Aliarse con la incertidumbre, la evolución del líder

Iniciamos un viaje en el que iremos presentando las competencias del líder que siempre han estado ahí pero que, con la disrupción de la tecnología y del 5G, han tenido que evolucionar para atender a las nuevas demandas de los negocios. Una de las características de este viaje es, sin duda, el destino incierto que tenemos ante nosotros. A lo largo de las últimas décadas y a pesar de crisis económicas, guerras o cualquier tipo de conflicto, hemos creído en el contexto como algo estable. Existía un razonable statu quo. Los avances se integraban en el que hacer diario de las organizaciones sin apenas darnos cuenta, a golpe de click o mail.

La imposición del entorno digital y su inevitable permanencia, nos sitúa ante un escenario nunca antes imaginado. La posibilidad de contacto directo e inmediato con todo el mundo, desde cualquier lugar, es hoy una realidad. Se erigen líderes de una forma novedosa, mediante la colaboración sinérgica entre áreas y la elegancia en la comunicación no verbal. El impacto de los mensajes deberá ser calculado con esmero por quienes quieran ser denominados líderes del siglo XXI.

Además de los eslóganes clásicos, el líder deberá, sobre todo, colaborar incesantemente con la incertidumbre y todo tipo de cambio. En clásicos budistas, aparece el término Dukkha, como un sufrimiento necesario pero inevitable en el tránsito de la vida, por lo que ningún elemento vital ni organizacional está exento de complicaciones o alteraciones inesperadas.

En muchas ocasiones, supuestos líderes se aferran al positivismo impracticable de frases motivacionales en forma de mantras sin sentido, sin dotar a sus equipos de espacios de realidad en los que poder desarrollarse. El líder actual deberá capear y adaptarse a inevitables cambios estructurales y personales dentro de un contexto que apenas alcanzamos a conocer día a día.

Si bien el 5G está modificando y modificará aún más las rutas de actuación de las organizaciones, no deja de ser una oportunidad para mostrar capacidades necesarias en el liderazgo actual como la cooperación o la gestión de equipos en remoto. De esta forma, los proyectos dejan de ser unidireccionales para convertirse necesariamente en transversales; las organizaciones alejadas de la rigidez se convierten en elementos flexibles de gestión; cualquier profesional puede tener ante sí un abanico de polivalencia nunca antes imaginado.

Finalmente, el líder del futuro será todo lo que conocemos pero, además, un colaborador de primer nivel ante cualquier entorno cambiante. Es en esa adaptación donde residirá el éxito de las organizaciones mundiales como consecuencia de las adaptaciones y logros personales.

Pamela Parra Manager Talengo

Por

Pamela Parra, Directora Asociada de  Talengo

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La sostenibilidad, el gran reto de las empresas en 2021

EL MOMENTO ACTUAL

Si bien se viene apuntando al agotamiento del actual modelo de capitalismo y la necesidad de un nuevo marco de actuación (los ODS de la ONU y el Acuerdo de París acaban de cumplir 5 años; en agosto 2019, el poderoso Business Round Table se posicionó respecto a la necesidad de cambiar el propósito de las compañías), ha sido la pandemia del covid-19 lo que ha catapultado la sostenibilidad a una prioridad global. Sociedad, inversores, preferencias de consumidores, reguladores y nuevas tecnologías sitúan la reactivación económica necesariamente en la construcción de un entorno más sostenible.

La sostenibilidad es una palanca que hoy puede abrir mercados y permitir a las compañías más ágiles acceder a nuevos proyectos internacionales. Existen oportunidades en prácticamente todas las actividades empresariales para integrar factores de ESG en la estrategia y forma de operar de la organización.

La industria financiera (bancos, fondos, PE) está modificando sus criterios de inversión para introducir factores de sostenibilidad. En 2019 las inversiones que contemplaban criterios de sostenibilidad alcanzaban el 30% aproximadamente. El sector de Private Equity proyecta invertir 9 Trillones de USD con criterios de ESG antes de 2025.

Oportunidad:

Estamos en un momento en el que las empresas deben aprovechar este impulso, no solo para hacer lo correcto, sino porque además será más beneficioso para su ROI y para el planeta.

LA SOSTENIBILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

El avance de la inclusión social, medioambiental y de gobierno corporativo es un viaje que ha de ser progresivo. Se trata de una adaptación similar a la que se ha llevado a cabo en Transformación Digital y Diversidad.

Desde Talengo hemos observado diferentes fases de avance: 

1 “Esto no va con nosotros”. “La sostenibilidad no nos afecta…” Quizá hubiera servido en el contexto pre Covid, pero es una postura difícil de mantener en el entorno actual. Sin embargo todavía hay empresas que no ven la conexión de la sostenibilidad con su actividad.

2 “Tendremos en cuenta la legislación que la compañía debe cumplir: bien en la información no financiera a nivel Consejo, o bien a nivel técnico o regulatorio o de financiación. Aseguraremos el cumplimiento”.

3 “En nuestra empresa más allá de cumplir la legislación, hemos empezado a medir indicadores clave y en consecuencia a establecer objetivos”. Esta fase conduce a estudiar el caso de negocio: El para qué de la Sostenibilidad.

4 Se han integrado criterios de ESG desde la misión de la empresa a la estrategia del negocio. De forma transversal guían el Propósito de la empresa y su gobierno para centrarse en las personas, el planeta, y los grupos interés.

 

¿En qué fase está tu empresa?

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José Ignacio Jiménez, sobre procesos de selección y headhunting en Expansión

“Estamos acostumbrados al ‘sí’ y al ‘no’. En nuestro sector hay mucha soberbia…es un servicio al igual que otro cualquiera”, comenta José Ignacio Jiménez que, asimismo, afirma que para los candidatos la llamada de un headhunter ofrece la posibilidad de “establecer un vínculo con un jugador más y acceder a ofertas interesantes”. La relación con un cazatalentos es una oportunidad, tanto si lo que se desea es aceptar o no la nueva posición.

Es conveniente sincerarse sobre el cambio de situación, pues emplear el proceso de selección como assessment o para lograr mejores condiciones en su compañía actual podría dejarle fuera del proceso y cerrar nuevas oportunidades profesionales en el futuro.

Sin embargo, la responsabilidad también recae en los propios cazatalentos, que han de ser capaces de generar un entorno de confianza para que el candidato pueda expresarse libremente, como bien apunta José Ignacio Jiménez.

Un error muy recurrente de los headhunters es presionar en las últimas fases del proceso.

 

Puedes leer la noticia completa en Expansión.

 

 

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Guillermo Abad, manager en Talengo, habla sobre el talento sénior

En los últimos años, el número de personas de más de 55 años desempleadas ha crecido de manera alarmante. Para contribuir a la empleabilidad del talento sénior, el portal 65ymas.com, un diario digital dedicado a perfiles en esta etapa ofrece 5 claves para que las entrevistas salgan perfectas.

Guillermo Abad, manager en Talengo, afirma en este artículo que “Lo primero que hay que hacer es tener claro un discurso y preparar ejemplos de incidentes críticos que reflejen la capacidad de adaptación del candidato”, y agrega que “Esto se aplica a cualquier persona, independientemente de la edad”.

Las 5 claves que ofrece la guía son:

  1. Planificar una estrategia
  2. Reflejar diversidad de experiencias
  3. Capacidad de adaptación en un entorno cambiante
  4. Evitar caer en los sesgos generacionales o de mal manejo de la tecnología
  5. No poner la edad en el CV

 

Abad sostiene que el talento sénior está fuera del foco actual de empleo, y relata la experiencia de Talengo “Nosotros en Talengo llevamos años fomentando el mentoring generacional a través de nuestros proyectos, es decir, que se valore la experiencia de los mayores dentro de la empresa, para formar a los jóvenes y viceversa”.

Eliminemos los sesgos inconscientes, seamos valientes y hagamos de nuestra organización un lugar diverso en el que todas las personas, independientemente de sus circunstancias, tengan un espacio.

 

Puedes leer este interesante artículo y descubrir todas las claves para enfrentarte a un proceso de selección aquí.

 

 

 

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Un reciente estudio plantea que el 77% de altos mandos está, actualmente, planteándose el cambio de organización, si no lo ha realizado ya.

Esta situación parece encontrar su causa en el agotamiento emocional tras la pandemia, sumada a la situación de incertidumbre de las compañías.

Ante este panorama, Vivian Acosta, socia de Talengo, afirma que “entre junio y septiembre se ha duplicado el volumen de búsquedas de altos cargos. Tradicionalmente, uno de cada cuatro directivos quiere cambiar de empresa cada año, pero este hemos pasado a que un 25% se haya incorporado ya a otra organización y otro 25% esté en búsqueda activa. Son datos tremendos”.

La socia de Talengo afirma que la huida de los líderes de las compañías se debe a una mala gestión durante la pandemia, en la que las organizaciones han modificado sus planes y objetivos por retos a corto plazo.

Y no solo son las propias personas en puestos directivos las que deciden dejar sus empleos, sino que muchas son despedidas para “ahorrar”, señala Acosta.

 

Puedes leer la noticia completa en el diario El País.

 

 

 

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Encuentro: Vivian Acosta y la “nueva normalidad” PostCOVID 19

No hay liderazgo sin resultados, pero no a cualquier precio

Cuando parece que ya no podemos hablar de liderazgo post COVID, sino que lo más adecuado es hablar de liderazgo con COVID, se abre un espacio de reflexión sobre cómo los líderes tienen que dibujar la reconstrucción de un futuro incierto y cómo ese enfoque condicionará a toda la humanidad.

No hay liderazgo sin resultados, eso está claro. En un momento económico complejo, las empresas tienen que garantizar la viabilidad de sus operaciones y centrarse en la eficiencia y el control de riesgos. Un rol clave para el CEO y el Consejo es la valoración de riesgos y un líder,  por atender lo urgente, no debería dejar de lado lo importante, que debe seguir siendo la brújula que guíe la agenda del CEO. Y aquí entramos en la clave del liderazgo actual, la responsabilidad.

Los líderes responsables consiguen resultados de manera sostenible. Crean valor atendiendo al capital financiero pero sin desatender el capital humano y el capital social. Los tres ejes son igual de necesarios.  Se nos ha olvidado que el capital es algo más que los simples números que analizamos semanalmente para ver cómo va nuestra empresa. Debemos tener en cuenta también otros aspectos, y la creación de valor sostenible debe ser el propósito que guíe todas las operaciones de una empresa.

El líder responsable ha aumentado su nivel de consciencia sobre el impacto que tiene su liderazgo en todo el sistema de stakeholders. Es un líder con un propósito claro que busca mejorar las cosas. Es un líder inclusivo, que valora y defiende la diversidad y que ha pasado de estar centrado en sí mismo  a estar conectado  con los demás. Ha hecho una elección consciente de servicio al ecosistema por encima de su propio interés. Es un líder ético y humano que en la pandemia ha tenido que convertirse en aprendiz y liderar más allá de su conocimiento técnico experto.

Los líderes responsables destacan por mostrar grandes dosis de empatía en las situaciones vitales que se han vivido en estos últimos meses. Ha quedado demostrado que en una emergencia hay muchas fórmulas que funcionan para realizar el mismo trabajo que antes se hacía en presencial. Hoy por hoy, lo que más sentido tiene es seguir centrados en la dirección por objetivos, pero dando  confianza al equipo para que se organice, dando libertad para que todo profesional trabaje en función de sus circunstancias. Un líder responsable es consciente de que la empresa sufre cuando sus profesionales lo hacen y la búsqueda de un entorno saludable es otra de sus preocupaciones.

El liderazgo en esencia es hacer lo correcto en cada momento y esta es una característica clave del líder responsable. Existe una implicación personal y un activismo comprometido con los temas que preocupan a la sociedad. El liderazgo es responsable con el ecosistema completo. Hay que  dejar de pensar en clientes, consumidores y empleados y pensar en global, en personas, ciudades y sociedades. La sostenibilidad debe ser la fuerza que genere una transformación profunda.

Valores y propósito se convierten en conceptos clave, recuperamos la idea  de solidaridad colectiva. Nos hemos dado cuenta de que somos vulnerables y de que nos necesitamos de verdad.

Los líderes deben analizar su día a día y ver cómo pueden ser agentes de cambio real para mejorar la vida de los demás. Se habla mucho pero se hace menos. El equipo de líderes debe pasar a la acción para transformar un sistema amortizado e injusto a través de la innovación con propósito y sentido, que corrija desigualdades.

La oportunidad que tenemos en este momento no es navegar hacia la nueva normalidad, sino crear una nueva realidad a través de un modelo responsable, sostenible, inclusivo, verde y digital. Las empresas y sociedades son mejores cuando se dan liderazgos responsables -con compasión, inclusión, honestidad y vocación de servicio-, sustentados en capacidad de innovación y visión sostenible. Hay muy buenos ejemplos que han surgido en esta pandemia, sólo hay que dejar de oír el ruido que contamina y escuchar de verdad, nos jugamos mucho. Sólo así conseguiremos resultados, pero con sostenibilidad.

 

 

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Marta García-Valenzuela sobre liderazgo inclusivo Talengo

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En estos momentos de inestabilidad e incertidumbre, hablar de liderazgo inclusivo se hace realmente necesario. Es ahora cuando los líderes deben enfrentarse a decisiones importantes y que pueden afectar a toda su compañía. Sobre este tema ha reflexionado Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, en conversación con Rosa Montaña. Esta iniciativa se enmarca en la serie de podcast “Café con INVIVEN”.

“En este panorama es imprescindible ejercer un liderazgo inclusivo, que aproveche la diversidad que está presente en todas las personas y la transforme en un valor”, afirma Marta García-Valenzuela, y prosigue “ahora más que nunca, cuando los líderes atraviesan un momento incierto y no saben a qué aferrase para tomar buenas decisiones, necesitamos más que nunca la inteligencia colectiva. Esa suma del talento que tienen todas las personas. Para ello, es necesario ejercer un liderazgo inclusivo, aquel que es capaz de aprovechar la diversidad que tenemos todas las personas y transformarla en un valor”.

Durante la conversación, también se aborda el problema de la percepción de la diversidad como algo “naive” y positivo. La realidad es opuesta. Trabajar desde la diversidad es algo que requiere estirar los límites de uno mismo y no vivir en la comodidad de rodearnos de gente que se parece a nosotros.

“La diversidad es ver el mundo desde muchas miradas. No podemos dejar ninguna mirada a la hora de planificar el mundo, diseñar el futuro, tomar decisiones”, sentencia Marta García-Valenzuela.

 

Puedes escuchar el podcast aquí:

 

 

Si quieres leer más sobre la iniciativa “Café Inviven” y sobre la entrevista con Marta García-Valenzuela, puedes verlo en la web de Inviven.

 

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El Gobierno Corporativo se ha convertido en un eje fundamental sobre el que gravitan las actuales compañías cotizadas; y el espejo necesario en el que mirarse también el resto de compañías que aspiran a sobrevivir en un entorno económico y social cada vez más complejo, en permanente búsqueda de un capitalismo necesitado de una urgente reorientación.

Foros e instituciones supranacionales como Davos y Naciones Unidas señalan el rumbo norte con la ESG y los Objetivos de Desarrollo Sostenible ODS como polos geográficos, y el Covid como polo magnético.

A partir de ahí todo cae en cascada: reafirmar el perfil sostenible en los consejos partiendo de una redefinición global de las competencias futuras del consejero; la gestión del riesgo; mayor comunicación y transparencia donde el valor reputacional es crítico; la diversidad; el refuerzo del compliance; revisión de políticas de dividendo; revisión de las políticas de remuneración…

Todo un reto donde hay mucha tarea pendiente y donde Talengo tiene también un claro compromiso de servicio.

Descubre las más de 15 recomendaciones #BoardinProgress que alinearán el gobierno corporativo de tu compañía con los objetivos a corto, medio y largo plazo:

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Conversaciones estratégicas: retos a futuro para el CEO

Transcurridos algunos meses desde que la Covid-19 cambiara el rumbo de los acontecimientos a nivel mundial, desde Talengo hemos querido saber cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta la figura del Consejero Delegado a partir de ahora.

Desde hace años venimos observando cómo la tecnología ha abierto un apasionante mundo de posibilidades para dibujar modelos de negocio radicalmente nuevos. Hemos vivido este proceso de transformación a velocidades muy diferentes entre países, sectores económicos y tipologías de empresa. Sin embargo, parece que los acontecimientos vividos recientemente obligarán inexorablemente a ponerse al día o desaparecer.

Con esta convicción encima de la mesa y después de haber estado al cien por cien centrado en la gestión porque las circunstancias así lo requerían, el Consejero Delegado debe decidir ahora cuál será el mejor camino para ejecutar la estrategia definida en el Consejo de Administración.

Como asesores de nuestros clientes en su necesidad de alinear la estrategia de negocio con las personas, hemos querido en este ejercicio poner el foco en el eje de Liderazgo. Las empresas las hacen las personas. Los recursos financieros, tecnológicos y humanos puestos en las manos erróneas nos abocan al fracaso.

Descubre lo que hemos descubierto en las conversaciones con nuestros clientes:

Conversaciones estratégicas | Talengo

 

 

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Los “5 sentidos” de la entrevista virtual

El ser humano necesita sentir. La naturaleza nos ha dotado de vista, oído, olfato…, para darle uso, para estimularnos y ampliar nuestro conocimiento. La imposibilidad de utilizar alguno de los sentidos nos limita la información.

En estos tiempos de obligada reflexión y reorganización y en un escenario de inevitable uso de las herramientas digitales, para muchas compañías las necesidades de contratación de nuevo talento no han parado ya sea por crecimiento, planificación previa o por obligada sustitución de alguno de sus directivos.

Pero la pregunta constante sigue siendo, ¿cómo voy a cerrar una contratación de un candidato sin haberlo visto en persona?

Para muchos de nosotros durante estos años ha sido inevitable el tener que “sentir”, ver, saludar, en definitiva, interactuar en directo con aquellas personas con las que vamos a colaborar en el futuro. Esa energía, primera impresión, “feeling” del que tanto hablamos, no es más que la cristalización en palabras de lo que nuestros sentidos perciben en una entrevista personal.

Esta es la manera en la que ponemos los 5 sentidos a disposición de nuestro juicio que junto con la información objetiva, nos harán tomar una decisión que ayude a garantizar dicha incorporación.

El reto que se nos plantea es encontrar los equivalentes que durante las entrevistas virtuales nos permitan obtener esa misma información y junto con la base técnica nos ayuden a tomar decisiones sin tener que esperar a conocernos en persona.

Como decía Hellen Keller: “Not the senses I have but what I do with them is my kingdom”.

 

  • Tacto: El saludo. La primera impresión, de la que tanto se habla, no se desvanece. La primera impresión virtual existe. Cómo se produce ese saludo virtual, cómo se respetan las formas, o incluso como se adapta ese saludo en función del interlocutor es algo sencillo de valorar, de la misma manera que el saludo físico al llegar o despedirse en una reunión.

A su vez entran en juego otros factores de evaluación, como pueden ser saber sonreír o que tipo y consistencia de contacto visual se realiza durante la reunión. Ese otro tacto que nos demuestra que grado de cercanía o calidez tiene el interlocutor.

 

  • Oído. Quizás es el más mas fácil de evaluar en estas circunstancias. Escuchar y manejar los tiempos son buenos puntos de apoyo para empezar nuestra valoración. Pero para agudizar el oído, se hace imprescindible prestar más atención a los detalles, tomar más notas que antes, no solo del mensaje sino también del tono. La capacidad de escuchar en una conexión remota y no interrumpirse o solaparse con el interlocutor son buenos indicadores que de manera constante vamos a poder medir durante la reunión.

 

  • Vista. En las entrevistas presenciales lo usamos de manera natural para analizar el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. En el caso de nuestra reunión virtual esa parte no varía, pero además nuestra vista nos dará información de mucho más valor, ya que todo lo que rodea al entrevistado importa y añade datos. El “set- up” elegido, el orden, la luz, el cuidado en el posicionamiento del dispositivo, todo afectara a nuestra opinión. En un proceso de búsqueda habitualmente hay varias reuniones y analizar si el candidato ha mejorado en algún aspecto también aporta valor. En los procesos virtuales tomar notas y trasladar esta información de manera clara a nuestros colegas es fundamental para evaluar consistencia, evolución o cambios significativos.

 

  • Gusto. Existen factores que pueden poner a funcionar este sentido en una reunión presencial. Por ejemplo, cuando la entrevista se produce en un almuerzo de negocios y sin querer valoramos por nuestro gusto lo que ha pedido nuestro interlocutor. Cuando a mí me ha pasado he querido traducirlo en empatía. Objetivar el nivel de empatía de nuestro interlocutor, será clave para medir si de una u otra manera habrá un encaje con el equipo. En estas situaciones en las que dudes, trata de involucrar a más gente en la reunión. Invierte más tiempo en preguntar sobre la persona, más que sobre las experiencias o habilidades. Además de obtener información de valor, podrás detectar puntos de conexión con la cultura de tu compañía.

 

  • Olfato. El más complicado de traducir en este contexto pero no por ello imposible. Siempre pensamos que los olores nos traen recuerdos y esos recuerdos evocan buenos o malos momentos que nos generan emociones. Mi pregunta es, ¿ha sido capaz nuestro interlocutor de generar algún recuerdo en nosotros? Y ¿qué emoción me genera ese recuerdo? ¿Ha tenido la habilidad de “perfumarse” virtualmente de manera que recordemos algo de esa reunión? En lo estético y en lo emocional existen muchas maneras de generar recuerdos y hacer que una video llamada sea más o menos imborrable.

 

Como conclusión diremos que el “gut feeling”, ese sentimiento o buenas sensaciones tras una reunión, no desaparece y que el hecho de ver a alguien en persona no asegura el éxito, como desafortunadamente hemos comprobado casi todos.

El objetivo es no parar, poder avanzar con los mismos o mejores estándares de calidad que cuando lo hacemos en presencial.

Ahora que tenemos la oportunidad, virtualicemos el proceso de búsqueda desde la definición hasta la incorporación. Empecemos a encontrar maneras de ser más eficientes, gestionar mejor nuestro tiempo y sobre todo hagámoslo para ser mejores en el futuro.

 

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