Rafael Sarandeses, nuevo socio de Talengo

Talengo ha nombrado nuevo socio profesional a Rafael Sarandeses, función que compatibilizará con la que desarrollaba hasta el momento de director del área de Servicios Financieros de la firma. Desde su incorporación hace dos años, ha conseguido posicionar a Talengo como referente en búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo para el sector financiero, en el que ha trabajado más de 15 años como banquero de inversión y emprendedor, tras completar una exitosa carrera como deportista profesional.

 

Su ecléctico perfil profesional ha aportado a los clientes de Talengo un profundo conocimiento del sector complementado con una visión que aúna su experiencia como emprendedor, coach ejecutivo y directivo. Recientemente nombrado Top Voices de Empleo por Linkedin, es doble licenciado en Derecho y Administración y Dirección de Empresas por la Universidad Pontificia Comillas (ICADE E-3). Además del español, su lengua materna, habla fluidamente inglés, italiano y portugués tras haber trabajado y fundado negocios en 5 países de Europa y África. Y entre sus actividades complementarias es coach ejecutivo (Columbia Coaching Certification Programme) y coach certificado en hábitos (BJ Fogg’s Behavioral Model). También es profesor asociado de IE Business School, donde colabora con la división de IE Talent & Careers en el desarrollo de habilidades profesionales y de autogestión y como coach de carrera para estudiantes en sus programas de máster y MBA.

 

Su trayectoria profesional es, en sí misma, un máster en alto rendimiento y gestión del cambio. Fue piloto de automovilismo hasta que en 2005 se incorporó al mundo de los servicios financieros en Londres, primero en Goldman Sachs y más tarde en Morgan Stanley, donde ocupó el cargo de responsable de ventas de divisa para el Sur de Europa hasta finales de 2013. Un año después co-fundó ThirdWay Africa, una firma de asesoramiento e inversión con foco en oportunidades socialmente responsables y de impacto, con oficinas en Londres, Maputo (Mozambique) y Harare (Zimbabwe). Desde su fundación ejerció el cargo de Socio Director de Operaciones de la firma (COO), colaborando actualmente como asesor y affiliate partner.

 

 

Manuel Clavel. Liderazgo valiente en tiempos de incertidumbre

Manuel Clavel hace un repaso de las claves que hicieron que Talengo saliera reforzada en la crisis de 2008. Todo lo que aprendimos nos ha sido de gran utilidad para afrontar el momento actual. Las palancas en las que basamos nuestra estrategia fueron las siguientes:
– Dedicar tiempo a la escucha activa: nos pusimos en los zapatos de nuestros clientes para entender exactamente cuáles eran sus necesidades.
– Poner el foco en el liderazgo sostenible fundamentado en las personas: reforzamos la comunicación interna, los valores que nos unen y trabajamos todos a una, para, a pesar de las dificultades del momento seguir trabajando con compromiso, excelencia y calidad.
– Internacionalización: tuvimos la valentía de explorar otros mercados saliendo de nuestra zona de confort en un momento de incertidumbre.

 

Puedes ver el vídeo de Manuel Clavel en nuestra página de Youtube.

Marta García-Valenzuela candidata a las Top 100

Estamos muy felices de anunciar que Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, ha vuelto a ser seleccionada como candidata a las Top 100 de este año. Un reconocimiento a su trayectoria, logros, valores personales y profesionales, así como a su aportación a la sociedad.

 

Marta García-Valenzuela lidera la práctica de Diversidad en Talengo, convirtiendo en los últimos años a la firma en un referente en gestión estratégica de la diversidad en la búsqueda de directivos, consultoría de liderazgo y asesoramiento a consejos.

Inició su carrera profesional en el área de selección y evaluación en una consultora internacional, coordinando los equipos de Madrid y Barcelona. En 2011 se incorpora a Talengo para desarrollar la práctica de diversidad en sus tres dimensiones clave, género, cultura y generacional. Desde entonces ha asesorado a la alta dirección de grandes corporaciones de origen nacional e internacional sobre el impacto en el negocio de una correcta gestión estratégica de la diversidad. Bajo su dirección, Talengo ha desarrollado proyectos de gestión de la diversidad a partir del diagnóstico organizativo proporcionado por una auditoría de diversidad. Ha creado comités de diversidad, formado a embajadores de diversidad y desarrollado proyectos de transformación cultural desde el modelo de liderazgo inclusivo. Así mismo, ha acompañado a directivos en su trayectoria internacional, sensibilizándoles en las distintas formas de hacer negocio y en una correcta adaptación a la cultura del país de destino, para garantizar el éxito de las operaciones internacionales.

Marta participa como experta en diversidad en temas de liderazgo y talento diverso en distintas organizaciones y medios de comunicación especializados en temas de economía y recursos humanos. Actualmente es mentora del programa “Mujer e Ingeniería” del Colegio Oficial de Ingenieros y miembro del Comité de Mujeres Líderes de las Américas. Miembro del Consejo Asesor Académico del Área de Dirección General de EAE Business School. Marta acaba de sacar al mercado su primer libro “Héroes de la Diversidad” con la editorial Planeta.

¡Entra en este enlace  y vota a Marta García-Valenzuela!

Confianza para frenar el estrés de las plantillas, El País

Desconfianza, miedo y preocupación. Son las emociones que acompañan a los españoles mientras la curva de afectados por el coronavirus se va aplanando y se avanza en el proceso de desescalada.

Vivian Acosta, socia de Talengo, habla en el diario El País sobre los recursos psicológicos y emocionales que las compañías están ofreciendo a sus empleados en estos momentos de miedo y estrés.

La covid-19 ha provocado malestar emocional, más agudo entre las mujeres, las personas que viven solas y, por supuesto, los afectados por el virus y quienes han perdido a personas cercanas. El miedo ha generado ira y tristeza, que se perciben a día de hoy en las organizaciones, explica Vivian Acosta, socia de Talengo. Asimismo se detecta un sentimiento más crítico entre los empleados, ya que no han podido descargar su estrés por el aislamiento.

Muchas empresas están apostando por el bienestar emocional de sus plantillas así como por cuidar a sus empleados, preocupándose por su salud e introduciendo medidas sanitarias para ofrecer seguridad en sus instalaciones. Las formaciones que más se están trabajando en este momento son: el entrenamiento de la actitud positiva, la resiliencia, la gestión de las emociones y el apoyo directivos y mandos intermedios. Ellos están liderando en momentos de incertidumbre y en remoto.  La mayor preocupación de las empresas hoy es el bienestar emocional de sus trabajadores, según Acosta.

Puedes leer la noticia completa en El País.

 

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Krista Walochik sobre los desafíos para la gestión del talento

El pasado 2 de junio Krista Walochik, socia de Talengo, participó en el programa de entrevistas “Pensando en Voz Alta” de Felipe Gómez, con quien pudo compartir sus reflexiones sobre la realidad actual y cómo ha afectado al ámbito de los directivos y de los consejos de administración, al liderazgo y a la búsqueda de talento.

A lo largo de la entrevista, Krista Walochik habló sobre cómo la crisis del COVID-19 ha provocado una evolución en el modelo de liderazgo. Este cambio ha hecho que muchas compañías estén evaluando qué tipo de talento necesitan ahora que el entorno se ha transformado radicalmente, así como cuáles son las habilidades que se van a necesitar en los próximos meses e incluso años.

Lo primero que se espera de los líderes es valentía: necesitamos líderes valientes frente a la incertidumbre y al miedo actual. Un modelo de liderazgo funcional es el del líder que actúa con “firmeza compasiva”. Este modelo hace referencia a personas con la capacidad de comunicar hacia dónde va el futuro de la compañía, qué es lo que se desconoce y cuál es el plan de acción, sin perder de vista su objetivo o su propósito final. Sin embargo, lo más importante es que actúan con la confianza de los demás, que necesitan líderes transparentes, que muestran sus mayores virtudes pero también sus defectos, que muestran cómo son realmente: líderes auténticos.

Esta etapa de transformación acelerada ha hecho comprender a los directivos la necesidad de ser capaces de aprender y desaprender rápidamente, necesidad que nos acompañará en el futuro:  “es importante no solo la necesidad de estar en continuo aprendizaje, sino la humildad con la que se afrontan los nuevos retos”.

Los marcos de trabajo también han cambiado. Krista Walochik recomienda comenzar a pensar en hitos temporales fundamentos en periodos cortos de tiempo, aplicando metodologías agile y OKR (metodologías dirigidas a objetivos). Y no solo porque los espacios temporales se han acortado, sino porque ahora es necesario contar con la capacidad para trabajar en red: la organización requiere de equipos transversales, no modelos piramidales. A este hecho se suma el teletrabajo, motivo por el cual la coordinación de equipos debe ser en remoto, lo que hace que hoy, más aún si cabe, el papel de los directivos se convierta en un reto.

Frente a esta etapa de profunda transformación e incertidumbre, Krista apuesta por un liderazgo valiente, inclusivo y diverso para guiar a los equipos y a las organizaciones hacia el futuro.

 

Puedes ver la entrevista completa aquí.

 

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Vivian Acosta y Rafael Sarandeses hablan en el diario El País sobre los programas de alto rendimiento de Talengo, que ponen al comité ejecutivo frente al espejo y logran unión, confianza y eficiencia en el equipo.
El artículo detalla cómo en un escenario similar al de un comité de empresa, el gobierno del país, ha demostrado que las distensiones entre miembros socavan la confianza y traen consigo falta de alineación entre los equipos de trabajo. Una de las claves de un buen equipo es la presencia de perfiles cohesionadores que eviten las fricciones. Se trata de una figura que trae información del exterior sobre las implicaciones de las decisiones, tal como analiza Vivian Acosta, socia de Talengo. Según observa Acosta, en el Ejecutivo hay muchos perfiles impulsores que tratan de imponer sus brillantes ideas, arrasando a veces con sus decisiones.
Talengo ha desarrollado un método para que el comité ejecutivo estreche lazos y gane eficacia de cara a cumplir su reto compartido. Un programa que, debido a la pandemia, es más necesario que nunca “porque los directivos se están centrando demasiado en el corto plazo y precisan elevar la mirada o salir de la parálisis que les ha provocado el miedo”, prosigue la socia de Talengo. La firma está rediseñando su planteamiento, puesto que ahora ha de implementarse en remoto, todo un reto, ya que una de sus características es que indaga en las emociones de los ejecutivos para propiciar nuevos comportamientos.
Mediante intensas sesiones de trabajo, la compañía se centra primero en alinear la misión y la visión del comité ejecutivo. Cada uno expone su opinión sobre la estrategia de la empresa y cómo puede contribuir a ella desde su dirección. Analizando pros y contras de cada actuación. Después, el equipo debe identificar sus fortalezas y debilidades para conocerse. “Para que un equipo funcione, necesita que existan distintos roles. En las empresas españolas es muy frecuente que haya muchos cerebros e impulsores, gente que genera ideas, y suelen faltar personas que las analizan, dan seguimiento y perfeccionan. Es lo que debemos compensar”, indica Rafael Sarandeses, director de executive search en Talengo.
Puedes leer la noticia completa en El País.

 

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Con más de veinte años de experiencia en la búsqueda de altos ejecutivos y consejeros independientes, Krista Walochik, socia de Talengo, dibuja en esta entrevista al candidato que buscan todas las empresas.

Puedes leer la noticia completa aquí: “El éxito constante no es necesariamente lo óptimo”

 

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¿Nos tomamos el Pulso Emocional? Infografía

No podemos elegir las emociones que sentimos pero…sí podemos elegir permanecer en esa emoción y a la par determinar la intensidad de la misma, y sobre todo podemos ayudar a los equipos a entender el porqué de determinadas emociones y cómo gestionarlas.

El COVID19 nos ha sorprendido con la mayoría de nuestros líderes y directivos con analfabetismo emocional, por un lado durante tiempo hemos negado que las emociones tengan un espacio en el mundo laboral, cuando ya las hemos empezado a abrazar de la mano de tendencias mundiales como el wellbeing o el mindfulness, nos encontramos que no sabemos cómo trabajar con las emociones de los demás, cómo ayudarles a transitar de emociones que te bloquean y no te dejan avanzar, a emociones que aceptando la realidad te abren oportunidades para intervenir en el mundo que nos rodea.

Dentro de este contexto surge una nueva necesidad determinar ¿cuál es el estado emocional de nuestra organización? Según la investigación The Emerging Role of Emotions in Work Life, en el ámbito organizacional, los estados emocionales se expanden en tres niveles: dentro de la persona, como individuo, entre dos sujetos y a nivel grupal.

Según estudios de Mayer, Salovey & Caruso, las personas que procesan mejor la información afectiva, comprenden las posibles causas y consecuencias de esas emociones,  desarrollando estrategias para regular o manejar los estados emocionales. Este proceso cognitivo-emocional nos permite centrar nuestra atención en la solución de problemas, facilitando además un funcionamiento personal y social más adaptativo y, como consecuencia se obtienen mayores niveles de engagement, implicación e ilusión en el trabajo.

En los últimos años ha aumentado el número de investigaciones que demuestran el impacto de las emociones en el entorno organizativo. La conclusión es contundente: los estados de ánimo inciden directamente sobre el rendimiento, la toma de decisiones, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Por ello, dedicar tiempo y esfuerzo a conocer y gestionar el estado emocional de nuestros profesionales, sobre todo en situaciones como la crisis provocada por el COVID19, parece fundamental de cara a promover el desempeño y el engagement de nuestros equipos.

Nuestro cerebro ahora mismo está sometido a grandes presiones, la pérdida de la libertad, es una de las situaciones más nocivas que  altera nuestra salud emocional.

Aparecen emociones como el miedo a lo desconocido, miedo totalmente natural en este contexto. Las reacciones fisiológicas al miedo son 3: huida, ataque y parálisis. Las dos primeras en nuestro contexto actual, están confinadas, están excluidas de la ecuación, no podemos activarlas desde nuestra casa, sólo nos queda el tercer mecanismo, la parálisis, en ella comenzamos a activar pensamientos negativos y rumiantes, que nos llevan a recorrer distintas emociones, como la ira y la rabia que nos hacen estar a la defensiva con personas o en situaciones que no corresponden, la ira nos conduce a resistirnos al cambio como si ése fuera el enemigo a batir. Aparecen los fenómenos de culpa, hacia uno mismo y hacia los demás, la culpa como emoción exige reparar el daño causado, cuando es hacia uno mismo afecta nuestra auto-estima, cuando es hacia los demás exige reparar algo que a veces no es tan obvio, la culpa se une a la persona que tiene esa emoción pero no se conecta con el otro, por eso en muchas ocasiones degenera en resentimiento “lo que los demás debían haber hecho y que no hicieron”. El resentimiento es una de las emociones consideradas más dañinas del clima emocional y laboral en una organización.

Por último, cuando estamos en parálisis como la única respuesta posible, podemos sentirnos abatidos, tristes,  sentimos que no podemos hacer nada para cambiar las cosas, nos lleva a la resignación  y a la desesperanza, está demostrado que ambas provocan caídas de un 18% de nuestro sistema inmunológico.

Conocer en qué momento emocional se encuentra nuestra organización es clave para identificar qué aspectos se deben accionar, cambiar, modular o enseñar. Las organizaciones y sus líderes tienen hoy una gran responsabilidad: ayudar a los profesionales a entender el momento actual, entender y validar sus emociones (la negación de las mismas no hace sino incrementarlas) y ayudar a transitar hacia emociones de aceptación y ambición. Desde estas emociones se re-interpreta nuestra situación desde un plano protagonista eligiendo los aprendizajes, nuevos retos y desafíos, y despertando la curiosidad por el futuro.

En Talengo hemos desarrollado basado en el modelo de Paul Ekam el Pulso emocional organizativo.

Puedes ver la infografía con más detalle aquí: Pulso emocional talengo infografía

 

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El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Jose Ignacio Jiménez, socio en Talengo, participa en un interesante artículo de la revista económica Merca2 sobre cómo está gestionando el Ibex 35 la retribución de sus consejos de administración en la crisis.

El virus no distingue entre clases sociales. Otra cosa es el plano económico. Ahí están los datos del paro o el número de expedientes de regulación temporal de empleo. Entre las empresas del Ibex 35 hubo quien planteó recortes en sus plantillas. Es el caso de Indra, que finalmente acabó retirando el ERTE y la reducción salarial a los empleados. Por el contrario, la multinacional acabará aplicando una rebaja salarial de hasta el 25% para el consejo de administración, el presidente, los consejeros y la alta dirección.

“Esto último es lo correcto teniendo en cuenta su mayor exposición por cotización y su mayor sensibilidad a lo que tiene que ver con responsabilidad social y con su imagen”, señala José Ignacio Jiménez, socio en Talengo.

Puedes leer la noticia completa en Mercad2.

 

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Rafael Sarandeses sobre capital y financiación tras el COVID-19

Rafael Sarandeses, Head of Financial Services at Talengo, ha participado en el análisis de la “nueva normalidad” tras el Covid-19 en el mercado de la financiación en Capital & Corporate.

Rafael Sarandeses afirma que: “Todavía muchos fondos confían en su instinto para calibrar si el equipo gestor tiene lo que necesita la compañía para los próximos 2-5 años. Pero es un mundo nuevo, y en Talengo estamos evaluando participadas para fondos de private equity precisamente para asegurar objetivamente que estas competencias se dan. En un momento como el actual, contar con una due diligence objetiva de liderazgo, al mismo nivel que la financiera o legal, cobra especial relevancia y puede dar mucha tranquilidad a los LPs.”

Añade, además que crisis como la actual son procesos de selección natural de empresas, de los que salen reforzadas aquellas con los roles naturales claros y diversificados en sus equipos directivos y un modelo de liderazgo vinculado a la acción. A la hora de invertir en equipos gestores hay que ser consciente de cómo somos presas de sesgos que nos afectan a la hora de “leer” el potencial de esos equipos. Si a esto le sumamos la incertidumbre del momento actual, la decisión de no contar con un experto externo para evaluar objetivamente la capacidad de liderazgo y el ajuste competencial del equipo de una participada es una toma de riesgo que cualquier LP podría cuestionar en el momento actual.

Desde mitad del año pasado vimos en mercado un interés creciente por incorporar perfiles versátiles de financiación estructurada en grandes bancos y boutiques nacionales y extranjeros, y en cambio un menor interés por hacer crecer equipos ya existentes de M&A. En este momento esa tendencia se está acelerando rápidamente, con mucho interés por identificar talento para restructuring (especialmente operacional y turnaround). Vemos también con algo de sorpresa cómo algunos candidatos que hoy están en fondos están abiertos a volver a esos roles de restructuración en el sell-side.

En el mundo del capital riesgo este es el momento para el talento que sepa salir del “excel” y pueda remangarse y apoyar en directo la reestructuración de los modelos de negocio y las operaciones de aquellas participadas que van a sufrir con la crisis. Aquellos investment professionals con experiencia en situaciones especiales y un background híbrido (turnaround industrial, consultoría de operaciones, productos de deuda en CIB) serán muy cotizados en los próximos meses.

 

Puedes leer la entrevista completa aquí:

Rafael Sarandeses sobre capital, financiación y reestructuración tras el COVID-19 en Capital & Corporate.

 

 

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