cambio de era. ¡Mucha suerte a todos!

 

Mayte Martínez Socia Talengo

Por

Mayte Martínez
Socia de Talengo
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Los “5 sentidos” de la entrevista virtual

El ser humano necesita sentir. La naturaleza nos ha dotado de vista, oído, olfato…, para darle uso, para estimularnos y ampliar nuestro conocimiento. La imposibilidad de utilizar alguno de los sentidos nos limita la información.

En estos tiempos de obligada reflexión y reorganización y en un escenario de inevitable uso de las herramientas digitales, para muchas compañías las necesidades de contratación de nuevo talento no han parado ya sea por crecimiento, planificación previa o por obligada sustitución de alguno de sus directivos.

Pero la pregunta constante sigue siendo, ¿cómo voy a cerrar una contratación de un candidato sin haberlo visto en persona?

Para muchos de nosotros durante estos años ha sido inevitable el tener que “sentir”, ver, saludar, en definitiva, interactuar en directo con aquellas personas con las que vamos a colaborar en el futuro. Esa energía, primera impresión, “feeling” del que tanto hablamos, no es más que la cristalización en palabras de lo que nuestros sentidos perciben en una entrevista personal.

Esta es la manera en la que ponemos los 5 sentidos a disposición de nuestro juicio que junto con la información objetiva, nos harán tomar una decisión que ayude a garantizar dicha incorporación.

El reto que se nos plantea es encontrar los equivalentes que durante las entrevistas virtuales nos permitan obtener esa misma información y junto con la base técnica nos ayuden a tomar decisiones sin tener que esperar a conocernos en persona.

Como decía Hellen Keller: “Not the senses I have but what I do with them is my kingdom”.

 

  • Tacto: El saludo. La primera impresión, de la que tanto se habla, no se desvanece. La primera impresión virtual existe. Cómo se produce ese saludo virtual, cómo se respetan las formas, o incluso como se adapta ese saludo en función del interlocutor es algo sencillo de valorar, de la misma manera que el saludo físico al llegar o despedirse en una reunión.

A su vez entran en juego otros factores de evaluación, como pueden ser saber sonreír o que tipo y consistencia de contacto visual se realiza durante la reunión. Ese otro tacto que nos demuestra que grado de cercanía o calidez tiene el interlocutor.

 

  • Oído. Quizás es el más mas fácil de evaluar en estas circunstancias. Escuchar y manejar los tiempos son buenos puntos de apoyo para empezar nuestra valoración. Pero para agudizar el oído, se hace imprescindible prestar más atención a los detalles, tomar más notas que antes, no solo del mensaje sino también del tono. La capacidad de escuchar en una conexión remota y no interrumpirse o solaparse con el interlocutor son buenos indicadores que de manera constante vamos a poder medir durante la reunión.

 

  • Vista. En las entrevistas presenciales lo usamos de manera natural para analizar el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. En el caso de nuestra reunión virtual esa parte no varía, pero además nuestra vista nos dará información de mucho más valor, ya que todo lo que rodea al entrevistado importa y añade datos. El “set- up” elegido, el orden, la luz, el cuidado en el posicionamiento del dispositivo, todo afectara a nuestra opinión. En un proceso de búsqueda habitualmente hay varias reuniones y analizar si el candidato ha mejorado en algún aspecto también aporta valor. En los procesos virtuales tomar notas y trasladar esta información de manera clara a nuestros colegas es fundamental para evaluar consistencia, evolución o cambios significativos.

 

  • Gusto. Existen factores que pueden poner a funcionar este sentido en una reunión presencial. Por ejemplo, cuando la entrevista se produce en un almuerzo de negocios y sin querer valoramos por nuestro gusto lo que ha pedido nuestro interlocutor. Cuando a mí me ha pasado he querido traducirlo en empatía. Objetivar el nivel de empatía de nuestro interlocutor, será clave para medir si de una u otra manera habrá un encaje con el equipo. En estas situaciones en las que dudes, trata de involucrar a más gente en la reunión. Invierte más tiempo en preguntar sobre la persona, más que sobre las experiencias o habilidades. Además de obtener información de valor, podrás detectar puntos de conexión con la cultura de tu compañía.

 

  • Olfato. El más complicado de traducir en este contexto pero no por ello imposible. Siempre pensamos que los olores nos traen recuerdos y esos recuerdos evocan buenos o malos momentos que nos generan emociones. Mi pregunta es, ¿ha sido capaz nuestro interlocutor de generar algún recuerdo en nosotros? Y ¿qué emoción me genera ese recuerdo? ¿Ha tenido la habilidad de “perfumarse” virtualmente de manera que recordemos algo de esa reunión? En lo estético y en lo emocional existen muchas maneras de generar recuerdos y hacer que una video llamada sea más o menos imborrable.

 

Como conclusión diremos que el “gut feeling”, ese sentimiento o buenas sensaciones tras una reunión, no desaparece y que el hecho de ver a alguien en persona no asegura el éxito, como desafortunadamente hemos comprobado casi todos.

El objetivo es no parar, poder avanzar con los mismos o mejores estándares de calidad que cuando lo hacemos en presencial.

Ahora que tenemos la oportunidad, virtualicemos el proceso de búsqueda desde la definición hasta la incorporación. Empecemos a encontrar maneras de ser más eficientes, gestionar mejor nuestro tiempo y sobre todo hagámoslo para ser mejores en el futuro.

 

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Juan Diego Casas
Director en Talengo
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“Good Jobs”. Tendencia que llega a México para quedarse

Las empresas se están replanteando en esta “nueva normalidad” la manera en la que van a operar, tanto internamente como frente a sus clientes. La digitalización de los procesos es una necesidad, pero la comunicación cara a cara no va a desaparecer. La interacción personal ofrece una mejor experiencia de cara al cliente, pero a corto plazo puede parecer también más costosa y demandante en cuanto a tiempo: comprar en línea vs comprar en una tienda, hacer visitas comerciales vs videoconferencias…

Hay ejemplos de empresas que están aplicando estos modelos con mucho éxito y que se están diferenciando de su competencia, como es el caso de Costco, Starbucks, UPS y Toyota. Todas ellas están sobresaliendo en un entorno donde el cliente busca una experiencia de compra más allá del precio -aunque éste deba seguir siendo competitivo-, donde los empleados son expertos, proactivos y “llevan puesta la camiseta”.

El mercado laboral en México no se caracteriza por ofrecer buenos salarios y beneficios a los empleados. Sectores como el “retail”, hospitalario, turístico y de entretenimiento pagan poco al personal operativo que da la cara ante el cliente.

Sumado a esta realidad, en un momento de crisis como el que estamos viviendo, la primera reacción de las empresas es disminuir costes de personal, reducir plantillas y salarios y congelar contrataciones. Todo ello manteniendo la oferta intacta, lo que ocasiona un deterioro en la calidad del servicio ofrecido.

En México existen importantes áreas de mejora a la hora de retener el personal operativo que genera valor a la empresa. Los directivos deben centrarse en retener el talento en sus equipos, en capacitarlo para aumentar su productividad y en mejorar las condiciones de los empleados. No se trata de tener a más gente sino de tener a la gente más motivada y feliz.

El enfoque de liderazgo orientado a la persona también ha llegado a México para quedarse, al margen de las diferencias culturales que puedan existir entre países.

Las empresas deberán identificar aquellas competencias que sean necesarias y que estén alineadas con sus valores, encontrarlas en los directivos de su organización y desarrollarlas. En ocasiones tendrán que atraer a profesionales con la experiencia y los conocimientos necesarios para afrontar esas nuevas necesidades.

La sociedad mexicana está cada vez mejor informada y preparada y cuenta con una mayor conciencia social. Esta crisis va a provocar cambios en los hábitos de compra, probablemente vayamos hacia un consumo más responsable. Las empresas necesitarán profesionales que les ayuden a adaptarse a esta situación para ver el futuro con mayor optimismo. El bienestar de los empleados será uno de los factores que más peso tendrá en el crecimiento y la consolidación de los negocios.

 

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Íñigo Arizmendiarrieta
Director en Talengo México
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Mejores Prácticas para Liderar Equipos en la Virtualidad – Claudia Londoño

Antes de la aparición del COVID-19, muchas empresas colombianas ya estaban empezando a transitar hacia el teletrabajo.  ¡Pero la etapa de transición no nos dio espera!  De repente, todos estamos trabajando virtualmente y para miles de empleados esta es su primera vez. Esto incluye a muchos líderes que de buenas a primeras se encuentran con el desafío de poner a sus equipos en marcha, sin tener una idea clara de cuándo volverán a la normalidad.  De hecho, la vieja normalidad puede que nunca vuelva. Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer un ajuste efectivo gestionando a sus equipos en remoto?

  1. Mantenga la claridad. El entorno del equipo virtual tiende a desdibujar todos los límites, incluidos los relacionados con las responsabilidades. Asegúrese de que se asignen acciones específicas a todos los involucrados después de cada reunión.
  2. Proporcione apoyo y formalice las normas del equipo.
  3. Use la tecnología para comunicarse en tiempo real.  Cuanto más a menudo los miembros del equipo se encuentren “cara a cara”, mejor podrán interpretar la comunicación no verbal, como expresiones faciales y postura corporal. Como resultado, la comunicación será más fluida y natural.
  4. Asegúrese de que los éxitos, por pequeños que parezcan, sean visibles y celebrados para ayudar a construir el compromiso del equipo y mantener la moral.
  5. Cerciórese de que los miembros del equipo puedan realizar la mayor parte de su trabajo durante sus horas normales de trabajo.  Recuerde que, a pesar de que los empleados a menudo están dispuestos a trabajar horas adicionales a corto plazo cuando se siente necesario e inevitable, estas largas horas no son sostenibles.
  6. Prepárese para lo inesperado. No importa cuán avanzada sea, la tecnología le fallará en algún momento. Ya sea que se trate de una conexión a internet deficiente o un mal funcionamiento del software, siempre debe estar preparado con los planes B y C.

Liderar un equipo virtual no es una práctica fácil de manejar. Es poco probable que lo haga perfecto la primera vez y habrá muchas lecciones que aprender antes de convertirse en un equipo de alto desempeño. Sin embargo, la buena noticia es que con la práctica no solo mejorará, también respaldará el éxito de sus colaboradores y desarrollará una nueva capacidad para la organización en su conjunto.

 

 

 

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Directora en Talengo Colombia
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