Liderazgo: retos a 2025

Os recomiendo la lectura de la nueva edición del estudio publicado por AESC, analizando el estado de la profesión de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo. Este año incluye como novedad, una previsión a 5 años vista de cuáles serán las mayores inquietudes de las organizaciones en materia de liderazgo a nivel mundial.

La salida del mercado laboral de toda una generación, la de los Baby Boom, marca definitivamente una tendencia. Con su salida las organizaciones pierden años de experiencia en gestión y conocimiento del negocio. De ahí la necesidad actual de identificar una nueva generación capaz de asumir el liderazgo y suficientemente preparada para afrontar el gran reto de crear una cultura de innovación absolutamente necesaria.

El estudio revela cómo actualmente la preocupación de nuestros clientes está en la identificación de líderes y la puesta en marcha de programas de coaching y mentoring que facilite una transferencia de conocimiento. Sin embargo, en 5 años sitúan sus principales inquietudes en tener diseñado un buen plan de sucesión, desarrollar a esos líderes, e incluir a esta nueva generación de líderes en la toma de decisiones.

En cuanto a Consejos de Administración el estudio desvela que las principales inquietudes en 2025 estarán en operaciones de M&A, crear valor a largo plazo, identificación de perfiles que aporten mayor valor al consejo, diversidad en el equipo, plan de sucesión a la figura del CEO y compromiso de los accionistas.

Todos ellos son retos apasionantes en un mercado tan disruptivo como el que estamos viviendo y veremos a futuro.

Enlace a la publicación: AESC

Mayte Martínez Socia Talengo

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Claves de éxito de un Plan de Sucesión empresarial

Vivian Acosta, socia de Talengo, explica en este vídeo los puntos básicos para que un plan de sucesión tenga éxito.

 

Planes de sucesión, cuestión de supervivencia

Un cambio de liderazgo es sin duda el proceso más crítico en la vida de una empresa. Cuando se ejecuta correctamente asegura la sostenibilidad de la corporación. Cuando no se hace, pone en riesgo su capacidad de crecimiento y valor. No obstante, se estima que el 40% de las corporaciones tiene un plan de sucesión para su CEO o su Presidente.
Los altos puestos directivos deben ser internos o externos
La experiencia nos dice que dos tercios de los altos puestos directivos de una compañía deben cubrirse con directivos de la casa y tan sólo externalizar un tercio. Sin embargo, constatamos que recientes estudios muestran que más del 50% de los C-levels se cubren con candidatos externos.
Cuándo planificar el relevo
Lo primero que debe suceder es que haya conciencia por parte del Consejero Delegado, los accionistas y el Consejo de Administración de la necesidad de tenerlo hecho. Pensemos que cuando se pierde una persona clave en una organización, con él se va la experiencia y el conocimiento acumulados a lo largo de los años.
En España la edad de los CEOs del IBEX es bastante elevada. Este es un factor importante pero no determinante, hay quien a los 60 tiene una gran vitalidad y sin embargo otras personas han perdido el fuelle décadas antes.
El momento del relevo del Consejero Delegado o el Presidente de una compañía, ya sea una cotizada o empresa familiar tiene que ver con un enfoque más estratégico, cuando el líder haya terminado el proyecto empresarial al que durante un tiempo ha dedicado sus experiencias y sus fortalezas, esto es, cuando las circunstancias requieren un importante giro de enfoque.
Otros casos:
También se requiere de un cambio cuando no se comparte el planteamiento que piden seguir los accionistas.
En los casos en los que se da una quiebra de confianza por cuestiones legales o éticas.
El proceso contado por un headhunter
Pipeline de Talento. En muchas ocasiones encontramos que se viene considerando en las compañías como algo estático. Sin embargo, debería revisarse con una mínima periodicidad de un año, ya que las personas y sus motivaciones evolucionan.
Un plan de sucesión no es un plan de carrera. El diseño del mismo no puede quedarse en el papel, debemos testar si los candidatos están listos para dar el paso, antes de que se produzca el relevo. Cuando un plan de sucesión está bien ejecutado, implica un relevo sin sobresaltos o crisis.
Programas ad-hoc. Tendemos a pensar en soluciones “enlatadas”, provenientes, en ocasiones, de alguna escuela de negocio de renombre. Sin embargo, ha de ser un traje a medida, estará alineado con la estrategia y los retos del negocio de la compañía.
Plazos para comunicar. Este factor es elemental, si después de haber hecho un gran trabajo de ejecución, no se planifica bien la comunicación, puede tener repercusiones, incluso en la cotización de la compañía. En privado, el máximo ejecutivo debería comunicar su marcha entre uno o dos años antes de irse y en público con un plazo de no más de un trimestre de antelación.
No un adiós sino un hasta siempre. Una vez se produce el relevo, el nuevo rol del hasta ahora máximo ejecutivo de la compañía requiere su apoyo al actual ejecutivo, aunque por supuesto sin tomar decisiones por él.
Enlaces de interés:
Desayunos Talengo: Planes de sucesión con José Luis Conde, director de RRHH de CLH
Colombia, Juntas Directivas

Vivian Acosta Socia Talengo Liderazgo

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Vivian Acosta
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Planes de Sucesión. ¿Por qué no funcionan?

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