Nuevos caminos en las organizaciones Pamela Parra Talengo

Nuevos caminos en las organizaciones: conciliación, movilidad y eficiencia

Nuevos caminos en las organizaciones – Pamela Parra

Revisando artículos que aparecen a diario en los principales medios de comunicación, pareciera que una de las opciones post-COVID fuera la necesidad de un aprendizaje. La realidad es que aún no tenemos claro qué es lo que tenemos que aprender o a qué nos enfrentamos, así que, ¿podemos medir el impacto real?

Lo único que podemos confirmar es que la pandemia afecta a nuestro contexto por igual. Hasta hace unos días, el etnocentrismo occidental pensaba que las pandemias eran cosas de algunos países lejanos o subdesarrollados. En esta ocasión, las soluciones están en nuestra mano desde lo colectivo. El individualismo irá perdiendo posiciones en aras de la cooperación y la transversalidad.

Desde el punto de vista organizacional, se abrirán nuevos caminos a partir de los cambios impuestos. La colaboración incondicional con la incertidumbre dejará de ser un ente budista para colocarse en el día a día de nuestras compañías. Constantes adaptaciones a condicionamientos desconocidos nos sitúan ante cambios que podrán resultar apasionantes.

En lo que a gestión de equipos se refiere, el nuevo contexto demandará la modificación de la esencia del propio liderazgo. El presencialismo y los excesos de jornada serán adelantados por la conciliación, movilidad y la eficiencia. De nuevo, la jerarquía clásica tendrá que dejar paso a liderazgos funcionales más dinámicos.

Finalmente, nos situaremos ante nuevas maneras de actuar en los entornos laborales con sustanciales modificaciones respecto a sólo unos meses atrás. Bien entendidos, estos cambios podrán traer consigo aumento en el valor añadido y conciliaciones a las organizaciones que sepan leer y adaptarse a los nuevos mensajes sociales.

 

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Pamela Parra Talengo

Por

Pamela Parra
Directora en Talengo
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Protagonistas de un cambio de era

Poco a poco se van ajustando las previsiones económicas a lo que podría ser la realidad que nos tocará vivir en los próximos dos años. Da igual la forma que tenga esa recuperación porque, lo que sí sabemos, es que nuestra ya débil economía tendrá que soportar una caída del 15,1% del PIB en el 2020 según el Banco de España.

Cuando se cumplen tres meses desde que la Covid’19 cambió nuestras vidas, cabe hacer una mirada retrospectiva de lo que hemos vivido, cómo lo hemos vivido y dónde nos llevará esta experiencia. En conversaciones con clientes de España y fuera de nuestras fronteras nos encontramos con equipos directivos exhaustos. En un muy corto periodo de tiempo tuvieron que actuar para garantizar la supervivencia de sus negocios, ajustar las plantillas a la situación, evitando en la medida de lo posible perder talento, y preparar a la organización para los nuevos rebrotes que se darán según los expertos.

Pero la vida sigue y los negocios con ella. Ahora toca recoger las lecciones aprendidas y dibujar la estrategia que nos garantice salir una vez más, y para mi generación ya van cuatro, de una crisis, esta vez sin precedentes en tiempos de paz.

Tendremos que medir cuál es el estado emocional de nuestros equipos porque las empresas las hacen personas. Estamos en shock emocional, ese estado que surge en la persona tras vivir un suceso traumático. Y en él nos mantendremos mientras siga presente el riesgo de contagio sin vacuna con la que hacerle frente. Conocedores de las emociones que esta situación están haciendo aflorar, seremos más fuertes para construir un futuro.

Observamos cómo, en una gran mayoría, nuestros clientes se plantean si el modelo de liderazgo que les ha acompañado en los últimos años será realmente el que necesiten para los próximos. Una cuestión así nos aboca inevitablemente a replantearnos cuál es el talento que necesitamos, dónde está, qué habilidades le hacen ser tan crítico y cómo mostrarse atractivo para él con unos recursos más limitados que nunca.

Se vislumbra un entorno que exige estructuras absolutamente flexibles para adaptarse al cambio tantas veces como sea necesario. Organizaciones casi camaleónicas para mimetizarse en ese entorno haciéndolo suyo rápidamente. Cambios tan profundos en periodos tan cortos de tiempo nos harán ver cómo la brecha entre generaciones se hará más grande. Ahora más que nunca los líderes deben manejar esta situación para sacar de cada generación lo mejor y hacerlas convivir sintiéndose complementarias y necesarias.

La anterior crisis tenía un claro trasfondo de crisis de valores. En esta tendremos que poner en juego lo aprendido los últimos años, si no queremos sucumbir en el intento de salir reforzados. Esto exige por parte de los líderes humildad. Mucha humildad para escuchar, observar y sentir lo que está sucediendo a su alrededor sin caer en el error de tener ellos siempre la solución. Autenticidad para ser percibidos como creíbles en un entorno absolutamente incierto. Y con un claro propósito que les supere, más grande que ellos pero que les permitirá dejar un legado a las generaciones venideras.

Nos esperan por delante dos años muy complicados para empresarios y trabajadores. En este proceso de cambio cabría preguntarse si la representación sindical se convertirá en un agente de valor y con impacto directo en la recuperación, u optará por sucumbir a intereses demagógicos.

Y mientras tanto, empresarios, inversores, trabajadores y todo el pueblo en general, seguirán ansiando encontrar a alguien que tenga un proyecto para España.

Sólo Dios sabe dónde estaremos dentro de dos años y haciendo qué, lo que es seguro es que habremos sido protagonistas de un cambio de era. ¡Mucha suerte a todos!

 

Por

Mayte Martínez
Socia de Talengo
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Rosalía Tapia, Manager at Talengo has talked with Mercedes Vasallo, SVP, HR VIMN SWEMEA, about the achievements and challenges that are yet to come in this area.

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José Ignacio Jiménez  es socio de Talengo y lidera a práctica de Servicios Profesionales, Energía y Sector Público. A lo largo de su extensa carrera profesional participado en la búsqueda de socios de distintas prácticas para prestigiosos despachos de abogados. Es experto en posiciones de Comité de Dirección y Consejos de Administración, así como en evaluación de directivos en M&As.
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