Protagonistas de un cambio de era

Poco a poco se van ajustando las previsiones económicas a lo que podría ser la realidad que nos tocará vivir en los próximos dos años. Da igual la forma que tenga esa recuperación porque, lo que sí sabemos, es que nuestra ya débil economía tendrá que soportar una caída del 15,1% del PIB en el 2020 según el Banco de España.

Cuando se cumplen tres meses desde que la Covid’19 cambió nuestras vidas, cabe hacer una mirada retrospectiva de lo que hemos vivido, cómo lo hemos vivido y dónde nos llevará esta experiencia. En conversaciones con clientes de España y fuera de nuestras fronteras nos encontramos con equipos directivos exhaustos. En un muy corto periodo de tiempo tuvieron que actuar para garantizar la supervivencia de sus negocios, ajustar las plantillas a la situación, evitando en la medida de lo posible perder talento, y preparar a la organización para los nuevos rebrotes que se darán según los expertos.

Pero la vida sigue y los negocios con ella. Ahora toca recoger las lecciones aprendidas y dibujar la estrategia que nos garantice salir una vez más, y para mi generación ya van cuatro, de una crisis, esta vez sin precedentes en tiempos de paz.

Tendremos que medir cuál es el estado emocional de nuestros equipos porque las empresas las hacen personas. Estamos en shock emocional, ese estado que surge en la persona tras vivir un suceso traumático. Y en él nos mantendremos mientras siga presente el riesgo de contagio sin vacuna con la que hacerle frente. Conocedores de las emociones que esta situación están haciendo aflorar, seremos más fuertes para construir un futuro.

Observamos cómo, en una gran mayoría, nuestros clientes se plantean si el modelo de liderazgo que les ha acompañado en los últimos años será realmente el que necesiten para los próximos. Una cuestión así nos aboca inevitablemente a replantearnos cuál es el talento que necesitamos, dónde está, qué habilidades le hacen ser tan crítico y cómo mostrarse atractivo para él con unos recursos más limitados que nunca.

Se vislumbra un entorno que exige estructuras absolutamente flexibles para adaptarse al cambio tantas veces como sea necesario. Organizaciones casi camaleónicas para mimetizarse en ese entorno haciéndolo suyo rápidamente. Cambios tan profundos en periodos tan cortos de tiempo nos harán ver cómo la brecha entre generaciones se hará más grande. Ahora más que nunca los líderes deben manejar esta situación para sacar de cada generación lo mejor y hacerlas convivir sintiéndose complementarias y necesarias.

La anterior crisis tenía un claro trasfondo de crisis de valores. En esta tendremos que poner en juego lo aprendido los últimos años, si no queremos sucumbir en el intento de salir reforzados. Esto exige por parte de los líderes humildad. Mucha humildad para escuchar, observar y sentir lo que está sucediendo a su alrededor sin caer en el error de tener ellos siempre la solución. Autenticidad para ser percibidos como creíbles en un entorno absolutamente incierto. Y con un claro propósito que les supere, más grande que ellos pero que les permitirá dejar un legado a las generaciones venideras.

Nos esperan por delante dos años muy complicados para empresarios y trabajadores. En este proceso de cambio cabría preguntarse si la representación sindical se convertirá en un agente de valor y con impacto directo en la recuperación, u optará por sucumbir a intereses demagógicos.

Y mientras tanto, empresarios, inversores, trabajadores y todo el pueblo en general, seguirán ansiando encontrar a alguien que tenga un proyecto para España.

Sólo Dios sabe dónde estaremos dentro de dos años y haciendo qué, lo que es seguro es que habremos sido protagonistas de un cambio de era. ¡Mucha suerte a todos!

 

Por

Mayte Martínez
Socia de Talengo
Todos los artículos del autor

VER CV

Los “5 sentidos” de la entrevista virtual

El ser humano necesita sentir. La naturaleza nos ha dotado de vista, oído, olfato…, para darle uso, para estimularnos y ampliar nuestro conocimiento. La imposibilidad de utilizar alguno de los sentidos nos limita la información.

En estos tiempos de obligada reflexión y reorganización y en un escenario de inevitable uso de las herramientas digitales, para muchas compañías las necesidades de contratación de nuevo talento no han parado ya sea por crecimiento, planificación previa o por obligada sustitución de alguno de sus directivos.

Pero la pregunta constante sigue siendo, ¿cómo voy a cerrar una contratación de un candidato sin haberlo visto en persona?

Para muchos de nosotros durante estos años ha sido inevitable el tener que “sentir”, ver, saludar, en definitiva, interactuar en directo con aquellas personas con las que vamos a colaborar en el futuro. Esa energía, primera impresión, “feeling” del que tanto hablamos, no es más que la cristalización en palabras de lo que nuestros sentidos perciben en una entrevista personal.

Esta es la manera en la que ponemos los 5 sentidos a disposición de nuestro juicio que junto con la información objetiva, nos harán tomar una decisión que ayude a garantizar dicha incorporación.

El reto que se nos plantea es encontrar los equivalentes que durante las entrevistas virtuales nos permitan obtener esa misma información y junto con la base técnica nos ayuden a tomar decisiones sin tener que esperar a conocernos en persona.

Como decía Hellen Keller: “Not the senses I have but what I do with them is my kingdom”.

 

  • Tacto: El saludo. La primera impresión, de la que tanto se habla, no se desvanece. La primera impresión virtual existe. Cómo se produce ese saludo virtual, cómo se respetan las formas, o incluso como se adapta ese saludo en función del interlocutor es algo sencillo de valorar, de la misma manera que el saludo físico al llegar o despedirse en una reunión.

A su vez entran en juego otros factores de evaluación, como pueden ser saber sonreír o que tipo y consistencia de contacto visual se realiza durante la reunión. Ese otro tacto que nos demuestra que grado de cercanía o calidez tiene el interlocutor.

 

  • Oído. Quizás es el más mas fácil de evaluar en estas circunstancias. Escuchar y manejar los tiempos son buenos puntos de apoyo para empezar nuestra valoración. Pero para agudizar el oído, se hace imprescindible prestar más atención a los detalles, tomar más notas que antes, no solo del mensaje sino también del tono. La capacidad de escuchar en una conexión remota y no interrumpirse o solaparse con el interlocutor son buenos indicadores que de manera constante vamos a poder medir durante la reunión.

 

  • Vista. En las entrevistas presenciales lo usamos de manera natural para analizar el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. En el caso de nuestra reunión virtual esa parte no varía, pero además nuestra vista nos dará información de mucho más valor, ya que todo lo que rodea al entrevistado importa y añade datos. El “set- up” elegido, el orden, la luz, el cuidado en el posicionamiento del dispositivo, todo afectara a nuestra opinión. En un proceso de búsqueda habitualmente hay varias reuniones y analizar si el candidato ha mejorado en algún aspecto también aporta valor. En los procesos virtuales tomar notas y trasladar esta información de manera clara a nuestros colegas es fundamental para evaluar consistencia, evolución o cambios significativos.

 

  • Gusto. Existen factores que pueden poner a funcionar este sentido en una reunión presencial. Por ejemplo, cuando la entrevista se produce en un almuerzo de negocios y sin querer valoramos por nuestro gusto lo que ha pedido nuestro interlocutor. Cuando a mí me ha pasado he querido traducirlo en empatía. Objetivar el nivel de empatía de nuestro interlocutor, será clave para medir si de una u otra manera habrá un encaje con el equipo. En estas situaciones en las que dudes, trata de involucrar a más gente en la reunión. Invierte más tiempo en preguntar sobre la persona, más que sobre las experiencias o habilidades. Además de obtener información de valor, podrás detectar puntos de conexión con la cultura de tu compañía.

 

  • Olfato. El más complicado de traducir en este contexto pero no por ello imposible. Siempre pensamos que los olores nos traen recuerdos y esos recuerdos evocan buenos o malos momentos que nos generan emociones. Mi pregunta es, ¿ha sido capaz nuestro interlocutor de generar algún recuerdo en nosotros? Y ¿qué emoción me genera ese recuerdo? ¿Ha tenido la habilidad de “perfumarse” virtualmente de manera que recordemos algo de esa reunión? En lo estético y en lo emocional existen muchas maneras de generar recuerdos y hacer que una video llamada sea más o menos imborrable.

 

Como conclusión diremos que el “gut feeling”, ese sentimiento o buenas sensaciones tras una reunión, no desaparece y que el hecho de ver a alguien en persona no asegura el éxito, como desafortunadamente hemos comprobado casi todos.

El objetivo es no parar, poder avanzar con los mismos o mejores estándares de calidad que cuando lo hacemos en presencial.

Ahora que tenemos la oportunidad, virtualicemos el proceso de búsqueda desde la definición hasta la incorporación. Empecemos a encontrar maneras de ser más eficientes, gestionar mejor nuestro tiempo y sobre todo hagámoslo para ser mejores en el futuro.

 

Otras noticias relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Juan Diego Casas
Director en Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

“Good Jobs”. Tendencia que llega a México para quedarse

Las empresas se están replanteando en esta “nueva normalidad” la manera en la que van a operar, tanto internamente como frente a sus clientes. La digitalización de los procesos es una necesidad, pero la comunicación cara a cara no va a desaparecer. La interacción personal ofrece una mejor experiencia de cara al cliente, pero a corto plazo puede parecer también más costosa y demandante en cuanto a tiempo: comprar en línea vs comprar en una tienda, hacer visitas comerciales vs videoconferencias…

Hay ejemplos de empresas que están aplicando estos modelos con mucho éxito y que se están diferenciando de su competencia, como es el caso de Costco, Starbucks, UPS y Toyota. Todas ellas están sobresaliendo en un entorno donde el cliente busca una experiencia de compra más allá del precio -aunque éste deba seguir siendo competitivo-, donde los empleados son expertos, proactivos y “llevan puesta la camiseta”.

El mercado laboral en México no se caracteriza por ofrecer buenos salarios y beneficios a los empleados. Sectores como el “retail”, hospitalario, turístico y de entretenimiento pagan poco al personal operativo que da la cara ante el cliente.

Sumado a esta realidad, en un momento de crisis como el que estamos viviendo, la primera reacción de las empresas es disminuir costes de personal, reducir plantillas y salarios y congelar contrataciones. Todo ello manteniendo la oferta intacta, lo que ocasiona un deterioro en la calidad del servicio ofrecido.

En México existen importantes áreas de mejora a la hora de retener el personal operativo que genera valor a la empresa. Los directivos deben centrarse en retener el talento en sus equipos, en capacitarlo para aumentar su productividad y en mejorar las condiciones de los empleados. No se trata de tener a más gente sino de tener a la gente más motivada y feliz.

El enfoque de liderazgo orientado a la persona también ha llegado a México para quedarse, al margen de las diferencias culturales que puedan existir entre países.

Las empresas deberán identificar aquellas competencias que sean necesarias y que estén alineadas con sus valores, encontrarlas en los directivos de su organización y desarrollarlas. En ocasiones tendrán que atraer a profesionales con la experiencia y los conocimientos necesarios para afrontar esas nuevas necesidades.

La sociedad mexicana está cada vez mejor informada y preparada y cuenta con una mayor conciencia social. Esta crisis va a provocar cambios en los hábitos de compra, probablemente vayamos hacia un consumo más responsable. Las empresas necesitarán profesionales que les ayuden a adaptarse a esta situación para ver el futuro con mayor optimismo. El bienestar de los empleados será uno de los factores que más peso tendrá en el crecimiento y la consolidación de los negocios.

 

Otras noticias relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Íñigo Arizmendiarrieta
Director en Talengo México
Todos los artículos del autor
VER CV

Mejores Prácticas para Liderar Equipos en la Virtualidad – Claudia Londoño

Antes de la aparición del COVID-19, muchas empresas colombianas ya estaban empezando a transitar hacia el teletrabajo.  ¡Pero la etapa de transición no nos dio espera!  De repente, todos estamos trabajando virtualmente y para miles de empleados esta es su primera vez. Esto incluye a muchos líderes que de buenas a primeras se encuentran con el desafío de poner a sus equipos en marcha, sin tener una idea clara de cuándo volverán a la normalidad.  De hecho, la vieja normalidad puede que nunca vuelva. Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer un ajuste efectivo gestionando a sus equipos en remoto?

  1. Mantenga la claridad. El entorno del equipo virtual tiende a desdibujar todos los límites, incluidos los relacionados con las responsabilidades. Asegúrese de que se asignen acciones específicas a todos los involucrados después de cada reunión.
  2. Proporcione apoyo y formalice las normas del equipo.
  3. Use la tecnología para comunicarse en tiempo real.  Cuanto más a menudo los miembros del equipo se encuentren “cara a cara”, mejor podrán interpretar la comunicación no verbal, como expresiones faciales y postura corporal. Como resultado, la comunicación será más fluida y natural.
  4. Asegúrese de que los éxitos, por pequeños que parezcan, sean visibles y celebrados para ayudar a construir el compromiso del equipo y mantener la moral.
  5. Cerciórese de que los miembros del equipo puedan realizar la mayor parte de su trabajo durante sus horas normales de trabajo.  Recuerde que, a pesar de que los empleados a menudo están dispuestos a trabajar horas adicionales a corto plazo cuando se siente necesario e inevitable, estas largas horas no son sostenibles.
  6. Prepárese para lo inesperado. No importa cuán avanzada sea, la tecnología le fallará en algún momento. Ya sea que se trate de una conexión a internet deficiente o un mal funcionamiento del software, siempre debe estar preparado con los planes B y C.

Liderar un equipo virtual no es una práctica fácil de manejar. Es poco probable que lo haga perfecto la primera vez y habrá muchas lecciones que aprender antes de convertirse en un equipo de alto desempeño. Sin embargo, la buena noticia es que con la práctica no solo mejorará, también respaldará el éxito de sus colaboradores y desarrollará una nueva capacidad para la organización en su conjunto.

 

 

 

Otras noticias relacionadas:

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

Onboarding Directivo en entornos remotos – Krista Walochik

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Claudia Londoño
Directora en Talengo Colombia
Todos los artículos del autor
VER CV

“El éxito constante no es necesariamente lo óptimo” Krista Walochik en Expansión

Con más de veinte años de experiencia en la búsqueda de altos ejecutivos y consejeros independientes, Krista Walochik, socia de Talengo, dibuja en esta entrevista al candidato que buscan todas las empresas.

Puedes leer la noticia completa aquí: “El éxito constante no es necesariamente lo óptimo”

 

Noticias relacionadas:

Convierta lo que ha hecho en la cuarentena en su pasaporte para un empleo

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

 

Anna Ferrer

Anna Ferrer, a sus 73 años de edad, es presidenta de la Fundación Vicente Ferrer, prestigiosa ONG comprometida desde hace más de 50 años con el desarrollo y transformación de una de las zonas más empobrecidas del sur de la India: los estados de Andhra Pradesh y Telangana.

Hace 10 años tuve la enorme fortuna de conocer de primera mano el enorme legado de los Ferrer. Entonces ya había fallecido Vicente, su fundador, convertido en mito por la población local. A cambio, pude conocer a la mujer que primero le acompañaría y después daría continuidad al sueño visionario de un hombre de bien.

Anna Ferrer es ejemplo de coraje y valentía. Con tan solo 16 años se embarcó en un viaje alrededor del mundo que finalizaría en India. Allí, desarrollando la labor periodística, entrevistó a Vicente y desde ese instante no hubo vuelta atrás: lo dejó todo para unir su destino a un propósito mayor: ayudar a los que menos recursos tienen.

La Fundación Vicente Ferrer es hoy lo que es gracias al compromiso entusiasta, la capacidad organizativa, la racionalidad, la constancia, la integridad y el sentido común de esta “arquitecta de sueños imposibles”. Anna Ferrer no sólo ha trabajado para mejorar la situación de las mujeres indias, sino que ha puesto todo su empeño para que las mujeres ocupen puestos de responsabilidad dentro de la organización. Ejemplo a seguir para muchas, tal vez basten estas palabras suyas para expresar la mirada que nos ofrece y su legado:

“Si India fuera una persona, sería una mujer. Si fuera un sentido, sería una mirada. Aquí en India he aprendido a mirar más allá de lo evidente. Como mujer me emociona haber luchado junto a mujeres de la India. He visto en sus caras miradas valientes y llenas de libertad”.

 

Por

Guillermo Abad
Director en  Talengo
Todos los artículos del autor

VER CV

Guillermo Scharfhausen

A veces la vida te pone delante personas enormes con apellidos impronunciables, que no se te olvidan, y este ha sido mi caso con Guillermo Scharfhausen. Guillermo ha aparecido en mi vida de manera circular, en distintos momentos vitales muy importantes, y cuando hice mi selección de líderes valientes fue uno de los primeros nombres que llegó a mi cabeza.

El motivo probablemente sea porque ejemplifica algunas de las características fundamentales de este tipo de líderes: la autenticidad, la coherencia y el espíritu de dejar un legado.

Guillermo es un líder extraordinario dentro de la función de Recursos Humanos, que ha tenido una carrera profesional muy exitosa en distintas multinacionales y ha transformado culturas y organizaciones. Pero no escribo sobre él por esta razón… eso sería lo fácil, lo superficial, lo que todos vemos a simple vista.

Hoy escribo sobre él para poner en valor lo que no todo el mundo conoce. Desde una auténtica vocación de liderazgo fundamentado en el servicio y rodeado del mejor equipo de líderes diversos que he conocido nunca, Guillermo guía el grupo scout más numeroso de España, con campamentos de más de 500 chavales cada año.

Que una persona (y una familia entera) sacrifique tanto de su vida personal durante todo el año y el periodo de vacaciones de verano por perseguir un propósito y conseguir que el mundo sea un poco mejor de cómo nos lo encontramos (filosofía scout promovida por Baden Powell, su fundador), me parece un símbolo increíble de valentía en una sociedad que busca el protagonismo y el logro individual y no está dispuesta a sacrificar nada.

Cuando te despojas de todos los símbolos de status, sale lo mejor de cada persona y de cada líder, y en el caso de Guillermo, es lo que muestra cada día de campamento, haciendo que una orquesta de instrumentos diferentes toque una melodía difícil de igualar. No lo hace solo, como afirma, es la cara visible de un equipo de coordinación espectacular y con la misma capacidad de sacrificio: la cabaña (unidad al servicio del grupo en campamento) y el equipo de scouters, que lideran a los niños a través del servicio como hermanos mayores.

Es un líder que desarrolla a otros líderes, los scouters, jóvenes de entre 18 y 30 años que se ocupan de los grupos de niños divididos por edades. El mentoring con los scouters es clave y hay que acompañarles, ni delante ni detrás, a su lado cuando es necesario.

En los campamentos desafiamos nuestros propios límites, nuestra capacidad de sacrificio, la renuncia a las comodidades y la capacidad de trabajar para otros. Hace falta mucha inspiración diaria para que la energía del grupo no baje, y si esto pasa, para que se recargue.

Si alguien quiere conocer cómo es el auténtico liderazgo valiente, fundamentado en el servicio, tiene las puertas abiertas de nuestro campamento scout del grupo 284. Allí, además de estar en un entorno privilegiado como es la naturaleza, vivirá una concentración de valores sin igual, con Guillermo tendiendo una mano a todos los que vamos detrás. Como me comentaba un día, es una locura, una bendita locura.

Por

Marta García Valenzuela
Socia de Talengo
Todos los artículos del autor

VER CV

La nueva pandemia – Jorge Matiz

Esta pandemia a la que nos hemos visto expuestos en las últimas semanas, nos ha permitido comprender rápidamente la capacidad del ser humano de reinventarse incluso sin darse cuenta. La necesidad de mantenernos activos frente al mundo exterior ha generado una explosión de contenidos que buscan llegar a todas las audiencias y, de esta forma, construir nuevas relaciones además de desarrollar una nueva fuente de oportunidades con asuntos que jamás pensamos serían una forma de nutrirnos.

El coronavirus nos ha obligado a tener que asimilar una nueva realidad aun cuando no sabemos cuál será su desenlace mientras no llegue una cura definitiva. Sin embargo, vemos ahora cómo el mundo digital se ha adelantado casi una década en muy poco tiempo, generando hábitos obligados incluso para aquellos que eran poco adeptos al mundo tecnológico, y cómo aparecen miles de influencers que se reinventan con imaginación e ingenio y que nos impresionan, desde sus hogares, con su creatividad. Hoy artistas, cocineros, profesionales independientes de múltiples disciplinas e incluso negocios, buscan crear nuevos conceptos de consumo para llegar de forma oportuna a un mercado que, aún incrédulo, se deja conquistar frente a la inventiva de muchos como medio de subsistencia.

Las múltiples plataformas y redes por donde navegamos representan nuestro mundo exterior y principal canal de comunicación. Para muchos de los que vivimos de hacer entrevistas y soportar un sinnúmero de sesiones en vivo, ésta es ya nuestra nueva realidad que se ha convertido en el mecanismo más seguro de supervivencia colaborativa y, por ahora, el único tratamiento sin mascarillas contra la COVID-19.

Convivimos navegando entre Instagram, YouTube, Twitter y Facebook en estos tiempos de confinamiento, donde el consumo de contenidos resulta ser un gran pasatiempo, buscando acercamiento social y como una nueva forma de entretenimiento y de ocio.

Entre las dificultades e impactos económicos que ha traído esta pandemia, no se nos puede olvidar la lealtad que debemos a nuestros clientes. Resulta necesario aterrizar la idea que estar en casa no nos hace menos productivos, que tenemos una gran oportunidad de experimentar y generar confianza con nuestras audiencias a través de esta era de la virtualización.

 

 

Otras noticias relacionadas:

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

Onboarding Directivo en entornos remotos – Krista Walochik

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Jorge Matiz Socio Talengo

Por
Jorge Matiz
Socio Director Talengo Colombia
Todos los artículos del autor
VER CV

¿Nos tomamos el Pulso Emocional? Infografía

No podemos elegir las emociones que sentimos pero…sí podemos elegir permanecer en esa emoción y a la par determinar la intensidad de la misma, y sobre todo podemos ayudar a los equipos a entender el porqué de determinadas emociones y cómo gestionarlas.

El COVID19 nos ha sorprendido con la mayoría de nuestros líderes y directivos con analfabetismo emocional, por un lado durante tiempo hemos negado que las emociones tengan un espacio en el mundo laboral, cuando ya las hemos empezado a abrazar de la mano de tendencias mundiales como el wellbeing o el mindfulness, nos encontramos que no sabemos cómo trabajar con las emociones de los demás, cómo ayudarles a transitar de emociones que te bloquean y no te dejan avanzar, a emociones que aceptando la realidad te abren oportunidades para intervenir en el mundo que nos rodea.

Dentro de este contexto surge una nueva necesidad determinar ¿cuál es el estado emocional de nuestra organización? Según la investigación The Emerging Role of Emotions in Work Life, en el ámbito organizacional, los estados emocionales se expanden en tres niveles: dentro de la persona, como individuo, entre dos sujetos y a nivel grupal.

Según estudios de Mayer, Salovey & Caruso, las personas que procesan mejor la información afectiva, comprenden las posibles causas y consecuencias de esas emociones,  desarrollando estrategias para regular o manejar los estados emocionales. Este proceso cognitivo-emocional nos permite centrar nuestra atención en la solución de problemas, facilitando además un funcionamiento personal y social más adaptativo y, como consecuencia se obtienen mayores niveles de engagement, implicación e ilusión en el trabajo.

En los últimos años ha aumentado el número de investigaciones que demuestran el impacto de las emociones en el entorno organizativo. La conclusión es contundente: los estados de ánimo inciden directamente sobre el rendimiento, la toma de decisiones, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Por ello, dedicar tiempo y esfuerzo a conocer y gestionar el estado emocional de nuestros profesionales, sobre todo en situaciones como la crisis provocada por el COVID19, parece fundamental de cara a promover el desempeño y el engagement de nuestros equipos.

Nuestro cerebro ahora mismo está sometido a grandes presiones, la pérdida de la libertad, es una de las situaciones más nocivas que  altera nuestra salud emocional.

Aparecen emociones como el miedo a lo desconocido, miedo totalmente natural en este contexto. Las reacciones fisiológicas al miedo son 3: huida, ataque y parálisis. Las dos primeras en nuestro contexto actual, están confinadas, están excluidas de la ecuación, no podemos activarlas desde nuestra casa, sólo nos queda el tercer mecanismo, la parálisis, en ella comenzamos a activar pensamientos negativos y rumiantes, que nos llevan a recorrer distintas emociones, como la ira y la rabia que nos hacen estar a la defensiva con personas o en situaciones que no corresponden, la ira nos conduce a resistirnos al cambio como si ése fuera el enemigo a batir. Aparecen los fenómenos de culpa, hacia uno mismo y hacia los demás, la culpa como emoción exige reparar el daño causado, cuando es hacia uno mismo afecta nuestra auto-estima, cuando es hacia los demás exige reparar algo que a veces no es tan obvio, la culpa se une a la persona que tiene esa emoción pero no se conecta con el otro, por eso en muchas ocasiones degenera en resentimiento “lo que los demás debían haber hecho y que no hicieron”. El resentimiento es una de las emociones consideradas más dañinas del clima emocional y laboral en una organización.

Por último, cuando estamos en parálisis como la única respuesta posible, podemos sentirnos abatidos, tristes,  sentimos que no podemos hacer nada para cambiar las cosas, nos lleva a la resignación  y a la desesperanza, está demostrado que ambas provocan caídas de un 18% de nuestro sistema inmunológico.

Conocer en qué momento emocional se encuentra nuestra organización es clave para identificar qué aspectos se deben accionar, cambiar, modular o enseñar. Las organizaciones y sus líderes tienen hoy una gran responsabilidad: ayudar a los profesionales a entender el momento actual, entender y validar sus emociones (la negación de las mismas no hace sino incrementarlas) y ayudar a transitar hacia emociones de aceptación y ambición. Desde estas emociones se re-interpreta nuestra situación desde un plano protagonista eligiendo los aprendizajes, nuevos retos y desafíos, y despertando la curiosidad por el futuro.

En Talengo hemos desarrollado basado en el modelo de Paul Ekam el Pulso emocional organizativo.

Puedes ver la infografía con más detalle aquí: Pulso emocional talengo infografía

 

Noticias relacionadas:

Talengo busca “líderes valientes” de cara a su 25 aniversario

Convierta lo que ha hecho en la cuarentena en su pasaporte para un empleo

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

 

Juan de Navascués Benlloch

Cuando hace años conocí a Juan, entendí desde el primer momento que delante de mí tenía a un líder valiente. Aun estando ligado directamente al negocio y, por tanto, al beneficio, Juan supo reconocer que las personas son la palanca del cambio y que el respeto y el trabajo en equipo son los ejes para conseguir un negocio sostenible.

Juan estudió Ingeniería Industrial en ICADE y no ha dejado de formarse en las más reconocidas escuelas de negocios. Su trayectoria profesional ha estado siempre relacionada a la industria auxiliar de la automoción. Actualmente es Director General en España de Saargummi y ha dado el salto a la presidencia de operaciones a nivel internacional.

Con una experiencia de más de 25 años, Juan “inspira y moviliza a los demás”.

Cuando se empezaban a escuchar las primeras conversaciones  sobre Transformación Digital, Juan esponsorizó en Saargummi a un grupo multidisciplinar de innovación con autonomía completa para mejorar los procesos existentes o poner en marcha los nuevos. Dotó a su equipo de recursos y formación para que hicieran las cosas de manera diferente y les liberó de parte de su jornada de trabajo.

Este equipo ha trabajado en proyectos que ya se han puesto en marcha en Saargummi y que  han obtenido resultados, proyectos de RV/RA o brazos robóticos.

Juan hace cosas diferentes, y alguien que continuamente “rompe el status quo” y entiende el “error como una oportunidad de aprendizaje” es, sin duda, un líder valiente.

Por

Gema Gómez
Directora en Talengo
Todos los artículos del autor

VER CV
Buscar
Categorías

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies