Las 50 profesiones mejor pagadas para teletrabajar, José Ignacio Jiménez en Expansión

José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, habla en Expasión sobre la posibilidad trabajar en cualquier parte del mundo gracias al teletrabajo. Optar a cualquier puesto sin tener que vivir en el país donde radica la compañía que nos contrata es algo perfectamente real, sobre todo para determinados puestos de alto valor añadido: “Las empresas quieren talento en la forma y lugar necesarios, y si el talento demanda estar deslocalizado, se lo van a permitir”.

“No es lo mismo trabajar en Nueva York, Madrid o Lisboa. Vivir en un lugar que tenga calidad de vida y buenas condiciones fiscales se puede meter en el flexiplan. Y esto puede provocar una fuga de talentos, porque un profesional se puede ir a vivir a Cascais con una tributación fantástica y trabajar desde allí contratado por una compañía de cualquier parte del mundo. No hablamos de la remuneración más alta, sino de la más óptima, y esto incluye rentabilidad fiscal y calidad de vida”, añade el socio de Talengo.

Puedes leer la noticia aquí: Expansión

Otras publicaciones relacionadas:

A propósito del Gobierno Corporativo es #BoardinProgress by Talengo

Krista Walochik sobre los desafíos para la gestión del talento

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

Por
Jose Ignacio Jiménez
Socio de Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

A propósito del Gobierno Corporativo es #BoardinProgress Talengo

A propósito del Gobierno Corporativo es #BoardinProgress by Talengo

El Gobierno Corporativo se ha convertido en un eje fundamental sobre el que gravitan las actuales compañías cotizadas; y el espejo necesario en el que mirarse también el resto de compañías que aspiran a sobrevivir en un entorno económico y social cada vez más complejo, en permanente búsqueda de un capitalismo necesitado de una urgente reorientación.

Foros e instituciones supranacionales como Davos y Naciones Unidas señalan el rumbo norte con la ESG y los Objetivos de Desarrollo Sostenible ODS como polos geográficos, y el Covid como polo magnético.

A partir de ahí todo cae en cascada: reafirmar el perfil sostenible en los consejos partiendo de una redefinición global de las competencias futuras del consejero; la gestión del riesgo; mayor comunicación y transparencia donde el valor reputacional es crítico; la diversidad; el refuerzo del compliance; revisión de políticas de dividendo; revisión de las políticas de remuneración…

Todo un reto donde hay mucha tarea pendiente y donde Talengo tiene también un claro compromiso de servicio.

Descubre las más de 15 recomendaciones #BoardinProgress que alinearán el gobierno corporativo de tu compañía con los objetivos a corto, medio y largo plazo:

A propósito del Gobierno Corporativo es #BoardinProgress by Talengo

 

 

Otras publicaciones relacionadas:

Krista Walochik sobre los desafíos para la gestión del talento

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

Por
Jose Ignacio Jiménez
Socio de Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

Conversaciones estratégicas: retos a futuro para el CEO

Transcurridos algunos meses desde que la Covid-19 cambiara el rumbo de los acontecimientos a nivel mundial, desde Talengo hemos querido saber cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta la figura del Consejero Delegado a partir de ahora.

Desde hace años venimos observando cómo la tecnología ha abierto un apasionante mundo de posibilidades para dibujar modelos de negocio radicalmente nuevos. Hemos vivido este proceso de transformación a velocidades muy diferentes entre países, sectores económicos y tipologías de empresa. Sin embargo, parece que los acontecimientos vividos recientemente obligarán inexorablemente a ponerse al día o desaparecer.

Con esta convicción encima de la mesa y después de haber estado al cien por cien centrado en la gestión porque las circunstancias así lo requerían, el Consejero Delegado debe decidir ahora cuál será el mejor camino para ejecutar la estrategia definida en el Consejo de Administración.

Como asesores de nuestros clientes en su necesidad de alinear la estrategia de negocio con las personas, hemos querido en este ejercicio poner el foco en el eje de Liderazgo. Las empresas las hacen las personas. Los recursos financieros, tecnológicos y humanos puestos en las manos erróneas nos abocan al fracaso.

Descubre lo que hemos descubierto en las conversaciones con nuestros clientes:

Conversaciones estratégicas | Talengo

 

 

Otras publicaciones relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Marta García-Valenzuela Socia Talengo

Por
Mayte Martínez
Socia de Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

La alta dirección en tiempos de COVID- La importancia de la compasión y la empatía

“Cuando no sabes a dónde vas, todos los caminos son buenos”

Lewis Carroll

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, habla en #StayHuman, iniciativa promovida por la consultora especializada en comunicación Llorente y Cuenca, sobre el liderazgo en momentos de incertidumbre.

“Hoy, cuando tenemos el mundo patas arriba y un gran cisne negro ha venido a cambiarnos todas las respuestas, se hace más necesario que nunca entender la esencia del liderazgo, el arte de servir y comprometerse con un propósito.” Lograr la cercanía en estos momentos de distancia social y confinamiento ha supuesto todo un reto para los directivos. Esto, sumado a las difíciles situaciones que viven las personas, ha hecho que los altos cargos adoptasen nuevas habilidades que hasta ahora permanecían ajenas a la gestión de una compañía.

Sobre el liderazgo, Marta García-Valenzuela afirma que ” ahora debe ser global, tanto en la dimensión personal como en la profesional, y además muy humanizado. Porque lo que diferencia a un líder de un gestor es su propósito de hacer un mundo mejor generando un impacto positivo a su alrededor que mejore la vida de las personas con las que se relaciona. Los líderes que inspiran destacan por su capacidad para gestionar las emociones, las suyas propias y las de sus equipos, por saber acompañar la emoción del equipo desde la empatía y la cercanía. Al final, lo que mueve y conmueve a las personas es lo que nos emociona. El orgullo de pertenencia y el compromiso se generan demostrando a los profesionales que la organización se preocupa por ellos, de forma genuina y sincera, y que pone su bienestar y seguridad por delante de otros aspectos de gestión.”.

 

Puedes leer el artículo completo en #Stayhuman.

 

 

Otras publicaciones relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Marta García-Valenzuela Socia Talengo

Por
Marta García-Valenzuela
Socia de Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

Los “5 sentidos” de la entrevista virtual

El ser humano necesita sentir. La naturaleza nos ha dotado de vista, oído, olfato…, para darle uso, para estimularnos y ampliar nuestro conocimiento. La imposibilidad de utilizar alguno de los sentidos nos limita la información.

En estos tiempos de obligada reflexión y reorganización y en un escenario de inevitable uso de las herramientas digitales, para muchas compañías las necesidades de contratación de nuevo talento no han parado ya sea por crecimiento, planificación previa o por obligada sustitución de alguno de sus directivos.

Pero la pregunta constante sigue siendo, ¿cómo voy a cerrar una contratación de un candidato sin haberlo visto en persona?

Para muchos de nosotros durante estos años ha sido inevitable el tener que “sentir”, ver, saludar, en definitiva, interactuar en directo con aquellas personas con las que vamos a colaborar en el futuro. Esa energía, primera impresión, “feeling” del que tanto hablamos, no es más que la cristalización en palabras de lo que nuestros sentidos perciben en una entrevista personal.

Esta es la manera en la que ponemos los 5 sentidos a disposición de nuestro juicio que junto con la información objetiva, nos harán tomar una decisión que ayude a garantizar dicha incorporación.

El reto que se nos plantea es encontrar los equivalentes que durante las entrevistas virtuales nos permitan obtener esa misma información y junto con la base técnica nos ayuden a tomar decisiones sin tener que esperar a conocernos en persona.

Como decía Hellen Keller: “Not the senses I have but what I do with them is my kingdom”.

 

  • Tacto: El saludo. La primera impresión, de la que tanto se habla, no se desvanece. La primera impresión virtual existe. Cómo se produce ese saludo virtual, cómo se respetan las formas, o incluso como se adapta ese saludo en función del interlocutor es algo sencillo de valorar, de la misma manera que el saludo físico al llegar o despedirse en una reunión.

A su vez entran en juego otros factores de evaluación, como pueden ser saber sonreír o que tipo y consistencia de contacto visual se realiza durante la reunión. Ese otro tacto que nos demuestra que grado de cercanía o calidez tiene el interlocutor.

 

  • Oído. Quizás es el más mas fácil de evaluar en estas circunstancias. Escuchar y manejar los tiempos son buenos puntos de apoyo para empezar nuestra valoración. Pero para agudizar el oído, se hace imprescindible prestar más atención a los detalles, tomar más notas que antes, no solo del mensaje sino también del tono. La capacidad de escuchar en una conexión remota y no interrumpirse o solaparse con el interlocutor son buenos indicadores que de manera constante vamos a poder medir durante la reunión.

 

  • Vista. En las entrevistas presenciales lo usamos de manera natural para analizar el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. En el caso de nuestra reunión virtual esa parte no varía, pero además nuestra vista nos dará información de mucho más valor, ya que todo lo que rodea al entrevistado importa y añade datos. El “set- up” elegido, el orden, la luz, el cuidado en el posicionamiento del dispositivo, todo afectara a nuestra opinión. En un proceso de búsqueda habitualmente hay varias reuniones y analizar si el candidato ha mejorado en algún aspecto también aporta valor. En los procesos virtuales tomar notas y trasladar esta información de manera clara a nuestros colegas es fundamental para evaluar consistencia, evolución o cambios significativos.

 

  • Gusto. Existen factores que pueden poner a funcionar este sentido en una reunión presencial. Por ejemplo, cuando la entrevista se produce en un almuerzo de negocios y sin querer valoramos por nuestro gusto lo que ha pedido nuestro interlocutor. Cuando a mí me ha pasado he querido traducirlo en empatía. Objetivar el nivel de empatía de nuestro interlocutor, será clave para medir si de una u otra manera habrá un encaje con el equipo. En estas situaciones en las que dudes, trata de involucrar a más gente en la reunión. Invierte más tiempo en preguntar sobre la persona, más que sobre las experiencias o habilidades. Además de obtener información de valor, podrás detectar puntos de conexión con la cultura de tu compañía.

 

  • Olfato. El más complicado de traducir en este contexto pero no por ello imposible. Siempre pensamos que los olores nos traen recuerdos y esos recuerdos evocan buenos o malos momentos que nos generan emociones. Mi pregunta es, ¿ha sido capaz nuestro interlocutor de generar algún recuerdo en nosotros? Y ¿qué emoción me genera ese recuerdo? ¿Ha tenido la habilidad de “perfumarse” virtualmente de manera que recordemos algo de esa reunión? En lo estético y en lo emocional existen muchas maneras de generar recuerdos y hacer que una video llamada sea más o menos imborrable.

 

Como conclusión diremos que el “gut feeling”, ese sentimiento o buenas sensaciones tras una reunión, no desaparece y que el hecho de ver a alguien en persona no asegura el éxito, como desafortunadamente hemos comprobado casi todos.

El objetivo es no parar, poder avanzar con los mismos o mejores estándares de calidad que cuando lo hacemos en presencial.

Ahora que tenemos la oportunidad, virtualicemos el proceso de búsqueda desde la definición hasta la incorporación. Empecemos a encontrar maneras de ser más eficientes, gestionar mejor nuestro tiempo y sobre todo hagámoslo para ser mejores en el futuro.

 

Otras noticias relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Juan Diego Casas
Director en Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

“Good Jobs”. Tendencia que llega a México para quedarse

Las empresas se están replanteando en esta “nueva normalidad” la manera en la que van a operar, tanto internamente como frente a sus clientes. La digitalización de los procesos es una necesidad, pero la comunicación cara a cara no va a desaparecer. La interacción personal ofrece una mejor experiencia de cara al cliente, pero a corto plazo puede parecer también más costosa y demandante en cuanto a tiempo: comprar en línea vs comprar en una tienda, hacer visitas comerciales vs videoconferencias…

Hay ejemplos de empresas que están aplicando estos modelos con mucho éxito y que se están diferenciando de su competencia, como es el caso de Costco, Starbucks, UPS y Toyota. Todas ellas están sobresaliendo en un entorno donde el cliente busca una experiencia de compra más allá del precio -aunque éste deba seguir siendo competitivo-, donde los empleados son expertos, proactivos y “llevan puesta la camiseta”.

El mercado laboral en México no se caracteriza por ofrecer buenos salarios y beneficios a los empleados. Sectores como el “retail”, hospitalario, turístico y de entretenimiento pagan poco al personal operativo que da la cara ante el cliente.

Sumado a esta realidad, en un momento de crisis como el que estamos viviendo, la primera reacción de las empresas es disminuir costes de personal, reducir plantillas y salarios y congelar contrataciones. Todo ello manteniendo la oferta intacta, lo que ocasiona un deterioro en la calidad del servicio ofrecido.

En México existen importantes áreas de mejora a la hora de retener el personal operativo que genera valor a la empresa. Los directivos deben centrarse en retener el talento en sus equipos, en capacitarlo para aumentar su productividad y en mejorar las condiciones de los empleados. No se trata de tener a más gente sino de tener a la gente más motivada y feliz.

El enfoque de liderazgo orientado a la persona también ha llegado a México para quedarse, al margen de las diferencias culturales que puedan existir entre países.

Las empresas deberán identificar aquellas competencias que sean necesarias y que estén alineadas con sus valores, encontrarlas en los directivos de su organización y desarrollarlas. En ocasiones tendrán que atraer a profesionales con la experiencia y los conocimientos necesarios para afrontar esas nuevas necesidades.

La sociedad mexicana está cada vez mejor informada y preparada y cuenta con una mayor conciencia social. Esta crisis va a provocar cambios en los hábitos de compra, probablemente vayamos hacia un consumo más responsable. Las empresas necesitarán profesionales que les ayuden a adaptarse a esta situación para ver el futuro con mayor optimismo. El bienestar de los empleados será uno de los factores que más peso tendrá en el crecimiento y la consolidación de los negocios.

 

Otras noticias relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Íñigo Arizmendiarrieta
Director en Talengo México
Todos los artículos del autor
VER CV

Mejores Prácticas para Liderar Equipos en la Virtualidad – Claudia Londoño

Antes de la aparición del COVID-19, muchas empresas colombianas ya estaban empezando a transitar hacia el teletrabajo.  ¡Pero la etapa de transición no nos dio espera!  De repente, todos estamos trabajando virtualmente y para miles de empleados esta es su primera vez. Esto incluye a muchos líderes que de buenas a primeras se encuentran con el desafío de poner a sus equipos en marcha, sin tener una idea clara de cuándo volverán a la normalidad.  De hecho, la vieja normalidad puede que nunca vuelva. Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer un ajuste efectivo gestionando a sus equipos en remoto?

  1. Mantenga la claridad. El entorno del equipo virtual tiende a desdibujar todos los límites, incluidos los relacionados con las responsabilidades. Asegúrese de que se asignen acciones específicas a todos los involucrados después de cada reunión.
  2. Proporcione apoyo y formalice las normas del equipo.
  3. Use la tecnología para comunicarse en tiempo real.  Cuanto más a menudo los miembros del equipo se encuentren “cara a cara”, mejor podrán interpretar la comunicación no verbal, como expresiones faciales y postura corporal. Como resultado, la comunicación será más fluida y natural.
  4. Asegúrese de que los éxitos, por pequeños que parezcan, sean visibles y celebrados para ayudar a construir el compromiso del equipo y mantener la moral.
  5. Cerciórese de que los miembros del equipo puedan realizar la mayor parte de su trabajo durante sus horas normales de trabajo.  Recuerde que, a pesar de que los empleados a menudo están dispuestos a trabajar horas adicionales a corto plazo cuando se siente necesario e inevitable, estas largas horas no son sostenibles.
  6. Prepárese para lo inesperado. No importa cuán avanzada sea, la tecnología le fallará en algún momento. Ya sea que se trate de una conexión a internet deficiente o un mal funcionamiento del software, siempre debe estar preparado con los planes B y C.

Liderar un equipo virtual no es una práctica fácil de manejar. Es poco probable que lo haga perfecto la primera vez y habrá muchas lecciones que aprender antes de convertirse en un equipo de alto desempeño. Sin embargo, la buena noticia es que con la práctica no solo mejorará, también respaldará el éxito de sus colaboradores y desarrollará una nueva capacidad para la organización en su conjunto.

 

 

 

Otras noticias relacionadas:

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

Onboarding Directivo en entornos remotos – Krista Walochik

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Claudia Londoño
Directora en Talengo Colombia
Todos los artículos del autor
VER CV

“El éxito constante no es necesariamente lo óptimo” Krista Walochik en Expansión

Con más de veinte años de experiencia en la búsqueda de altos ejecutivos y consejeros independientes, Krista Walochik, socia de Talengo, dibuja en esta entrevista al candidato que buscan todas las empresas.

Puedes leer la noticia completa aquí: “El éxito constante no es necesariamente lo óptimo”

 

Noticias relacionadas:

Convierta lo que ha hecho en la cuarentena en su pasaporte para un empleo

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

 

La nueva pandemia – Jorge Matiz

Esta pandemia a la que nos hemos visto expuestos en las últimas semanas, nos ha permitido comprender rápidamente la capacidad del ser humano de reinventarse incluso sin darse cuenta. La necesidad de mantenernos activos frente al mundo exterior ha generado una explosión de contenidos que buscan llegar a todas las audiencias y, de esta forma, construir nuevas relaciones además de desarrollar una nueva fuente de oportunidades con asuntos que jamás pensamos serían una forma de nutrirnos.

El coronavirus nos ha obligado a tener que asimilar una nueva realidad aun cuando no sabemos cuál será su desenlace mientras no llegue una cura definitiva. Sin embargo, vemos ahora cómo el mundo digital se ha adelantado casi una década en muy poco tiempo, generando hábitos obligados incluso para aquellos que eran poco adeptos al mundo tecnológico, y cómo aparecen miles de influencers que se reinventan con imaginación e ingenio y que nos impresionan, desde sus hogares, con su creatividad. Hoy artistas, cocineros, profesionales independientes de múltiples disciplinas e incluso negocios, buscan crear nuevos conceptos de consumo para llegar de forma oportuna a un mercado que, aún incrédulo, se deja conquistar frente a la inventiva de muchos como medio de subsistencia.

Las múltiples plataformas y redes por donde navegamos representan nuestro mundo exterior y principal canal de comunicación. Para muchos de los que vivimos de hacer entrevistas y soportar un sinnúmero de sesiones en vivo, ésta es ya nuestra nueva realidad que se ha convertido en el mecanismo más seguro de supervivencia colaborativa y, por ahora, el único tratamiento sin mascarillas contra la COVID-19.

Convivimos navegando entre Instagram, YouTube, Twitter y Facebook en estos tiempos de confinamiento, donde el consumo de contenidos resulta ser un gran pasatiempo, buscando acercamiento social y como una nueva forma de entretenimiento y de ocio.

Entre las dificultades e impactos económicos que ha traído esta pandemia, no se nos puede olvidar la lealtad que debemos a nuestros clientes. Resulta necesario aterrizar la idea que estar en casa no nos hace menos productivos, que tenemos una gran oportunidad de experimentar y generar confianza con nuestras audiencias a través de esta era de la virtualización.

 

 

Otras noticias relacionadas:

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

Onboarding Directivo en entornos remotos – Krista Walochik

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Jorge Matiz Socio Talengo

Por
Jorge Matiz
Socio Director Talengo Colombia
Todos los artículos del autor
VER CV

¿Nos tomamos el Pulso Emocional? Infografía

No podemos elegir las emociones que sentimos pero…sí podemos elegir permanecer en esa emoción y a la par determinar la intensidad de la misma, y sobre todo podemos ayudar a los equipos a entender el porqué de determinadas emociones y cómo gestionarlas.

El COVID19 nos ha sorprendido con la mayoría de nuestros líderes y directivos con analfabetismo emocional, por un lado durante tiempo hemos negado que las emociones tengan un espacio en el mundo laboral, cuando ya las hemos empezado a abrazar de la mano de tendencias mundiales como el wellbeing o el mindfulness, nos encontramos que no sabemos cómo trabajar con las emociones de los demás, cómo ayudarles a transitar de emociones que te bloquean y no te dejan avanzar, a emociones que aceptando la realidad te abren oportunidades para intervenir en el mundo que nos rodea.

Dentro de este contexto surge una nueva necesidad determinar ¿cuál es el estado emocional de nuestra organización? Según la investigación The Emerging Role of Emotions in Work Life, en el ámbito organizacional, los estados emocionales se expanden en tres niveles: dentro de la persona, como individuo, entre dos sujetos y a nivel grupal.

Según estudios de Mayer, Salovey & Caruso, las personas que procesan mejor la información afectiva, comprenden las posibles causas y consecuencias de esas emociones,  desarrollando estrategias para regular o manejar los estados emocionales. Este proceso cognitivo-emocional nos permite centrar nuestra atención en la solución de problemas, facilitando además un funcionamiento personal y social más adaptativo y, como consecuencia se obtienen mayores niveles de engagement, implicación e ilusión en el trabajo.

En los últimos años ha aumentado el número de investigaciones que demuestran el impacto de las emociones en el entorno organizativo. La conclusión es contundente: los estados de ánimo inciden directamente sobre el rendimiento, la toma de decisiones, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Por ello, dedicar tiempo y esfuerzo a conocer y gestionar el estado emocional de nuestros profesionales, sobre todo en situaciones como la crisis provocada por el COVID19, parece fundamental de cara a promover el desempeño y el engagement de nuestros equipos.

Nuestro cerebro ahora mismo está sometido a grandes presiones, la pérdida de la libertad, es una de las situaciones más nocivas que  altera nuestra salud emocional.

Aparecen emociones como el miedo a lo desconocido, miedo totalmente natural en este contexto. Las reacciones fisiológicas al miedo son 3: huida, ataque y parálisis. Las dos primeras en nuestro contexto actual, están confinadas, están excluidas de la ecuación, no podemos activarlas desde nuestra casa, sólo nos queda el tercer mecanismo, la parálisis, en ella comenzamos a activar pensamientos negativos y rumiantes, que nos llevan a recorrer distintas emociones, como la ira y la rabia que nos hacen estar a la defensiva con personas o en situaciones que no corresponden, la ira nos conduce a resistirnos al cambio como si ése fuera el enemigo a batir. Aparecen los fenómenos de culpa, hacia uno mismo y hacia los demás, la culpa como emoción exige reparar el daño causado, cuando es hacia uno mismo afecta nuestra auto-estima, cuando es hacia los demás exige reparar algo que a veces no es tan obvio, la culpa se une a la persona que tiene esa emoción pero no se conecta con el otro, por eso en muchas ocasiones degenera en resentimiento “lo que los demás debían haber hecho y que no hicieron”. El resentimiento es una de las emociones consideradas más dañinas del clima emocional y laboral en una organización.

Por último, cuando estamos en parálisis como la única respuesta posible, podemos sentirnos abatidos, tristes,  sentimos que no podemos hacer nada para cambiar las cosas, nos lleva a la resignación  y a la desesperanza, está demostrado que ambas provocan caídas de un 18% de nuestro sistema inmunológico.

Conocer en qué momento emocional se encuentra nuestra organización es clave para identificar qué aspectos se deben accionar, cambiar, modular o enseñar. Las organizaciones y sus líderes tienen hoy una gran responsabilidad: ayudar a los profesionales a entender el momento actual, entender y validar sus emociones (la negación de las mismas no hace sino incrementarlas) y ayudar a transitar hacia emociones de aceptación y ambición. Desde estas emociones se re-interpreta nuestra situación desde un plano protagonista eligiendo los aprendizajes, nuevos retos y desafíos, y despertando la curiosidad por el futuro.

En Talengo hemos desarrollado basado en el modelo de Paul Ekam el Pulso emocional organizativo.

Puedes ver la infografía con más detalle aquí: Pulso emocional talengo infografía

 

Noticias relacionadas:

Talengo busca “líderes valientes” de cara a su 25 aniversario

Convierta lo que ha hecho en la cuarentena en su pasaporte para un empleo

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

 

Buscar
Categorías

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies