Tendencias en la digitalización de los departamentos de RRHH- TALENGO

Vivian Acosta, Socia de Talengo, habla en el diario El Economista sobre perfiles digitales en las empresas. En un interesante artículo explica la necesidad de incorporar innovación y tecnología en las empresas en un contexto actual para poder sobrevivir. En los últimos 50 años sólo el 12% de las empresas de la revista Fortune 500 ha sobrevivido a la era digital porque ha sabido adaptarse al medio.

[…]  los sistemas de Recursos Humanos más inteligentes cobran importancia, pues ayudarán a las empresas a aprovechar todo el potencial de sus empleados y contribuirán a que su fuerza de trabajo se vuelva “sobrehumana”, como declara Vivian Acosta, socia fundadora de Talengo y socia de ORHIT. “Las empresas han invertido en tecnología y cada vez lo harán más, pero son los profesionales mal informados los que piensan que digitalización es sinónimo de pérdida de empleo. En este punto los datos son contundentes: por cada dos puestos de trabajo analógicos que se destruyen en España, se crean cinco digitales”, añade Acosta. […]

Ver noticia completa. El Economista, mayo 2018

Talengo crea el programa Take the lead

Los bufetes quieren aumentar el número de socias[:en]Lawyer firms want to increase partner women

Take the lead para impulsar la presencia femenina en puestos directivos.

De los 25 primeros despachos por facturación que operan en España, sólo tres de ellos -Baker McKenzie en la oficina de Barcelona con Montserrat Llopart, DLA Piper con Pilar Menor y Ashurst con María José Menéndez- están dirigidos por mujeres. […] El objetivo es ambicioso para 2020 y pretende aumentar el porcentaje de socias hasta que ocupen el 20% en el caso de las firmas nacionales y el 40% en las internacionales. Además, como meta adicional, el sector quiere aumentar el número de mujeres a un 30% en posiciones de liderazgo dentro de la gestión, ya sea en el comité ejecutivo o en la dirección de áreas. Antes, para 2018, la intención es duplicar del 15% al 30% el número de abogadas que forman parte de los comités de gestión más importantes de cada bufete. Estas cifras son el compromiso de los despachos participantes en el programa Take the lead, desarrollado por Talengo, que pretende “facilitar y desarrollar un modelo de liderazgo femenino” […] Ver noticia completa en Expansión, febrero de 2018.  
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Marta García-Valenzuela en el Consejo Impulsor de engageMEN[:en]Marta García-Valenzuela participates on the engageMEN board 2018

engageMEN se reúne para diseñar los próximos pasos de la iniciativa. La sede de LinkedIn fue el escenario donde se dieron cita el pasado 18 de enero. Mercedes Wullich, promotora de engageMEN, afirmo que: “Queremos este año completar los primeros 25 retos. Sabemos que son los hombres quienes tienen todavía el poder en su mayoría y quienes nos van a ayudar a acelerar los tiempos”. La asesora María Iturriagagoitía, socia consultora en Miturriz, apoyó esto último aseverando que es “muy importante que los hombres sean embajadores y parte de la iniciativa”. Además, valoró los testimonios, de las tres ponentes: “Que vuestras voces se escuchen, animará a otros hombres y mujeres”.

¿Aún no existe la conciencia necesaria?
Marta García-Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, hizo hincapié en el desconocimiento que hay. “Cuando hacemos esta reflexión en equipos directivos de hombres, dicen que no le habían prestado atención. Las exclusiones más peligrosas son las no intencionadas”. Leer noticia completa, Mujeres y Cia, enero 2018]]>

Diversidad en las organizaciones por Marta García Valenzuela – TALENGO

Talengo, explica en esta video entrevista por qué es importante gestionar la diversidad en las organizaciones. Marta enumera cuáles son las palancas que están cambiando las organizaciones y en última instancia el mundo, define las características de los líderes que gestionan adecuadamente la diversidad y las claves para la puesta en marcha de un plan de diversidad. [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][:en]Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad en Talengo, explica en esta video entrevista por qué es importante gestionar la diversidad en las organizaciones. Marta enumera cuáles son las palancas que están cambiando las organizaciones y en última instancia el mundo, define las características de los líderes que gestionan adecuadamente la diversidad y las claves para la puesta en marcha de un plan de diversidad. ]]>

Sin confianza, ¿puede funcionar un equipo?

Convertir una idea de negocio en una empresa de éxito es un objetivo que puede mover a varias personalidades fuertes y enfrentadas. Lo que también es evidente es que sin respeto a la carrera de cada uno, y sin confianza, ese reto se puede hacer muy complicado.

La historia de Twitter bien podría ser la de cualquier guión de culebrón venezolano. Su vida (que acaba de cumplir una década) está salpicada de celos y luchas de poder entre sus cuatro fundadores, que han demostrado -con creces- que se puede construir una empresa de éxito a pesar de sus malavenidas relaciones. “Es bastante común encontrarse con equipos de trabajo cuyos líderes no confían entre ellos”, reflexiona Camilla Hillier-Fry, socia de PeopleMatters, quien diferencia, de todos modos, entre llevarse bien o mal y la confianza en la capacidad profesional de tu socio. Y ahí es donde radica el quid de esta cuestión, porque si bien es cierto que no hace falta ser amigos para ser socios, es imprescindible creer en las habilidades de tu partner y ser consciente de sus logros profesionales para llevar a buen puerto cualquier organización. Sin ese particular orgullo no se puede poner en marcha nada, menos aún un negocio. “Hay que asegurar la confianza profesional desde el principio;la confianza personal se construye a lo largo del tiempo”, sostiene la socia de PeopleMatters. Su opinión, sin embargo, choca con la de José Manuel Casado, socio director de 2C Consulting, quien considera que un equipo en el que sus líderes desconfían entre sí está condenado al fracaso.

Respeto

“Llevarse mal es una cosa, desconfiar es otra. Los socios pueden no llevarse del todo bien y, sin embargo, hacer funcionar el proyecto. Al menos, temporalmente. El límite está cuando hay falta de respeto, más aún si ésta es de carácter profesional”, apunta Paco Muro, presidente de Otto Walter International, quien cree, además, que una mala relación personal puede poner en jaque la vida de una empresa: “En una sociedad hay momentos mejores y peores y si las relaciones no son correctas, tanto en unos como en otros la tensión puede romperlo todo. Una discusión descontrolada, una actuación a espaldas del otro, malentendidos, etcétera, surgen con mucha más fuerza cuando la relación personal es mala. Ir a tu propia empresa amargado por tener que tratar con tu socio no es el mejor camino para que la compañía perdure”.

Para que un negocio funcione es esencial que exista un respeto por las cualidades de los socios

A nadie le es ajeno que el crecimiento de una start up es como una bomba de relojería, que puede estallar si no se toman precauciones. Al menos así lo ve César Fernández, director asociado de Talengo, quien considera que “todos esos proyectos tienen crisis de crecimiento que obligan a reinventarse, porque la solución válida para el estadio inicial no sirve en los sucesivos. Además, suelen mezclarse dificultades de funcionamiento, se confunden los criterios de análisis de gestión cotidiana con los del accionista, se dan momentos de tensión que pueden derivar en actitudes y comportamiento poco adecuados”. Por eso, cuando no faltan motivos para mandar al traste un buen proyecto de negocio, lo ideal es “ayudar al crecimiento conjunto de los fundadores, en cuanto a sus hábitos de gestión con los equipos y la capacidad para determinar nuevas reglas del juego para situaciones distintas, también para protocolizar sus reuniones y toma de decisiones, sin que eso suponga menos agilidad”, defiende Fernández.
Además, “los fundadores de start up suelen tener personalidades fuertes: necesitan mucha energía y determinación para conseguir financiación y poner la empresa en marcha. En muchos casos tienen habilidades complementarias y, aunque compartan la visión de negocio, esta complementariedad se traduce en distintas visiones en cuanto al funcionamiento de la compañía”, recuerda Camilla Hillier-Fry, para quien la solución pasa, indispensablemente, “por el reparto de poderes y responsabilidades entre los líderes, que debe ser garantizado por un respeto absoluto hacia el trabajo de la otra persona, su autoridad y su punto de vista”.
En el fondo, y tal y como defiende Paco Muro, “donde no hay química hay que poner física”, o lo que es lo mismo, “imponer acciones concretas que ayuden a que el agua no se salga de su cauce. Dialogar, tener paciencia, saber salir de la sala de reuniones y darse una vuelta antes de saltar sobre el otro, buscar puntos de acuerdo, amainar los egos, centrarse en lo práctico, olvidarse de vencer, entender los puntos de vista del otro, y así todo lo que se pueda aplicar. Eso se puede mejorar, y como toda convivencia a veces el tiempo ayuda a aprender a convivir con el incompatible”.

Inteligencia emocional

Cuando surgen conflictos de carácter personal en una relación laboral lo ideal es poner a prueba la inteligencia emocional. César Fernández identifica dos elementos fundamentales:”la capacidad para entender que existen otros perfiles con maneras diferentes de enfocar la realidad y valorar sus contribuciones. La otra es entender que en un problema siempre hay, al menos, dos partes y que cada una de ellas, probablemente, está contribuyendo al conflicto”. O lo que es lo mismo, “control de la emoción y empatía”, defiende Casado, para quien son las competencias sociales básicas a la hora de intentar una relación cordial.
El no vine aquí para hacer amigos puede aplicarse a cualquier organización y consejo fundador, pero siempre desde el respeto por las cualidades y el bagaje profesional del que se tiene enfrente. Un negocio requiere, por parte de los socios, capacidad para atender y entender los puntos de vista contrarios y saber llegar a acuerdos. Sólo así se podrá opositar al éxito de la compañía.

Cesar Fernandez

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Cesar Fernandez
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La tristeza: la emoción del desarrollo, Motivación y Más

Vivian Acosta| Talengo
01 de marzo de 2016

¡Quién no haya tenido un revés en su vida, que levante la mano! Cada uno desde nuestro mundo y con nuestra forma particular y única de percibir los problemas, ha tenido sus buenos y sus malos momentos…
Son los malos momentos, aquellos en lo que creemos no podemos seguir, o no aguantamos más, precisamente los que más huella dejan en nosotros.
La vida es un fluir de acontecimientos, y en ocasiones, ese fluir se interrumpe súbitamente y nos damos cuenta de los que hemos perdido… En ocasiones, un trabajo, en otras nuestra pareja, o un proyecto muy importante, a veces la amistad de aquel que considerabas tu mejor amigo, otras perdemos confort al encontrarnos de repente con un cúmulo de trabajo ante el que nos sentimos incapaces de dar respuesta, y en el peor, sin duda de todos los casos, perdemos un ser querido.
Cada uno, desde su experiencia, ha experimentado la tristeza. A veces, incluso pensamos que la hemos “tocado”, que ha sido nuestra compañera de viaje y la conocemos bien, pero cuando te la vuelves a encontrar descubres que ¡aún te quedaba mucha capacidad de sufrimiento!
El tiempo mitiga las situaciones que nos han causado dolor y las vemos desde otra óptica. Incluso podemos llegar a pensar que aquella situación que entones nos pareció terrible, al final fue una bendición y te ha permitido llegar a lugares, que sin aquél suceso, nunca los hubieras imaginado.
Todos hemos recorrido ese camino. Yo también he sentido ese mismo dolor. Pero he aprendido que todo sucede por alguna razón. Todo suceso tiene un por qué y toda adversidad nos enseña una lección. He aprendido que “las situaciones dolorosas” sean éstas del ámbito personal, profesional o espiritual, ayudan en la expansión de la persona.
La capacidad de aprendizaje y de desarrollo ya nadie duda de que está vinculada a esas situaciones en que las cosas no salieron como lo esperábamos. Es allí donde encontramos nuestras mejores lecciones para la vida, “si lo hubiera sabido…” Quizás las cosas hubieran sido, o no, distintas, pero el pasado es una roca que no se mueve, ¡aunque nuestra imaginación se empeñe en ello muchas veces!
Aceptar el pasado no sólo es sano desde el punto de vista de la salud mental, (pues no hay otro tiempo que el presente para vivir), sino también el primer paso para después de asumir lo que pasó, dar pie a lo que yo llamo: post-action review. Sin este “aderezo” obviamente nuestra capacidad de aprendizaje se limita y mucho.
Lo que ocurre es que no estamos hablando de situaciones donde hemos tenido problemas o fallos (desde los que, por cierto, también se aprende) sino que hablamos de situaciones que por su profundidad emocional nos han dejado por un tiempo desde “tocados a muy tocados”.
En este tipo de situaciones, resulta mucho más complicado actuar con frialdad y dar paso racional al post-action review. La teoría aquí, sobre papel, puede resultar una broma de mal gusto.
Toda situación de tristeza, necesita su tiempo, necesita lo que los psicólogos llamamos el “duelo” (el cual no está únicamente asociado a pérdidas afectivas). Ese tiempo, es indefinido, cada uno, cada situación demanda tiempos diferentes, huir de la tristeza no te lleva a ningún lugar, pues si huyes de ella, siempre te acompaña, allá a donde vayas, busca su sitio y se pone cómoda…
Es necesario saber reconocer que estamos tristes, ante nosotros mismos y, cómo no, ¡ante los demás! Pues no hay nada malo en ello. Como dije al principio de este artículo, todos la conocemos, y eso nos permite hacernos cargo de la situación por la que pasa una persona y respetarla.
Pero, es difícil dejar atrás el pasado si no hemos sido capaces de aprender de él. Preguntas como: ¿Qué ocurrió? ¿Qué aprendí de ello? y, sobre todo ¿Qué puedo hacer diferente ahora? Deben centrar nuestra ocupación en el presente. No podemos cambiar el pasado, pero sí aprender de él. Poner el foco en lo que vamos a hacer distinto y centrarnos en ello, nos ayuda a salir del túnel.
Después de la tempestad, dicen llega la calma… Y así es, y esta vez viene cargada de enseñazas. Por desgracia, somos víctimas de nuestra historia de aprendizaje. A veces no se es consciente de cuánto hemos cambiado después de una etapa triste y difícil, pero si nos detenemos a observarnos veremos que en ocasiones, ¡hasta cambia tu escala de valores!
Todos conocemos personas que después de un mal momento han dado giros importantes en su vida. Es este el terreno que quiero resaltar, pues sólo desde la emoción de la tristeza podemos hacer estos “cambios” tan profundos y perdurables en nuestra forma de ser, de actuar y de pensar.
Cuando la abandonamos, salimos reforzados, pero el transcurrir del camino no fue agradable. En definitiva ¡nunca lamentes tu pasado y acéptalo como el maestro que es!

Vivian Acosta Socia Talengo Liderazgo

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Vivian Acosta
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Empieza una nueva historia, Motivación y Más

Vivian AcostaTalengo
7 de enero de 2016
Comienza un nuevo año y con él un montón de buenas ideas, proyectos y asignaturas pendientes que de otros años arrastramos, queremos que sea este año, el que por fin las logremos aprobar.
Si fueras el Director de RRHH de una gran Multinacional ¿Qué querrías para que tu Compañía fuera líder en sus prácticas de gestión y desarrollo del talento? ¿Cuál sería tu carta a los Reyes Magos?
Empecemos a escribir…y una buena historia comienza siempre con unos buenos pilares, para ser una Compañía excelente en gestión de personas, lo primero es gestionar en base a VALORES, se quedaron atrás las Competencias, las habilidades, las aptitudes, son los valores los que mueven voluntades, los que aúnan estilos de comportamiento y crean códigos de actuación compartidos que ya “no tienen que estar escritos”. Son muchas las Compañías como Grupo Correos, IKEA, Room Mate entre otros, que ya se han sumando a este cambio y ven sus frutos, porque pasas de gestionar clones que deben comportarse de una determinada manera a gestionar personas que comparten formas de ser.
Lo segundo sin duda olvídate de la formula atraer y retener el talento,  pasa a aportar a la sociedad en la que vives y comienza a crear talento, invierte en las personas de tu organización, que ellas sean los mejores sponsors de la marca y tus más fieles clientes, no tendrás que invertir o tener una partida para la marca empleador, hoy en día con el fenómeno de las redes sociales  los profesionales de tu Compañía son tu mejor vehículo de marketing. Sin duda, crear talento debería ser el primer objetivo de un Departamento de RRHH, disminuyes los ratios de rotación, disminuyes los costes de contratación y los costes ocultos asociados como son los tiempos de adaptación, creas orgullo de pertenencia, creas una fuerte cultura de compañía, gestionas el conocimiento… suma y sigue.
Retener talento, es misión imposible y además un gesto de avaricia ¿qué aportación de valor extra te puede dar un profesional al que retienes con una jaula de oro (paquete de remuneración)?  ¿Crees que será capaz de aportar ese extra mile que toda Compañía necesita hoy en día para sobrevivir? Siento decirte que no, podrá destacar por su desempeño, pero hoy en día necesitamos profesionales que además de un excelente desempeño quieran asumir retos, exponerse a fracasar si hace falta y tener capacidad para decirte a la cara lo que haces bien y lo que debes mejorar, sólo aquellas personas fidelizadas a una Compañía pueden protagonizar estas conductas, aquél que retienes busca perpetuar su zona de confort.
Por último, crea una cultura de gestión y toma decisiones basada en dos pilares: consenso y meritocracia. Comenzamos un año donde ambos pilares serán claves para el éxito de la Marca España. El paradigma de gestión a nivel global ha cambiado, no podemos dirigir ni en base a una idea hegemónica, nos empobrecemos intelectualmente, ni en base a favoritismos porque echamos a patadas al talento fuera de nuestra organización!

Vivian Acosta Socia Talengo Liderazgo

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Vivian Acosta
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Metodología de mentoring exitosa en REE, Bankia y Deloitte – TALENGO

Las compañías coinciden en su valor para el desarrollo de profesionales

  • Talengo ha lanzado al mercado una innovadora metodología de mentoring enfocada a dotar a las empresas de una herramienta útil para la transmisión de conocimiento entre sus profesonales más valiosos.
  • La metodología, diseñada por la compañía, ha sido probada con éxito por los equipos directivos de REE, Bankia y Deloitte, que han compartido su experiencia durante la presentación.
El mentoring se consolida en España como una herramienta clave para transmitir el conocimiento, descubrir talento y aportar innovación empresarial, según Red Eléctrica de España, Bankia y Deloitte. Estos son los tres casos de éxito que ha presentado Talengo,firma global de consultoría de liderazgo y búsqueda de directivos, en el lanzamiento de una innovadora metodología de diseño propio que supone una ruptura en la potenciación del talento en equipos directivos. Creado a partir de un profundo conocimiento de las necesidades reales de las empresas y la experiencia en el apoyo al desarrollo del talento en numerosas compañías, el programa de mentoring de Talengo ha sido probado con éxito en estas tres grandes empresas, que han compartido sus experiencias en una presentación privada para profesionales del sector de RRHH. Para Juan Lasala, Consejero Delegado de Red Eléctrica de España (REE) y mentor en su compañía, “el talento muchas veces está dormido y hay que descubrirlo. El mentoring es una gran herramienta para hacerlo”. El mentoring es un método de transmisión de perspeciva, cultura y valor empresarial en el que una persona aprende de otra, mucho más experimentada, que se convierte en mentor o guía por medio de intercambio de experiencias y planes concretos para la consecución de objetivos. El primer ejecutivo de REE considera que la generosidad, el liderazgo y unas buenas dotes de comunicación son esenciales para un mentor. “Su papel va mucho más allá de adornar un currículum. Para que este método funcione, es indispensable una buena selección de mentores”. Es, además, un proceso enriquecedor para ambas partes. El éxito de este método en Red Eléctrica, como parte de un amplio programa de desarrollo dirigido a directivos, ha llevado a la compañía a contemplar el mentoring como una excelente herramienta de desarrollo para programas dirigidos a otros colectivos. Delfina Pérez, directora de desarrollo de personas en Bankia, donde se ha implementado el mentoring como herramienta de desarrollo, considera que esta metodología se cimenta sobre el conocimiento y la cercanía con las personas. “Con el mentoring se aprovecha el talento interno, permitiendo crecer a los profesionales implicados en el programa, tanto mentor como mentee, de manera que, entre otras cosas, se pueda atender adecuadamente la cobertura de puestos directivos y asegurar el relevo en puestos estrategicos”. Por ello, el profesional que cuenta con el acompañamiento y los consejos del mentor debe ser “proactivo, comprometido y con aspiración  profesional”, según la responsable de este programa en Bankia. La buena acogida, valoración  y éxito del programa ha hecho que ya se esté valorando una nueva edición para el año 2016. Por su parte, Jorge Gilabert, Manager de Monitor Deloitte, ha recogido la experiencia y enseñanzas de un mentor en la firma Deloitte y considera que este aprendizaje “aporta una perspectiva nueva y ayuda a pensar en términos profesionales a mucho más largo plazo”. Para Gilabert, la figura de un mentor experimentado impone en el sentido más enriquecedor, “y te compromete a estar preparado. Es un miedo muy positivo, pues ayuda al propio desarrollo individual”. Mariví Campos, socia en la firma Talengo, considera que es hora de acabar con “los falsos mitos en este terreno. Debe haber un proceso bien diseñado para que las cosas fluyan y alguien que vele por ello. Porque más allá de la charla o los consejos del mentor, debe haber una metodología pautada y unos objetivos claros donde la selección del mentor y el mentee, su emparejamiento, así como las habilidades y herramientas que van a ponerse en juego duatante el programa forman parte del preoceso y knowhow de Talengo”. Para todos los participantes en el encuentro, una buena metodología de mentoring debe huir de dependencias jerárquicas entre el mentor y su pupilo. Lo ideal es que se relacionen personas de otros departamentos e incluso en algunos casos de otros ámbitos geográficos. La afinidad personal entre ambos protagonistas del mentoring, una buen articulación del plan y la motivación por absorber conocimiento son los otros pilares para que la experiencia concluya con éxito.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row content_placement="middle"][vc_column width="1/4"][vc_single_image image="3865" img_size="full"][/vc_column][vc_column width="3/4"][vc_column_text]Por Talengo Todos los artículos del autor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]]]>

¡Socorro! Necesitamos un nuevo estilo de management

management en España necesita un cambio. Recientemente he leído una noticia que cuanto menos unos años atrás sonaría muy extraña: “El BBVA paga 35 millones para deshacerse de sus directivos no digitales”. Estamos ante un nuevo escenario empresarial que exige nuevos estilos de gestión, nuevas habilidades y estrategias. ¿Por qué? Es claro, todos los cambios en los modelos de gestión los lidera una figura clave, sin él ninguna empresa subsistirá, el cliente. Los consumidores han cambiado sus hábitos de compra y o te subes al tren o te puedes quedar fuera de juego y eso en terminología empresarial significa desaparecer. Los clientes son el corazón de un negocio, su satisfacción y fidelización afectan a la cuenta de resultados, por tanto estamos ante un reto estratégico. Tenemos ya ante nosotros no sólo a los nativos digitales. Los millennials, también han nacido empresas nativas digitales sólo con mirar los últimos años vemos la aparición de múltiples empresas que con muy poca estructura y sirviéndose de la tecnología han surgido y se han posicionado en un lugar privilegiado: la mente del consumidor. Uber, e-park, Cabify, Amazon, Just Eat, BlaBlaCar… entre otras. Según el ISDI las compañías nativas digitales son las que, además, ofrecen más puestos de nivel directivo: el 93% de los puestos de manager o superior provienen de ellas. Seguimos pensando que únicamente ampliando nuestros conocimientos tecnológicos podremos superar el reto que supone la era digital, ya que desconocemos realmente lo que este nuevo escenario requiere. ¿Cómo podemos traducir esta necesidad en habilidades concretas que necesitan nuestro equipo gestor y primeros ejecutivos? En otras palabras, cuando hablamos de competencias digitales ¿A qué nos estamos refiriendo? Bajo mi punto de vista son 7 las habilidades claves que soportan este cambio y que deben desarrollar los directivos para adaptarse a la era digital: Visión transversal: La visión vertical de expertise funcional que degeneró en reinos de taifas deja paso a una visión de 360º donde se tienen en cuenta las implicaciones de todas las direcciones en las soluciones estratégicas. Trabajo en red: Un paso más allá del trabajo en equipo, significa interés y voluntad por colaborar y aportar valor más allá de tu rol, función y responsabilidad. Liderazgo inclusivo: Aquél que es capaz de trabajar en un entorno global con culturas, generaciones y perfiles absolutamente dispares, consiguiendo que cada profesional aporte su luz y su genialidad. Aprendizaje continuo: Imprescindible en un entorno tan cambiante y desafiante como el actual. Gestión de Stakehoders: Donde se tiene en cuenta no sólo al cliente, sino también a todos los grupos de interés que afectan al negocio (sociedad, accionistas, asociaciones, proveedores…). Pensamiento disruptivo: Necesitamos dar un salto cuántico para pensar en nuevas soluciones, nuevos servicios, nuevos productos. Sólo aquellas empresas que se atrevan a desafiar lo convencional conseguirán conquistar un lugar privilegiado en la mente del consumidor. Gestión de la información: Porque debemos aprender a gestionar y compartir con rigor,  el volumen ingente de información que recibimos para tomar decisiones. Bajo mi punto de vista, no es una cuestión generacional, sino de adquisición de una serie de nuevas capacidades y habilidades. El corazón de la función directiva seguirá siendo el mismo, generar entornos que permitan el desarrollo de una sociedad sostenible en el tiempo.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2557" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Vivian Acosta Socia Todos los artículos del autor [sg_popup id="20" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

Krista Walochik: marca personal y liderazgo en Colombia – TALENGO

Talengo  para España e Iberoamérica, “Gestione su marca personal y destáquese como líder” se realizó el Petit Comité NH Royal en el NH Urban Royal Calle 26 con la asistencia de 100 líderes empresariales de Colombia. En la foto, Juan Carlos Pradilla, Krista Walochik, Victor Hugo Malagón, Gloria de Chinchilla y Jorge Matiz.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_row_inner][vc_column_inner width="1/4"][vc_single_image image="2542" img_size="full"][/vc_column_inner][vc_column_inner width="3/4"][vc_column_text]Por Krista Walochik Socio Todos los artículos del autor [sg_popup id="8" event="click"]VER CV [/sg_popup][/vc_column_text][/vc_column_inner][/vc_row_inner][/vc_column][/vc_row]]]>

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