Gobernanza y cambio generacional, José Ignacio Jiménez

El covid va a acelerar el cambio generacional. Es un tema de mucho calado social, con un escenario claramente involutivo para baby boomers, unido a las nuevas maneras de comunicar y gestionar que supone la revolución digital.

En este contexto la gobernanza que venimos tratando en #BoardinProgress pasa a un primer plano y, sobre todo, pasa por las personas. Tener, por ejemplo, en la misma persona los cargos de Presidente y Consejero Delegado es un riesgo adicional en estos momentos. Igual que lo es que el plan de sucesión sólo atienda la figura del número 1 y no al resto del Consejo e incluso Comité de Dirección.

Al mismo tiempo, el entramado empresarial en España es todavía de tamaño mediano y corte familiar, con poco músculo en general para competir internacionalmente y con una profesionalización todavía pendiente en muchos consejos. Por lo tanto, es necesario redefinir el nuevo mapa de competencias adecuadas como ya avanzó la guía técnica de enero de 2019 sobre la CNR.

La cultura, con una ética muy marcada de acuerdo con el protagonismo de la ESG y su peso en gobernanza, pasa a un primer plano (ODS 2030 de NU) y también impactará en el relevo generacional.

Una situación en los próximos años de dificilísima gestión que exigirá un liderazgo sostenible y consejos renovados.

 

 

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No hay liderazgo sin resultados, pero no a cualquier precio

Cuando parece que ya no podemos hablar de liderazgo post COVID, sino que lo más adecuado es hablar de liderazgo con COVID, se abre un espacio de reflexión sobre cómo los líderes tienen que dibujar la reconstrucción de un futuro incierto y cómo ese enfoque condicionará a toda la humanidad.

No hay liderazgo sin resultados, eso está claro. En un momento económico complejo, las empresas tienen que garantizar la viabilidad de sus operaciones y centrarse en la eficiencia y el control de riesgos. Un rol clave para el CEO y el Consejo es la valoración de riesgos y un líder,  por atender lo urgente, no debería dejar de lado lo importante, que debe seguir siendo la brújula que guíe la agenda del CEO. Y aquí entramos en la clave del liderazgo actual, la responsabilidad.

Los líderes responsables consiguen resultados de manera sostenible. Crean valor atendiendo al capital financiero pero sin desatender el capital humano y el capital social. Los tres ejes son igual de necesarios.  Se nos ha olvidado que el capital es algo más que los simples números que analizamos semanalmente para ver cómo va nuestra empresa. Debemos tener en cuenta también otros aspectos, y la creación de valor sostenible debe ser el propósito que guíe todas las operaciones de una empresa.

El líder responsable ha aumentado su nivel de consciencia sobre el impacto que tiene su liderazgo en todo el sistema de stakeholders. Es un líder con un propósito claro que busca mejorar las cosas. Es un líder inclusivo, que valora y defiende la diversidad y que ha pasado de estar centrado en sí mismo  a estar conectado  con los demás. Ha hecho una elección consciente de servicio al ecosistema por encima de su propio interés. Es un líder ético y humano que en la pandemia ha tenido que convertirse en aprendiz y liderar más allá de su conocimiento técnico experto.

Los líderes responsables destacan por mostrar grandes dosis de empatía en las situaciones vitales que se han vivido en estos últimos meses. Ha quedado demostrado que en una emergencia hay muchas fórmulas que funcionan para realizar el mismo trabajo que antes se hacía en presencial. Hoy por hoy, lo que más sentido tiene es seguir centrados en la dirección por objetivos, pero dando  confianza al equipo para que se organice, dando libertad para que todo profesional trabaje en función de sus circunstancias. Un líder responsable es consciente de que la empresa sufre cuando sus profesionales lo hacen y la búsqueda de un entorno saludable es otra de sus preocupaciones.

El liderazgo en esencia es hacer lo correcto en cada momento y esta es una característica clave del líder responsable. Existe una implicación personal y un activismo comprometido con los temas que preocupan a la sociedad. El liderazgo es responsable con el ecosistema completo. Hay que  dejar de pensar en clientes, consumidores y empleados y pensar en global, en personas, ciudades y sociedades. La sostenibilidad debe ser la fuerza que genere una transformación profunda.

Valores y propósito se convierten en conceptos clave, recuperamos la idea  de solidaridad colectiva. Nos hemos dado cuenta de que somos vulnerables y de que nos necesitamos de verdad.

Los líderes deben analizar su día a día y ver cómo pueden ser agentes de cambio real para mejorar la vida de los demás. Se habla mucho pero se hace menos. El equipo de líderes debe pasar a la acción para transformar un sistema amortizado e injusto a través de la innovación con propósito y sentido, que corrija desigualdades.

La oportunidad que tenemos en este momento no es navegar hacia la nueva normalidad, sino crear una nueva realidad a través de un modelo responsable, sostenible, inclusivo, verde y digital. Las empresas y sociedades son mejores cuando se dan liderazgos responsables -con compasión, inclusión, honestidad y vocación de servicio-, sustentados en capacidad de innovación y visión sostenible. Hay muy buenos ejemplos que han surgido en esta pandemia, sólo hay que dejar de oír el ruido que contamina y escuchar de verdad, nos jugamos mucho. Sólo así conseguiremos resultados, pero con sostenibilidad.

 

 

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La paradoja de los Checks & Balances, José Ignacio Jiménez

Es curiosa una tendencia en la que merece la pena detenerse.

Desde los gobiernos cada vez se presiona más para que los checks & balances del sector privado (en cristiano, las necesarias políticas de gobernanza que analizamos en #BoardinProgress by Talengo) sean cada vez más estrictas.

Pero desde esos mismos gobiernos la tendencia es precisamente la contraria: más poder del ejecutivo, líderes cada vez más fuertes y presidencialistas, y menos contrapoderes (legislativo y judicial).

¿Ejemplos hace falta poner? Los hay desgraciadamente muy cercanos. Más lejanos USA, Rusia, UK, ya sabemos China, ¿te suena?

Doble impacto. Los gobiernos se restan de checks & balances y controlan al sector privado a su vez con más de esos checks & balances que no quieren para ellos.

Curiosa tendencia …y sobre todo muy preocupante tendencia. A la historia me remito….

 

 

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Nuevos caminos en las organizaciones Pamela Parra Talengo

Nuevos caminos en las organizaciones: conciliación, movilidad y eficiencia

Nuevos caminos en las organizaciones – Pamela Parra

Revisando artículos que aparecen a diario en los principales medios de comunicación, pareciera que una de las opciones post-COVID fuera la necesidad de un aprendizaje. La realidad es que aún no tenemos claro qué es lo que tenemos que aprender o a qué nos enfrentamos, así que, ¿podemos medir el impacto real?

Lo único que podemos confirmar es que la pandemia afecta a nuestro contexto por igual. Hasta hace unos días, el etnocentrismo occidental pensaba que las pandemias eran cosas de algunos países lejanos o subdesarrollados. En esta ocasión, las soluciones están en nuestra mano desde lo colectivo. El individualismo irá perdiendo posiciones en aras de la cooperación y la transversalidad.

Desde el punto de vista organizacional, se abrirán nuevos caminos a partir de los cambios impuestos. La colaboración incondicional con la incertidumbre dejará de ser un ente budista para colocarse en el día a día de nuestras compañías. Constantes adaptaciones a condicionamientos desconocidos nos sitúan ante cambios que podrán resultar apasionantes.

En lo que a gestión de equipos se refiere, el nuevo contexto demandará la modificación de la esencia del propio liderazgo. El presencialismo y los excesos de jornada serán adelantados por la conciliación, movilidad y la eficiencia. De nuevo, la jerarquía clásica tendrá que dejar paso a liderazgos funcionales más dinámicos.

Finalmente, nos situaremos ante nuevas maneras de actuar en los entornos laborales con sustanciales modificaciones respecto a sólo unos meses atrás. Bien entendidos, estos cambios podrán traer consigo aumento en el valor añadido y conciliaciones a las organizaciones que sepan leer y adaptarse a los nuevos mensajes sociales.

 

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Marta García-Valenzuela sobre liderazgo inclusivo Talengo

Marta García-Valenzuela habla sobre liderazgo inclusivo en el podcast Café INVIVEN

En estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, hablar de liderazgo inclusivo se hace realmente necesario. Es ahora cuando los líderes deben enfrentarse a decisiones importantes y que pueden afectar a toda su compañía. Sobre este tema ha reflexionado Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, en conversación con Rosa Montaña. Esta iniciativa se enmarca en la serie de podcast “Café con INVIVEN”.

“En este panorama es imprescindible ejercer un liderazgo inclusivo, que aproveche la diversidad que está presente en todas las personas y la transforme en un valor”, afirma Marta García-Valenzuela, y prosigue “ahora más que nunca, cuando los líderes atraviesan un momento incierto y no saben a qué aferrase para tomar buenas decisiones, necesitamos más que nunca la inteligencia colectiva. Esa suma del talento que tienen todas las personas. Para ello, es necesario ejercer un liderazgo inclusivo, aquel que es capaz de aprovechar la diversidad que tenemos todas las personas y transformarla en un valor”.

Durante la conversación, también se aborda el problema de la percepción de la diversidad como algo “naive” y positivo. La realidad es opuesta. Trabajar desde la diversidad es algo que requiere estirar los límites de uno mismo y no vivir en la comodidad de rodearnos de gente que se parece a nosotros.

“La diversidad es ver el mundo desde muchas miradas. No podemos dejar ninguna mirada a la hora de planificar el mundo, diseñar el futuro, tomar decisiones”, sentencia Marta García-Valenzuela.

 

Puedes escuchar el podcast aquí:

 

 

Si quieres leer más sobre la iniciativa “Café Inviven” y sobre la entrevista con Marta García-Valenzuela, puedes verlo en la web de Inviven.

 

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Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo, en el programa de RNE “Ellas pueden”

Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo, participaron el pasado 18 de julio en el programa de RNE “Ellas pueden”, con Marta Pastor. Las socias de Talengo hablaron sobre la iniciativa “Líderes valientes”, con la que la firma global de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo celebra sus 25 años.

“Líderes valientes” surge no solo para celebrar la trayectoria de la compañía, sino para dar reconocimiento a los líderes que hacen avanzar al mundo. Los líderes que crean otros líderes. Los líderes valientes.

Líderes de todo tipo, pero que inspiran a las personas que tienen a su alrededor. Hemos podido descubrir a figuras tan dispares como Isabel la Católica y Bruce Springsteen, pero también personas menos conocidas que generan un fuerte impacto en su día a día. Hemos conocido la historia de Guillermo Scharfhausen, presidente del grupo Scout más numeroso de Europa, o Juan de Navascués Benlloch, Director General en España de Saargummi.

A lo largo del programa, Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela tuvieron la oportunidad de repasar la trayectoria de la compañía, pionera en aunar la búsqueda de directivos con la consultoría de liderazgo. Compartieron también reflexiones obtenidas durante el confinamiento y esta “nueva realidad” post-COVID. ¿Ha cambiado la situación de las mujeres directivas en tiempos del COVID? A esta y muchas otras más preguntas sobre liderazgo femenino responden las socias de Talengo en el programa conducido por Marta Pastor.

Puedes escuchar el programa completo aquí:

Ellas pueden – RNE – Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo

 

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Jose Ignacio Jimenez Talengo Gobierno Corporativo

A propósito del Gobierno Corporativo es #BoardinProgress by Talengo

El Gobierno Corporativo se ha convertido en un eje fundamental sobre el que gravitan las actuales compañías cotizadas; y el espejo necesario en el que mirarse también el resto de compañías que aspiran a sobrevivir en un entorno económico y social cada vez más complejo, en permanente búsqueda de un capitalismo necesitado de una urgente reorientación.

Foros e instituciones supranacionales como Davos y Naciones Unidas señalan el rumbo norte con la ESG y los Objetivos de Desarrollo Sostenible ODS como polos geográficos, y el Covid como polo magnético.

A partir de ahí todo cae en cascada: reafirmar el perfil sostenible en los consejos partiendo de una redefinición global de las competencias futuras del consejero; la gestión del riesgo; mayor comunicación y transparencia donde el valor reputacional es crítico; la diversidad; el refuerzo del compliance; revisión de políticas de dividendo; revisión de las políticas de remuneración…

Todo un reto donde hay mucha tarea pendiente y donde Talengo tiene también un claro compromiso de servicio.

Descubre las más de 15 recomendaciones #BoardinProgress que alinearán el gobierno corporativo de tu compañía con los objetivos a corto, medio y largo plazo:

A propósito del Gobierno Corporativo es #BoardinProgress by Talengo

 

 

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Conversaciones estratégicas: retos a futuro para el CEO

Transcurridos algunos meses desde que la Covid-19 cambiara el rumbo de los acontecimientos a nivel mundial, desde Talengo hemos querido saber cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta la figura del Consejero Delegado a partir de ahora.

Desde hace años venimos observando cómo la tecnología ha abierto un apasionante mundo de posibilidades para dibujar modelos de negocio radicalmente nuevos. Hemos vivido este proceso de transformación a velocidades muy diferentes entre países, sectores económicos y tipologías de empresa. Sin embargo, parece que los acontecimientos vividos recientemente obligarán inexorablemente a ponerse al día o desaparecer.

Con esta convicción encima de la mesa y después de haber estado al cien por cien centrado en la gestión porque las circunstancias así lo requerían, el Consejero Delegado debe decidir ahora cuál será el mejor camino para ejecutar la estrategia definida en el Consejo de Administración.

Como asesores de nuestros clientes en su necesidad de alinear la estrategia de negocio con las personas, hemos querido en este ejercicio poner el foco en el eje de Liderazgo. Las empresas las hacen las personas. Los recursos financieros, tecnológicos y humanos puestos en las manos erróneas nos abocan al fracaso.

Descubre lo que hemos descubierto en las conversaciones con nuestros clientes:

Conversaciones estratégicas | Talengo

 

 

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Mayte Martínez
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La “Operación Balmis”, un ejemplo de líderes valientes

La “Operación Balmis”, nombre con el que el Ministerio de Defensa español ha bautizado su operativa contra la epidemia del coronavirus en España, debe su nombre a una auténtica epopeya de la historia de nuestro país. Un ejemplo extremo de #LíderesValientes que pasamos a relatar.

En el siglo XVIII sólo en Europa la viruela acabó con la vida de 60 millones de personas y sus estragos empezaban a ser muy serios también en América. Por fin en 1796 el inglés Jenner obtuvo una vacuna contra esta pandemia. No todo el mundo científico de su época acogió el avance con entusiasmo, y en 1802 un nuevo brote de grandes dimensiones apareció en el entonces virreinato español de Nueva Granada, que abarcaba entonces Colombia, Venezuela, Ecuador y Panamá.

Entre los defensores de la vacuna de Jenner estaba el médico español Javier Balmis. Su defensa de la nueva vacuna le llevó a encabezar la que podría considerarse como la primera misión humanitaria de la historia, que entre 1803 y 1806 llevó la vacuna de Jenner hasta América y Asia para luchar contra el nuevo brote aparecido.

Balmis tomó una decisión muy audaz para la conservación de la muestra de la nueva vacuna en el viaje a realizar para su distribución: el suero sería transportado dentro de 22 niños de entre 3 y 9 años. La idea era inocular la viruela a los niños cada semana de 2 en 2 (por si había complicaciones fatales en alguno) con las pústulas de los vacunados la semana anterior.

De esta manera, 22 niños huérfanos; su cuidadora, Isabel Sendales; una decena de sanitarios dirigidos por Balmis; además de la tripulación, partieron el 30 de noviembre de 1803 de La Coruña con rumbo al Nuevo Mundo a bordo de la corbeta María Pita.

El plan era temerario y éticamente quizás dudoso, pero la situación humanitariamente también era desesperada.

La expedición fue recalando en Tenerife, Puerto Rico, Colombia, Venezuela… En mayo, el convoy se dividió en dos grupos: el primero, al mando del cirujano José Salvany, subdirector de la misión, se dirigió al sur para distribuir la vacuna por América del Sur, pero la mayoría de sus miembros no sobrevivirían. El segundo grupo, comandado por el propio Balmis, se dirigió hacia el norte con la intención de extender la vacuna por el Caribe, Centroamérica y el norte del continente, teniendo éxito a pesar de las enormes dificultades de todo tipo que se encontraron.

Más tarde tomaron rumbo hacia las Islas Filipinas; y posteriormente Macao y Cantón, difundiendo también la vacuna por territorio chino, para finalmente volver a España en la María Pita. Imaginar esta singladura en las condiciones de la época no es fácil…

El propio descubridor de la vacuna de la viruela, Edward Jenner, escribió sobre la expedición: “No puedo imaginar que en los anales de la historia se proporcione un ejemplo de filantropía más noble y más amplio que este”.

Los niños (sólo uno de ellos no sobrevivió), su tutora, Balmis, y por supuesto el resto de esta extraordinaria expedición, son uno de los grandes ejemplos de #LíderesValientes de la historia de la humanidad y de España, tan desconocida y precisamente por ello tan poco valorada.

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

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Jose Ignacio Jiménez
Socio de Talengo
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Ventajas del E-Commerce

En medio de la crisis mundial que estamos viviendo, compañías principalmente del sector de consumo masivo en Colombia se encuentran atravesando un momento complicado debido al cierre de su principal canal de ventas. El llamado “canal tradicional”, que corresponde a tiendas, supermercados de barrio, cigarrerías y panaderías representa alrededor del 65% de las ventas de dichas compañías. Para que las ventas no continúen viéndose afectadas por la cuarentena obligatoria, muchas empresas tomaron la decisión de aventurarse o adelantar el lanzamiento de su nuevo canal de ventas de E-Commerce. Dicho canal representa las ventas online de sus productos a través de la propia página web de las compañías, venta online a través de las plataformas digitales de los retailers como por ejemplo Éxito.com o Falabella.com, y también plataformas 100% digitales como Rappi o Mercado Libre.

Las principales ventajas del E-Commerce son la reducción de costos, un mayor alcance de consumidores, evitar desplazamientos, mayor disponibilidad de los productos 24/7 y mayor eficiencia. Las ventas en el sector de consumo masivo han incrementado en el segundo trimestre del año con respecto al primero del 1,5% al 4,2% en Latam (fuente emarketer). Sin embargo, ¿cuál es la mejor estrategia para comenzar con la venta de E-Commerce para las compañías de consumo masivo?

Es importante tener una visión a largo plazo del canal y no solamente dejarse llevar por la coyuntura actual que nos lleva a pensar en una venta cortoplacista, pues la inversión de la plataforma de E-Commerce es bien representativa y se debe buscar el mayor retorno de la inversión. Por este motivo, es recomendable comenzar vendiendo a través de los retailers.com (canal digital de las grandes superficies) y plataformas 100% digitales, que ya cuentan con su capacidad instalada y plataforma online y con varios años de experiencia administrando el negocio de la forma más eficiente. La clave es realizar primero buenas alianzas estratégicas con ellos sobre los porcentajes de venta e inversión en el canal para entender el comportamiento del canal, los nuevos consumidores y ventas que van generando. En segundo lugar, se debe analizar si realmente la compañía posee un gran diferenciador (producto innovador, precio, etc.) para decidir si será beneficioso lanzar su propio canal de E-Commerce pues la venta de los demás canales digitales puede llegar a canibalizar la compra del consumidor final en vez de ampliarla.

Todo esto hace evidente la necesidad de definir una estrategia de E-Commerce que garantice la continuidad del negocio en los próximos años.

Sofía Said

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Sofía Said
Directora en Talengo Colombia
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