Declaraciones de Manuel Clavel, socio de Talengo, sobre as inversiones para captar talento de las grandes start-ups.

Manuel Clavel, socio de Talengo, habla sobre el talento en las start-ups

Manuel Clavel, socio de Talengo, asegura que las grandes start-ups, aquellas que han alcanzado la categoría de unicornio o aspiran a serlo en el medio plazo, realizan enormes inversiones para captar talento. En declaraciones al rotativo El Periódico, Clavel destaca que las start-ups  “se apoyan en agencias de headhunting internacionales para fichar a los mejores empleados y directivos”.

Uno de los informes de referencia del ecosistema digital, The State of European Tech, señala a Barcelona como  el tercer mejor emplazamiento en Europa para crear una start-up. Sin embargo, “a nivel de sueldos, Barcelona está por detrás de muchos hubs tecnológicos”, explica Clavel. Según un estudio de la Mobile World Capital Barcelona, un desarrollador de software experimentado cobra, de media, 40.000 euros anuales en España. Cifras muy lejanas a lo que se paga en otros países europeos como Irlanda (60.000 euros), Alemania (61.000 euros) o Reino Unido (64.000 euros) y a una distancia sideral de plazas estadounidenses como Nueva York (110.000 euros) y San Francisco (129.000 euros).

Lee la noticia completa en el diario El Periódico.

 

 

La inclusión saca ventaja a la diversidad, Talengo

Considerar la sociedad como un todo inevitable que hay que replicar en las organizaciones es el primer paso para convertir la diversidad en inclusión, una carrera en la que la participación de personas de toda índole en los procesos empresariales resulta imprescindible.

Aquellas empresas que insisten en la diversidad como uno de sus grandes baluartes para atraer y fidelizar talento apenas están en la antesala de la inclusión, la meta de gestionar la diferencia en las organizaciones. Aquellas que repiten como un mantra sus políticas de igualdad de género, dejan fuera una parte de la diversidad social muy importante. La edad, la nacionalidad, las discapacidades físicas o psíquicas, tendencia sexual y el colectivo LGTBI son parte de este cóctel social que debe tener un reflejo en las empresas.

Porque aunque el género es aún una asignatura pendiente, no lo son menos otro tipo de diferencias como la nacionalidad. El estudio sobre Diversidad e Inclusión realizado por Talengo en colaboración con APD confirma que el 69% de las compañías no tiene ningún miembro de nacionalidad distinta a la española. Por ésta y otras asignaturas pendientes para alcanzar la inclusión en el sentido estricto de la palabra, Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, cree que es importante centrarse en la generación de culturas inclusivas: “Si sólo nos enfocamos en las variables de la diversidad tradicionales, estaremos dejando de lado al resto del talento y reforzaremos las etiquetas que queremos barrer y la visión será miope”.

Lee la noticia completa:

Diario Expansión

Blog “Estrategias de negocios”

Blog del Instituto Europeo de Gestión Empresarial

 

Otras noticias de interés:

Diversidad e inclusión en el comité de dirección.

El mentoring como nueva herramienta para gestionar la diversidad e inclusión.

La paridad de género acelera la inclusión.

 

 

vivian acosta en equipos y talento

Vivian Acosta habla sobre los nuevos entornos de trabajo en Equipos y Talento

Vivian Acosta, socia de Talengo, lanza la siguiente pregunta en su última tribuna para Equipos y Talento, revista especializada en dirección y gestión de personas: ¿Estás preparado para la nueva anatomía de las organizaciones donde robots y profesionales conviviremos?

Seguramente tu respuesta inmediata sea NO, y hasta si lo piensas un poco más tu respuesta, esta vez reflexiva, seguirá siendo no.
“La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!”
Como seres humanos tendemos a mantenernos en situaciones y entornos conocidos donde nos sentimos seguros y confiados. La zona de confort nos encadena hasta tal punto que, en ocasiones, negamos que existan otras realidades. Pero llegado al punto en el que estamos, nos encontramos con que por primera vez en la historia, vamos a ser creadores del cambio y protagonistas y usuarios del mismo. Casi con seguridad viajaremos en un coche sin conductor depositando la confianza que antes dábamos a una persona en una máquina. Tendremos un microchip implantado en nuestro cerebro para gestionar las conexiones con personas, con máquinas,… La lista de “novedades” es interminable. La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!

Leer noticia completa en Equipos y Talento.

Vivian Acosta Socia Talengo Liderazgo

  Por Vivian Acosta Socia Todos los artículos del autor VER CV 

coloquio sobre diversidad e inclusion

Diversidad e inteligencia colectiva con Capital Humano – TALENGO

Talengo y Capital Humano, debatieron sobre cómo la diversidad e inclusión son palancas de transformación en los negocios, cuáles son las prioridades de sus organizaciones y qué medidas están poniendo en práctica. La diversidad debe ser el reflejo en las organizaciones de la composición de la sociedad. Sin embargo, a veces los procesos de selección o las culturas corporativas tienden a la uniformidad de forma deliberada o no intencionada como consecuencia de los sesgos inconscientes. ¿Se puede lograr un equilibrio entre la consecución de resultados y la estrategia sostenible de diversidad e inclusión? ¿Cuáles son las mejores prácticas para poner en valor la diversidad? ¿Cómo deben ser los líderes inclusivos? Leer la noticia completa en Capital Humano, marzo 2019.

brecha-de-genero

Brecha de género: origen y soluciones

¿Qué entendemos por brecha de género? De la brecha, a modo de iceberg, la parte visible es la existencia de diferencias retributivas, comparativamente desfavorables para la mujer respecto del hombre, para posiciones de igual contribución y complejidad. Sin embargo, la brecha alude a otros hechos y circunstancias, muchas veces menos visibles, que normalmente penalizan a la mujer de forma sistemática a lo largo de su carrera profesional, e incluso antes, como es en la formación previa. La elección de carrera (estudios cursados), la selección, las oportunidades de formación y promoción profesionales, el acceso a proyectos de alto valor y a posiciones directivas,… normalmente son más desfavorables para la mujer por la única razón de su sexo ya que, si aludimos estrictamente a requisitos exigibles, la mujer “empata” al hombre en las cualidades requeridas en cada caso. Así, identificar la brecha en toda su dimensión implica hablar de las causas que la originan y la alimentan.

¿Por qué se produce?

Puede que en determinadas culturas organizativas aún exista una valoración sesgada del papel profesional de la mujer por el mero hecho de ser mujer, bajo un a priori que hace imperceptibles las contribuciones equiparables o superiores a la de sus homólogos varones. Puede que también, en dichas culturas, se dé el “efecto Pigmalión”, en donde las expectativas y atribuciones imperantes hagan que efectivamente el desempeño y la implicación de la mujer estén normalmente por debajo de la del hombre, ya que “es lo esperado”, y sobresalir (romper la expectativa) puede ser incluso contraproducente. Sin embargo, afortunadamente esto es historia en otras muchas organizaciones. Actualmente, existe una práctica extendida de valorar “objetivamente” la contribución de cada persona, independientemente de atributos no ligados a la actuación profesional como son la edad, el sexo, el origen… Sin embargo, esto no garantiza en absoluto la ausencia de brecha de género, ya que, como adelantábamos más arriba, no se da sólo en la retribución… aunque finalmente se refleje en ésta. Para evidenciar las distintas facetas de la brecha, nos ayudará el mantener una perspectiva longitudinal en el tiempo. El objetivo es identificar las causas que de forma sistemática merman la carrera de la mujer frente al hombre, en el caso de “empate técnico” en capacidad y contribución, a lo largo de su trayectoria vital. Partamos de una reflexión desde lo cultural-educativo: un contexto en donde la responsabilidad del cuidado de la familia, ya sea de los descendientes, iguales o ascendientes, recae preeminentemente en la mujer, condicionará la diferenciación por género desde el inicio. Ya en la infancia el tipo de educación, la naturaleza de los juegos, el papel en el hogar… irán modelando actitudes, habilidades, preferencias y hábitos alineados con tal diferenciación. Es así como por ejemplo hoy nos encontramos con una asombrosa desproporción de entre el gran número de hombres frente al de mujeres que cursan carreras técnicas, ligadas a un mayor éxito profesional. Según la Conferencia de Rectores en la Universidad Española (CRUE, 2017), las mujeres representan menos del 20% del alumnado en las carreras STEM -acrónimo en inglés de Ciencias, Tecnología, Ingenierías y Matemáticas. Más allá de este condicionante, previo a la incorporación al mundo laboral, podremos identificar otros factores que marcan trayectorias profesionales bien distintas entre mujeres y hombres de, por ejemplo,  una misma promoción en una empresa, analizado sus trayectorias profesionales 20 años después de su incorporación (mismo perfil, misma propuesta laboral), viendo lo que ha ocurrido en cada momento crítico o cruce de caminos de su carrera. Razones como una aplicación sesgada de las políticas de conciliación en una cultura “presencialista“, por ejemplo, pueden explicar el fenómeno. Si el doble rol profesional-familiar de la mujer hace que ésta concilie más frecuentemente que su homólogo masculino, esto podrá penalizar su carrera, aunque esta mayor conciliación no merme su productividad en absoluto. De esta forma, será menos probable que se cuente con ella para asignaciones a proyectos especiales, para formaciones gerenciales, para promociones o para nombramientos, quedando relegada de una carrera en la que podría haber triunfado tan probablemente como los sus homólogos masculinos.

¿Qué podemos hacer para corregir este desequilibrio?

En teoría, una vez identificadas las causas, habría que valorar la viabilidad y la forma de incidir sobre ellas. Sin embargo, la solución no se dibuja sencilla. La cultura corporativa es un aspecto que rara vez se transforma de manera fácil y rápida. Eso sí, determinadas políticas, procesos y sistemas ayudan, en especial los de RR.HH. Es cierto que una primera gran medida es asegurar la justicia retributiva desde la meritocracia, esto es, igualdad y diferenciación retributivas en función de la contribución efectiva. Sin embargo, con esto no hemos hecho más que empezar. Como muchas veces ocurre, la solución (equidad salarial y meritocracia sin sesgos) seguramente no esté dentro del problema y de su ámbito (compensación). Efectivamente, para reducir y eliminar la brecha, además que reajustar políticas retributivas, habrá que modificar las políticas de flexibilidad / conciliación, de reclutamiento, evaluación y selección, de valoración del desempeño, de formación / desarrollo y de promoción, entre otras. Lógicamente, corregir la brecha implicará intervenir sobre estas políticas en gestión de personas, como ya vienen haciendo ciertas empresas de referencia, en las que por cierto estas medidas están teniendo un impacto muy favorable en su ambiente laboral, a nivel reputacional e incluso en sus resultados de negocio. Estas organizaciones suponen un estándar de actuación a seguir. En Talengo estamos trabajando con nuestros clientes para hacer de la brecha historia. Ya que el talento se reparte por igual entre hombres y mujeres, la propuesta es encarar el futuro contando con el 100% del talento neto existente en cada organización. El mercado competitivo de hoy penalizará a aquellas organizaciones que infrautilicen ese 50% de talento, encarnado en mujeres, debido a la pervivencia de una cultura y unas prácticas que sigan alimentando la brecha de género. Antonio Delgado, director en Talengo.   El póximo martes 18 de septiembre Antonio Delgado, liderará un desayuno de trabajo junto a Óscar Izquierdo, Director General  de Renovatio Way to Go sobre la situación actual, causas y soluciones de la Brecha de Género.

 

Te invitamos a seguirlo a traves de nuestras redes sociales @TalengoInt o con el Hashtag #DesayunosTalengo

¿Qué pinta usted en las decisiones que toma la empresa?

Vivian Acosta, socia de Talengo, para el diario Expansión respecto a la experiencia del empleado en una gestión eficiente e integral de la organización. En plena transición de la jerarquía -relación jefe empleado- a la redarquía -redes de colaboración-, las personas ya empiezan a ser conscientes de su poder para cambiar las cosas. Gestionar de forma adecuada la experiencia del empleado es clave para atraer a los mejores y convertir a los trabajadores en plantilla en los mejores embajadores de marca. […]

Los datos

Vivian Acosta, socia de Talengo, plantea que “lo más importante no es el mecanismo en sí, sino qué tipo de información recogemos, para qué lo hacemos y qué vamos a hacer con ella. Con el resto de información estamos ante un síndrome de Diógenes de la función de recursos humanos: almacenamos una cantidad ingente de información para no hacer nada con ella. El big data es la asignatura pendiente de muchas empresas”. Advierte que “con la disrupción de la economía digital, las compañías están poniendo foco en el employee journey -viaje del empleado-, pero con los mismos mimbres del pasado, es decir, construimos políticas y procesos universales para que, en cada fase, la experiencia sea positiva. Olvidamos que lo importante de esta nueva cultura es la persona. Debemos conocer qué le preocupa y qué valora”. […]

Leer noticia completa en Expansión, junio 2018

Líderes conectados con la diversidad

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, moderó la mesa que versó sobre la Gestión de la Diversidad para alimentar el compromiso. Durante el encuentro, la directiva de Talengo señaló que “hay que pasar de líderes centrados en sí mismos a líderes conectados con los demás, conectados con la diversidad”. Sus palabras, enmarcadas dentro de la aceptación e integración de la diferencia como eje de la evolución, recibieron una gran acogida entre el público asistente.

Toda la información en el artículo de la APD “El viejo departamento de RRHH todavía puede rockanrolear, y debe rockanrolear

talengo que es onboarding

Proceso de onboarding, cómo integrar al candidato[:en]Onboarding process, how to integrate the candidate

Onboarding es la preparación anticipada de todas las herramientas necesarias para la productividad del puesto: Ubicación, directorios con foto, mobiliario, equipos, tarjetas de presentación, agenda, evaluación de desempeño y cita con jefe.

  • No es un curso inductivo, No es presentar al candidato de oficina en oficina, ni darle un par de capacitaciones.
  • Es una agenda de TRABAJO inmediata.
  • Es una programación de juntas entre el nuevo candidato y todas las áreas de la empresa.

Es la coordinación de las primeras dos semanas a cuatro semanas del nuevo candidato para tener claros sus objetivos y lo que se espera de él a través de un mentor y no solo su jefe. ¿Para qué sirve el Onboardingy una ADI (Agenda de Integración)?

  • Para acelerar la productividad del candidato.
  • Para integrarlo de manera inmediata.
  • Para preparar y motivar al equipo.

La ADI es una planeación minuciosa de la agenda del nuevo empleado para el primer mes. Es la pre-calendarización de meetings y reuniones puntuales y específicas, tareas y actividades, capacitaciones individuales y grupales, viajes, materiales, lecturas, etc. “Está comprobado que una empresa que no elabora ADIs para todos los puestos aplicables tarda de 2 a 6 meses en ver la productividad real del candidato” Jack Welch, ex CEO de General Electric ¿Quien la debe elaborar y planear? El jefe directo, todas las áreas y RH simultáneamente. Es responsabilidad de toda la empresa. Requiere del esfuerzo y compromiso de las áreas de la empresa para calendarizar reuniones, hacer el espacio y tiempo necesario para conocer, fijar y delegar tareas al nuevo miembro del equipo. Entre más alto es el puesto más tarda en integrarse y más requiere ONBOARDING Beneficios Inmediatos ONBOARDING ADI:

  • Genera productividad, confianza y motivación inmediata.
  • Sorprende al candidato de manera positiva.
  • Evita que el jefe pierda tiempo en juntas no planeadas con el candidato.
  • Elimina errores o confusión del candidato.
  • Perfecciona el costo-tiempo- beneficio de cualquier contratación.
  • Permite una real medición para evaluación en tercer mes.

Descárgate la infografía:

 

  Proceso de onboarding talengo

trabajar-extranjero-expansion

El precio de trabajar en el extranjero

Movilidad Hace casi cuarenta años nadie se planteaba una gestión específica de expatriados. Era sinónimo de ‘hacer las américas’ y los bancos, junto con las grandes constructoras, fueron los que pusieron la pica en Flandes al enviar a sus mejores talentos para crecer fuera. Ahora se cuentan con los dedos de una mano el número de empresas que no tiene representación internacional el extranjero, y hacen falta menos todavía para contar aquellas que no disponen de una política específica para reclutar y gestionar su capital humano en el extranjero. Porque ya no es una opción laboral muy lucrativa, sino una fase de la carrera profesional. José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, asegura que “es difícil pensar a futuro en un perfil de alto valor si no tiene el atributo internacional”. Leer noticia completa, Expansión 13 de noviembre de 2017]]>

¿Cómo gestionan las compañías el talento y el liderazgo? – TALENGO

Los mayores responsables de RRHH se reúnen en el Observatorio Sectorial organizado por el diario económico Expansión y Talengo para debatir sobre las nuevas formas de gestionar el talento. Los retos vienen marcados por el entorno global y la digitalización.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row content_placement="middle"][vc_column width="1/4"][vc_single_image image="3865" img_size="full"][/vc_column][vc_column width="3/4"][vc_column_text]Por Talengo Todos los artículos del autor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]]]>

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