Gestión de talento: 6 consejos para valorar a tus colaboradores

TALENGO queremos compartir una serie de recomendaciones que puedan facilitar abordar esta tarea con éxito: – Ir más allá de objetivos económicos o cuantitativos: Uno de los principales errores que se suelen dar a la hora de valorar a los colaboradores, es fijarse únicamente en qué han conseguido y no en cómo lo han conseguido. Contar con sistemas de evaluación que recojan tanto los qués, como los cómos, nos ayudarán a realizar esta importante tarea con la profundidad necesaria. – No dejar espacio a la improvisación: Ninguna evaluación del desempeño debe conllevar sorpresas para el evaluado. Si las hay, es un claro indicador de que hemos realizado mal nuestro trabajo como responsables a lo largo del año. Hemos de dar un feedback constante, y no sólo en el momento de hacer la evaluación formal. Informar de lo que un colaborador hace bien en el momento que se produce, provoca que esa conducta se incremente, mejorando su aportación. De la misma forma, corregir un comportamiento no deseado, ayudará a su desaparición, siempre que le demos pautas concretas de lo que esperamos de él. Además, en el momento de tener la reunión de evaluación del desempeño, la actitud de nuestros evaluados será más receptiva, pues estaremos tratando de temas que ya han sido objeto de conversaciones previas. – Basarnos en evidencias reales: Debemos tener cuidado y evitar devolver la información sobre el desempeño de nuestros colaboradores basándonos en la emisión de juicios abstractos, en afirmaciones genéricas. Recoger evidencias de los hechos objetivos en los que se sustenta nuestra evaluación, la dotará de la objetividad requerida. Hemos de ser asépticos. Si preparamos un conjunto de evidencias (situaciones concretas) tanto de los aspectos a mejorar como de los puntos fuertes de nuestros colaboradores conseguiremos rigor a nuestra reunión. La persona evaluada recordará las situaciones sobre las que basamos nuestros juicios y se mostrará más receptiva y abierta a trabajar en el cambio. – Facilitar pautas concretas de acción: Tan importante es dar evidencias como soluciones. Recordemos que una parte importante de nuestro salario como Managers, tiene que ver con la gestión de colaboradores y nuestros colaboradores esperan de nosotros soluciones. Puesto que en la evaluación del desempeño trataremos las áreas en las que nuestros colaboradores tienen mayores carencias, es nuestro deber actuar no sólo como meros jueces, sino como entrenadores, capacitadores y facilitadores del desarrollo de las competencias de nuestros equipos. – Ser consistentes y cuidar el impacto de nuestras palabras: Huyamos de mensajes ambivalentes y no les pidamos cosas que no van a poder hacer. No les digamos que sean autónomos si luego vamos a supervisar todas sus decisiones. Eso aumentará su inseguridad y les llevará a cometer más errores. Recordemos que una evaluación es un juicio sobre la valía profesional de alguien y tenemos una ascendencia sobre nuestros colaboradores de la que muchas veces no somos conscientes. Preparemos el lenguaje que utilizamos y basémonos en mensajes constructivos. – Dar responsabilidad al colaborador: No olvidemos que el crecimiento y desarrollo profesional tienen que depender en gran medida de nuestro colaborador. No se lo demos todo hecho, tenemos que conseguir implicarle en su desempeño y desarrollo y que asuma la responsabilidad de su trabajo. Pidámosle que dedique tiempo a preparar las reuniones periódicas, que nos de su opinión antes de darle nosotros la suya y que en el plan de desarrollo proponga aquellos temas que mas le interesen. En un momento como el actual, la evaluación de los colaboradores supone un reto estratégico que nos permita conseguir que saquen lo mejor de sí mismos y que pongan todo su talento al servicio de la organización. Es nuestro deber como Responsables, acompañarles en este camino sirviéndonos de las herramientas que tenemos a nuestra disposición.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

Nuevo perfil del consejero. ¿Somos todos “consejables”?

Está demostrado, y no es sólo una frase, que cualquiera puede ser Presidente de España. Y está demostrado también que cualquiera puede llevar al país al borde de la bancarrota en un tiempo récord. ¿Ocurre lo mismo en la empresa privada? Si analizamos los organigramas de las empresas cotizadas, el principio de meritocracia funciona razonablemente bien hasta que subimos a las cumbres de los órganos de gobierno, donde se decide y realmente se manda.

Centrémonos en los llamados consejeros independientes de empresas cotizadas. Es decir, aquellos profesionales de prestigio contrastado que deben velar por el interés del accionista minoritario. Y subrayemos que estamos hablando de empresas cotizadas, aquellas que captan ahorros ingentes del ciudadano de a pie y, por tanto, con responsabilidades añadidas versus aquellas empresas que se financian con recursos propios. Obviamente encontramos nombres y hombres relevantes (mujeres de momento pocas a pesar de la recomendaciones de Buen Gobierno Corporativo) pero, ¿realmente independientes? Todos sabemos o podemos intuir como se nombran estos consejos en la mayoría de los casos. Generalmente son personas de un entorno muy cercano profesional y/o personal del Presidente o CEO de la compañía. Es más, cuando se externaliza una búsqueda de un consejero muchas veces se “recomiendan” determinados candidatos. Lo que el Presidente busca al final es sencillamente formar un núcleo duro y de confianza en el Consejo, exactamente igual que ocurre aguas abajo en el Comité de Dirección. Esto ha sido así hasta ahora y es normal dentro de un orden. Es decir, parece lógico pensar que uno tiende desde su responsabilidad a rodearse de aquellos que son los mejores, pero también de aquellos con los que ya hemos contrastado su lealtad y confianza. Ocurre que todo está cambiando en Occidente. La actual crisis va a suponer una vuelta de tuerca más, y bienvenida sea, en materias de Gobierno Corporativo. La “lectura macro” que está haciendo la sociedad es que no se puede pretender ganar siempre y, cuando toca perder, socializar las perdidas. Recibir ayuda estatal /impuestos de los ciudadanos sin ninguna responsabilidad, más que una digna salida acompañada de una más que generosa indemnización, sencillamente no ética (obviamente hay sectores como el de Banca donde esto es especialmente obvio). Lo estamos viendo todos los días, y no sólo en España por supuesto. El contrato social que hemos vivido en las tres últimas décadas está roto en el mundo desarrollado. Ya no parece lícito pretender ser rico modelo años 80, y menos cuando algunos para ello han inundado de basura las inversiones de millones de ahorradores. La brecha entre ricos y pobres se nos ha ido de las manos y el puente entre los dos mundos se ha hecho muy largo y el peaje demasiado caro. Nos movemos irremediablemente hacia un nuevo orden todavía pendiente de definir. Vaya, que tocan “bastos”. Este es el paisaje, y este paisaje exige para empezar predicar con el ejemplo. Ejemplos que ya está pidiendo profusamente el G20 desde hace tiempo y por ende numerosos organismos internacionales y reguladores. La Comisión Europea ya público en 2009 dos recomendaciones sobre remuneraciones de consejeros de sociedades cotizadas y sobre políticas de remuneración de las entidades financieras. En España, en el desarrollo de la Ley de Economía Sostenible se acaba de hacer público un borrador de Orden Ministerial, al amparo de la cual se regula el contenido y estructura del informe sobre remuneraciones de los consejeros y altos ejecutivos de sociedades cotizadas. Y ya hay una circular emitida por la CNMV sobre el modelo a realizar en dicha materia (obligatoriedad en 2012 sobre ejercicio cerrado 2011). Como consecuencia de las nuevas obligaciones de información las compañías cotizadas están ya revisando sus políticas retributivas y la manera de publicar de manera transparente dicha información. La estructura de retribuciones debe favorecer la sostenibilidad a largo plazo de la empresa y debe estar basada en criterios de rendimiento. Se debe vincular al directivo con su empresa al medio y largo plazo a través de su retribución. Diferir en definitiva su retribución variable (generalmente a tres años) y que sea percibida en plan de acciones y no en cash para mayor compromiso añadido, reduciendo la exposición a riesgos excesivos y ajustarlos a los objetivos, valores e intereses a largo plazo de la sociedad. Y además susceptible de no ser cobrada dicha retribución variable si los resultados de la compañía no son los esperados. Incluso con cláusulas de “clawback” que puede significar devolver aquello que ya se percibió ante un mal resultado de la compañía o circunstancias adversas. En definitiva, no remunerar el fracaso y que, en cualquier caso la remuneración sea proporcionada, transparente y ética. Obviamente es mucho más complejo y todo ello va acompañado de exigencia de transparencia en la comunicación a facilitar como comentado. Y es solo un ejemplo de por dónde van a ir las cosas a partir de ahora… Y aquí vuelvo al título, ¿Somos todos consejables? Siguiendo con el ejemplo, todo lo relacionado con retribución de la empresa en un Consejo de Administración está bajo la responsabilidad del Presidente de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones, así como sus vocales. La realidad es que en la actualidad en dichas Comisiones hay muy pocos expertos en retribuciones y máxime con las recientes exigencias comentadas. Y conviene resaltar que la responsabilidad además en esta área se ha puesto muy “caliente”. En la Comisión de Nombramientos y Retribuciones es donde teóricamente se aprueban por ejemplo las cláusulas indemnizatorias tan de moda en los titulares de los periódicos y que ya no deberán ser ocultas (acuerdos privados), sino basadas en el principio de transparencia (si no se publican en la Memoria sencillamente no existen). Parece lógico pensar que un perfil adecuado para dicha Comisión pueda ser un directivo con experiencia contrastada en las materias que ocupan y no tanto los perfiles ” políticos” o ” de confianza” que actualmente las lideran. Desde luego, el perfil debería ser el de alguien que entienda de retribución, de fiscalidad aplicada, de sistemas de evaluación del desempeño vinculados a retribución, de planes de carrera, de retención y búsqueda del talento, de diversidad, de competencias, de cultura de empresa,…con una clara identificación con los valores, principios, sostenibilidad y progreso de esa empresa y su responsabilidad social, para al final tratar de alinear la retribución de sus responsables con todo este entorno. Es tan solo, insisto, un ejemplo. Pero ojo a la tendencia que viene. Las responsabilidades ya no se van a “socializar “en el futuro al igual que las pérdidas. La tecnicidad y la ética, por tanto, se imponen. Ser miembro de un Consejo de Administración no debería ser ningún “chollo”. La responsabilidad que se deriva debe estar justamente retribuida en los dos sentidos, y el sentido del directivo es el conocimiento exhaustivo de la materia que le ocupa, no sólo su lealtad para quien le ha nominado. Le va en ello una responsabilidad que ya no va ser gratuita (al revés , puede acabar pagándose muy cara si no se hacen correctamente las cosas)ni para él ni para quien le contrate. Habrá que repasar en el diccionario el significado de “independiente”… Por José Ignacio Jiménez
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row content_placement="middle"][vc_column width="1/4"][vc_single_image image="2540" img_size="full"][/vc_column][vc_column width="3/4"][vc_column_text]Por José Ignacio Jiménez Socio Todos los artículos del autor [sg_popup id="6" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]]]>

Gestión de la diversidad: reto actual y necesidad global – TALENGO

Es un hecho. ¡La diversidad como gestión del talento diferencial ha venido para quedarse!

Hace unos años en España cuando hablábamos de la importancia de la diversidad como marco para la gestión y el management en las empresas, el discurso generaba curiosidad, pero lo veíamos distante, alejado de nuestra realidad, pensábamos que en otros países europeos como Inglaterra o Alemania tenía sentido, pero no en España. Pero la globalización y la internacionalización de la empresas, tanto españolas, como extranjeras nos está haciendo valorar la diversidad como algo que va más allá de un “nice to have” pasando a ser una estrategia de negocio que afecta directamente a la cuenta de resultados. Compañías españolas tanto del Ibex, como Pymes están creciendo de forma imparable fuera de su mercado tradicional, el mundo se ha convertido en su gran nicho de mercado, los crecimientos en muchas ocasiones superiores al 50% y el margen financiero, lo estamos cosechando en otros destinos donde debemos aprender a negociar, liderar, llegar a acuerdos, trabajar en equipo y en definitiva trabajar con stakeholders muy distintos a los locales. En este contexto, los patrones de relación e incluso la concepción de talento han cambiado. Ya no nos valen las fórmulas que en España nos han funcionado tradicionalmente donde el desempeño, la excelencia funcional o conocimiento experto y una gran dosis de confianza obraban milagros a la hora de predecir el éxito de un directivo. Las reglas del juego han cambiado. Conceptos como: Cultural Awareness, Cross-cultural Lidership, Business Acumen,aparecen en nuestro vocabulario empresarial. Conceptos todos ellos nacidos en la cultura anglosajona y por eso la mayor parte se citan en inglés, ya que su mera traducción empobrece el concepto que el término engloba. Es el momento de pensar en global y pensar en global significa ser capaz de admitir que existen términos que nuestro gran e inmenso vocabulario no recoge, por que el lenguaje representa una cultura y con ella una forma de pensar, quizás por eso hasta nuestro vocabulario debe evolucionar para acompañar a este imparable cambio de organizaciones locales a organizaciones globales. La gestión de la diversidad debe estar presente en todas nuestras políticas y procesos, no es sólo un asunto de Recursos Humanos, pensemos en cómo una campaña de marketing que no respete la diversidad puede sin dudarlo privarnos de una cuota de mercado muy importante, si ofendemos o marginamos a través de ella a un colectivo determinado, campañas de Marketing como la de L’Oreal o Nike sin duda les costaron caras a las firmas respectivas causando una caída en la ventas muy importantes. Pensemos igualmente en la estrategia comercial, no es lo mismo cerrar un acuerdo con una Multinacional Americana, que con una Empresa cuyo dueño puede ser la familia Real como ocurre en países musulmanes o con un Fondo de Inversión Chino. Distintos interlocutores, distintas estrategias de negociación, distintas maneras de cerrar acuerdos ¿estamos preparados? Sin duda, creemos que sí, de ahí que mandemos a nuestros primeros espadas, expatriados, con un excelente paquete de beneficios sociales y con un cuidado exquisito a la hora de ocuparnos de su familia, aspectos todos ellos muy importantes para la calidad de vida de nuestro expatriado, pero…¿qué hay de la calidad de sus relaciones profesionales? Todo expatriado tiene el mandato de generar éxito en su nuevo destino. Ese es su reto, y quizás su mayor fuente de preocupación, pues sabe que del otro lado está la impaciencia por ver resultados, dos fuentes de tensión y por tanto de conflicto potencial. ¿Preparamos a nuestros directivos para trabajar en un entorno donde las reglas del juego no están escritas y son muy distintas a las que conocen? Es más ¿evaluamos si determinados perfiles son idóneos para trabajar con otras culturas? Creo que la respuesta es NO. Pues el índice de expatriaciones fallidas en España es de un 41,7% (Datos del Estudio de Expatriación de IESE & IRCO, 2011). Sin duda, este dato, nos indica que hay mucho terreno por conquistar a la hora de aprender a gestionar la diversidad como un reto y una necesidad para sobrevivir en un entorno global donde aquellos que mejor estén preparados ganaran la batalla de los mercados.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

La importancia de tener visión

Hace semanas estaba metido de lleno en mi plan de entrenamiento para la maratón de París. Uno de los días entrenaba acompañado de un buen amigo que tenía pensado debutar en la distancia. A lo largo de nuestro entrenamiento conversábamos sobre la táctica y estrategia que cada uno pensábamos desplegar en la carrera.

Mi compañero de ruta estaba ávido de recibir buenos consejos, nervioso ante su debut y a enfrentarse a lo desconocido. A lo largo de nuestra charla surgió inevitablemente la importancia que tiene el poder de la mente en una carrera de larga distancia como la maratón. Recuerdo perfectamente a uno de mis entrenadores de futbol americano en EE.UU., gritando con fuerza en la arenga antes de los partidos; “Half of this game is 90% mental” (cita que corresponde al famoso jugador de béisbol Yogi Berra). Años después, recupero esa cita y la aplico al mundo de la maratón, pero también a nuestra vida personal y profesional.
Desde el primer kilómetro, una maratón se tiene que correr con cabeza. Como en muchas de las cosas que hacemos en nuestra vida, es fundamental tener un plan trazado y ajustarse a éste; y para elaborar un plan es imprescindible tener visión. Os traslado una pregunta que seguramente no os habéis hecho anteriormente. ¿En qué kilómetro se retiran el mayor número de atletas en una maratón? Seguramente podéis pensar que es en el kilómetro 42.
Después de todo, debe ser el kilómetro en que los atletas están más agotados física y mentalmente. Pero como en la mayoría de cosas en la vida, esto no es tan obvio. Después del primer kilómetro, el 42 es en el que menos gente abandona. Aunque podría haber cientos de explicaciones de porqué es así, creo que una razón está por delante del resto. Esta razón es la visión, y el poder de la mente. Los corredores no abandonan en el kilómetro 42 porqué tienen una visión clara de dónde están, y hacia donde se dirigen. Tienen la meta a la vista, así que continúan en pos de su objetivo.
Seguro que están físicamente exhaustos, pero su visión les aporta la energía necesaria, y les anima a seguir adelante hasta alcanzar su objetivo. La mayor parte de corredores abandonan una maratón en el kilómetro 30 (conocido también como “el muro”), porque es ahí cuando pierden de vista su visión. Es ahí cuando están agotados mental y físicamente. Es ahí cuando sienten que han llegado muy lejos, y aún así todavía tienen muchos kilómetros por recorrer. Es ahí cuando su objetivo se desvanece, y su poder mental se disipa. Cuando no hay visión la gente desfallece. Esto demuestra un importante principio que es clave para el éxito, la salud y la felicidad. Debemos mantener viva nuestra visión.
Debemos conservarnos mental y emocionalmente fuertes, y espiritualmente en forma. Después de todo, tendremos días en los que nuestros cuerpos dicen “no”, y necesitamos que nuestras mentes digan “sí”. Habrá momentos en los que parece que todo conspira para sabotear nuestros sueños y objetivos. Incluso durante semanas o meses tendremos la sensación de estar golpeando “el muro”. La respuesta a esta dinámica es mantener nuestra visión, y nuestro foco en esa visión. Mantengamos viva nuestra visión, y ella nos mantendrá vivos a nosotros. No nos rindamos. Sigamos firmes hacia nuestra meta, con la visión “plantada” en nuestra mente y en nuestro corazón.

Diversidad y negocio: 10 recomendaciones para el éxito

diversidad con el negocio? Estas y otras muchas cuestiones se abordaron en el 7º Seminario de Diversidad e Inclusión de Barcelona. Exposición de tendencias de futuro de la mano de algunos consultores, expertos docentes y presidentes de Organizaciones Mundiales y “Best Practices” de empresas internacionales de la mano de sus Head of Diversity fueron algunos de los puntos fuertes del encuentro. A pesar de la fantástica lista de participantes, con Responsables Globales de Talento y Diversidad de los cinco continentes, sólo había un reducido grupo de españoles, miembros en su mayoría de las multinacionales que contaron sus experiencias de éxito. Un aspecto que me sorprendió fue que no hubiera traducción simultánea ni ninguna empresa española en el listado. El seminario tuvo luces y sombras, exposiciones relevantes, con generosidad en la gestión del conocimiento y grandes aportaciones y otras en las que se confirmaron muchas de la claves de éxito que se están poniendo en marcha. Una vez más, eché en falta a los máximos ejecutivos de las compañías hablando de Diversidad en términos estratégicos, del dividendo que genera para el negocio y de cómo si no gestionamos la Diversidad estamos perdiendo una parte importante de nuestro Talento y nos estamos alejando de unos mercados globales, diversos y con clientes que necesitan que se les entienda y escuche. La mayoría de los participantes y ponentes formaban parte del sector Gran Consumo y Servicios, lo que me reafirmó en el convencimiento de que para que las estrategias funcionen, el cliente interno y externo deben estar en el centro de las mismas. Principales conclusiones Las conclusiones principales se centraron en que hace falta un nuevo modelo global a la hora de implementar estrategias, que tenga en cuenta múltiples palancas organizativas y que forme parte de toda la cadena de valor. Desde mi experiencia ayudando a grandes corporaciones a definir e implantar estrategias de Gestión de la Diversidad, tengo el convencimiento de que las palancas de éxito que hacen que el proyecto triunfe y se vea su impacto en el negocio son: 1. Los proyectos se deben lanzar cuando estén en la agenda y en la cabeza de los máximos ejecutivos. El esfuerzo en términos económicos y de gestión de expectativas es demasiado grande como para que luego, “no pase nada”. 2. La Diversidad es un “challenge” inevitable y el catalizador que va a permitir que las empresas alcancen todo su potencial y debe tener un dueño claro, el Comité Ejecutivo. Las figuras de Director de Diversidad si existen, o el rol de Recursos Humanos, deberían centrarse en facilitar que los proyectos tengan éxito e implementar las medidas como un eje de las Políticas de Gestión Estratégica del Talento. 3. La Gestión de la Diversidad tiene el máximo sentido cuando hablamos de “stakeholders” y debe formar parte de la misión, visión y valores de las Organizaciones como parte del ADN Corporativo. 4. Los proyectos que han tenido éxito han trabajado a nivel global, afectando a la cultura y los modelos de liderazgo existentes. No tiene sentido lanzar iniciativas aisladas ni centradas en un único colectivo al que hay que proteger y desarrollar. Hay que ser valiente y trabajar modelos de liderazgo transformadores y en crear organizaciones inclusivas que potencien el desarrollo del talento de los profesionales. 5. Todos los proyectos deben tener una fase de “awareness” que ayude a los profesionales a entender el por qué y para qué se lanzan las iniciativas. En muchos casos los proyectos fracasan porque no existe la conciencia de que haya que cambiar nada. Antes de “hacer” hay que “comunicar”. 6. Integremos las métricas en los proyectos, hagamos que la diversidad mejore el “Business Case”. 7. Al diseñar una estrategia pensemos en el futuro, tengamos el dibujo completo pero con la suficiente flexibilidad para ir haciendo mejoras y adaptaciones. 8. Impliquemos a los profesionales en la Estrategia, creemos Comités de Diversidad que reflejen a nuestra organización y a nuestros clientes. 9. Si tu organización es global, piensa en grande pero diseña soluciones a medida que den respuesta a las necesidades locales. Piensa en tus “stakeholders” y ponles en el centro. 10. Ten siempre en la cabeza que LA DIVERSIDAD GENERA RENTABILIDAD y habla en esos términos. (El 7º seminario de Diversidad e Inclusión fue organizado por Icon Group Innovations, se celebró en Barcelona a finales de febrero )[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2546" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Marta García-Valenzuela Directora Todos los artículos del autor [sg_popup id="12" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

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