Sin confianza, ¿puede funcionar un equipo?

Convertir una idea de negocio en una empresa de éxito es un objetivo que puede mover a varias personalidades fuertes y enfrentadas. Lo que también es evidente es que sin respeto a la carrera de cada uno, y sin confianza, ese reto se puede hacer muy complicado.

La historia de Twitter bien podría ser la de cualquier guión de culebrón venezolano. Su vida (que acaba de cumplir una década) está salpicada de celos y luchas de poder entre sus cuatro fundadores, que han demostrado -con creces- que se puede construir una empresa de éxito a pesar de sus malavenidas relaciones. “Es bastante común encontrarse con equipos de trabajo cuyos líderes no confían entre ellos”, reflexiona Camilla Hillier-Fry, socia de PeopleMatters, quien diferencia, de todos modos, entre llevarse bien o mal y la confianza en la capacidad profesional de tu socio. Y ahí es donde radica el quid de esta cuestión, porque si bien es cierto que no hace falta ser amigos para ser socios, es imprescindible creer en las habilidades de tu partner y ser consciente de sus logros profesionales para llevar a buen puerto cualquier organización. Sin ese particular orgullo no se puede poner en marcha nada, menos aún un negocio. “Hay que asegurar la confianza profesional desde el principio;la confianza personal se construye a lo largo del tiempo”, sostiene la socia de PeopleMatters. Su opinión, sin embargo, choca con la de José Manuel Casado, socio director de 2C Consulting, quien considera que un equipo en el que sus líderes desconfían entre sí está condenado al fracaso.

Respeto

“Llevarse mal es una cosa, desconfiar es otra. Los socios pueden no llevarse del todo bien y, sin embargo, hacer funcionar el proyecto. Al menos, temporalmente. El límite está cuando hay falta de respeto, más aún si ésta es de carácter profesional”, apunta Paco Muro, presidente de Otto Walter International, quien cree, además, que una mala relación personal puede poner en jaque la vida de una empresa: “En una sociedad hay momentos mejores y peores y si las relaciones no son correctas, tanto en unos como en otros la tensión puede romperlo todo. Una discusión descontrolada, una actuación a espaldas del otro, malentendidos, etcétera, surgen con mucha más fuerza cuando la relación personal es mala. Ir a tu propia empresa amargado por tener que tratar con tu socio no es el mejor camino para que la compañía perdure”.

Para que un negocio funcione es esencial que exista un respeto por las cualidades de los socios

A nadie le es ajeno que el crecimiento de una start up es como una bomba de relojería, que puede estallar si no se toman precauciones. Al menos así lo ve César Fernández, director asociado de Talengo, quien considera que “todos esos proyectos tienen crisis de crecimiento que obligan a reinventarse, porque la solución válida para el estadio inicial no sirve en los sucesivos. Además, suelen mezclarse dificultades de funcionamiento, se confunden los criterios de análisis de gestión cotidiana con los del accionista, se dan momentos de tensión que pueden derivar en actitudes y comportamiento poco adecuados”. Por eso, cuando no faltan motivos para mandar al traste un buen proyecto de negocio, lo ideal es “ayudar al crecimiento conjunto de los fundadores, en cuanto a sus hábitos de gestión con los equipos y la capacidad para determinar nuevas reglas del juego para situaciones distintas, también para protocolizar sus reuniones y toma de decisiones, sin que eso suponga menos agilidad”, defiende Fernández.
Además, “los fundadores de start up suelen tener personalidades fuertes: necesitan mucha energía y determinación para conseguir financiación y poner la empresa en marcha. En muchos casos tienen habilidades complementarias y, aunque compartan la visión de negocio, esta complementariedad se traduce en distintas visiones en cuanto al funcionamiento de la compañía”, recuerda Camilla Hillier-Fry, para quien la solución pasa, indispensablemente, “por el reparto de poderes y responsabilidades entre los líderes, que debe ser garantizado por un respeto absoluto hacia el trabajo de la otra persona, su autoridad y su punto de vista”.
En el fondo, y tal y como defiende Paco Muro, “donde no hay química hay que poner física”, o lo que es lo mismo, “imponer acciones concretas que ayuden a que el agua no se salga de su cauce. Dialogar, tener paciencia, saber salir de la sala de reuniones y darse una vuelta antes de saltar sobre el otro, buscar puntos de acuerdo, amainar los egos, centrarse en lo práctico, olvidarse de vencer, entender los puntos de vista del otro, y así todo lo que se pueda aplicar. Eso se puede mejorar, y como toda convivencia a veces el tiempo ayuda a aprender a convivir con el incompatible”.

Inteligencia emocional

Cuando surgen conflictos de carácter personal en una relación laboral lo ideal es poner a prueba la inteligencia emocional. César Fernández identifica dos elementos fundamentales:”la capacidad para entender que existen otros perfiles con maneras diferentes de enfocar la realidad y valorar sus contribuciones. La otra es entender que en un problema siempre hay, al menos, dos partes y que cada una de ellas, probablemente, está contribuyendo al conflicto”. O lo que es lo mismo, “control de la emoción y empatía”, defiende Casado, para quien son las competencias sociales básicas a la hora de intentar una relación cordial.
El no vine aquí para hacer amigos puede aplicarse a cualquier organización y consejo fundador, pero siempre desde el respeto por las cualidades y el bagaje profesional del que se tiene enfrente. Un negocio requiere, por parte de los socios, capacidad para atender y entender los puntos de vista contrarios y saber llegar a acuerdos. Sólo así se podrá opositar al éxito de la compañía.

Cesar Fernandez

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¿Cómo remontar una situación de pesimismo?

A todos nos ha ocurrido que en determinados momentos, vemos una situación con preocupación y por más vueltas que le damos, no acabamos de encontrar una alternativa válida. Es posible que acabemos cansados y frustrados. ¿Qué podemos hacer en esas ocasiones? ¿Hay alguna pauta que podamos seguir e incluso entrenar para salir rápidamente de esos estados puntuales? La buena noticia es que la hay y está sólidamente fundamentada. Veamos en primer lugar los fundamentos científicos.
Qué nos dice la Neurociencia:
Nuestras emociones y nuestra capacidad cognitiva están fuertemente condicionadas por nuestro estado corporal, especialmente en condiciones de cansancio o estrés. Particularmente en esos momentos, un análisis de una situación en la que veamos algo negativo puede inducirnos un estado emocional incómodo, lo cual a su vez estrechará nuestra capacidad de pensar en alternativas y nos hará sentir más estrés. Se inicia así una espiral negativa claramente detectada por los neurocientíficos y reflejada en la imagen A. En cambio, una apreciación abierta de opciones nos ayuda a generar posibilidades, lo cual contribuye a una emoción positiva, que a su vez realimenta positivamente el proceso, amplificándolo, tal como se refleja en la espiral B.
Qué puedo aplicar como hábito de gestión: 
Podemos sugerir varias estrategias desde tres “canales”, ya que cada uno de nosotros suele tener una lente preferida para mirar la realidad, ya sea la razón, la emoción o el instinto:

  • Desde la razón: para quienes son muy analíticos y racionales, si se sorprenden inmersos en la espiral A, pueden considerar que “si sólo estoy viendo lo negativo es que no estoy siendo objetivo”, en ese caso, ¿qué otros aspectos hay?, ¿qué encuentro positivo, o al menos neutro?. Si se trata de una negociación o de intereses aparentemente contrapuestos, ¿cuáles hay también en común?, o ¿hay algunos beneficiosos para la otra parte y neutros para mi, o viceversa? Otra alternativa es dirigir nuestra atención en otro sentido: ¿Qué es exactamente lo que te gustaría conseguir?, ¿Cuándo te gustaría conseguirlo?, ¿Cómo verás que lo has obtenido?,
  • Desde la emoción: para atemperar las emociones, podemos plantearnos las siguientes cuestiones, respecto a lo que quieres conseguir ¿qué otras situaciones similares ya has resuelto en el pasado?, ¿qué puedes aplicar a esta?, ¿con qué recursos personales ya cuentas?. Podemos también sencillamente ser conscientes de qué estamos sintiendo y “etiquetar” esa emoción. Ese sencillo acto disminuye la intensidad emocional y nos permite recuperar mayor perspectiva. Desde ahí, podemos imaginar que ya hemos conseguido lo que pretendemos y pensar entonces, qué más cambiaríamos o mejoraríamos.
  • Desde la corporalidad: para mitigar el estrés, una actividad física que suponga un “interruptor” resulta rápida y efectiva, por ejemplo dar un corto paseo y notar conscientemente la brisa fresca en la cara, o el sol en tu frente. Respirar de manera consciente con el siguiente patrón: inspirar contando 4 ó 5 segundos, realizar una pausa de la misma duración; espirar contando los mismos segundos y realizar otra pausa de la misma duración, antes de reiniciar la secuencia. Repitiendo este patrón 5 ó 6 veces, inducimos una sensación de calma. Otro recurso muy simple pero muy efectivo también puede ser recordar por unos instantes tu lugar preferido de vacaciones y reconectar con lo que para ti representa. Una vez hayamos bajado las “revoluciones” podremos volver a mirar la situación desde una perspectiva distinta

Puedes elegir la que mejor encaje con tus preferencias personales, o combinarlas. En cualquier caso, te invitamos también a probar justamente aquellas que menos familiares te resulten.

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Charlando con Silvia Ciurana, Directora Formación CaixaBank – TALENGO

Cesar Fernández, Director Asociado en Talengo conversa con Silvia Ciurana Directora de Formación de CaixaBank sobre el ‘Proyecto Valor’ implementado recientemente por la entidad financiera con el objetivo de “alcanzar los resultados mejorando la forma de trabajar”, o lo que es lo mismo, “hacer negocio a través de las personas”.

CF ¿Antes de abordar el proyecto, se ha llevado acabo un proceso de reflexión y diagnóstico?
SC Así es, a través de entrevistas al equipo directivo, informes de clima y análisis del entorno se pretende adaptar el proyecto Valor a la realidad organizacional de cada dirección territorial, para ajustar los objetivos del proyecto a las necesidades de las personas y a los retos del negocio.
CF ¿Cómo se ha priorizado el proyecto?
SC Una vez analizado el entorno, las prioridades de negocio y las capacidades de los profesionales, el proyecto trata de atajar los gaps de desarrollo que puedan existir a través de herramientas concretas como la evaluación y feedback 180 grados, programas formativos ad-hoc (Calidad Relacional) y sesiones de desarrollo en nuestro Centro de Desarrollo Directivo y en las mismas territoriales.
CF ¿En el plan de acción como se ha enfocado la motivación de los equipos?
SC Cada territorial realiza planes de acción con el equipo directivo de la territorial y de la  red comercial, estableciéndose acciones concretas, hitos y plazos para su realización. Estos planes buscan también generar un cambio en la forma de trabajar optimizando los recursos y los procesos para conseguir los objetivos, incrementando la motivación por lograrlos y la actitud e implicación de los profesionales.
CF ¿Habéis podido evaluar los resultados?
SC Este es un punto clave como medio para consolidar los logros y el aprendizaje adquirido. Hacer un seguimiento de la aplicación de los planes de acción y de sus resultados permite apalancar los logros y analizar las desviaciones como fuente de áreas de mejora. Esta evaluación de resultados ha sido una parte fundamental del proyecto ya que ha permitido constatar que la aplicación sistemática de los modelos comerciales tiene un impacto muy positivo en el negocio. Por ello es importante invertir tiempo en analizar y decidir cuáles van a ser los retos sobre los que focalizar y cuál va a ser el procedimiento para conseguirlos así como las necesidades de desarrollo para las personas que dichos retos requieren.

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El programa de equipos mejora la cuenta de resultados

En ocasiones parece difícil demostrar el impacto de la formación sobre los proyectos de desarrollo y, más aún, si se trata de vincularlos a resultados de negocio. Da la impresión además, de que el lenguaje que hablan la Alta Dirección y los equipos de Formación y Desarrollo están muy alejados.

En efecto, puede ser así en general, pero esa distancia se elimina si nos adaptamos al lenguaje y los indicadores de gestión. ¿Cómo hacerlo? Mediante la lógica del Cuadro de Mando Integral: a la Alta Dirección le interesan la Cuenta de Resultados, el Balance y otros ratios financieros.
Eso se conseguirá si logramos la confianza y fidelidad de un número significativo de clientes de determinados segmentos, lo que ocurrirá si nuestros procesos internos son eficientes y están alineados con las expectativas de los clientes.
Para que eso ocurra, nuestros profesionales deben contar con la información, formación y actitud adecuada. Si nosotros, como especialistas en Formación y Desarrollo, actuamos en ese último ámbito sobre un responsable de equipos comerciales, ¿cómo repercutirá en sus resultados? Las cosas cambiarán, por ejemplo, si varía sus hábitos y pautas de seguimiento e incrementa la visión estratégica de sus equipos, si comparte los porqués, si explica el impacto global de cada “pequeña” venta, destacando y generalizando rápidamente las mejores prácticas, o utilizando herramientas de simulación y determinados protocolos de atención.
Así conseguirá que sus equipos varíen en sentido positivo los métodos de trabajo, con lo que logrará incrementar la productividad, mayor generación de contactos y mejor planificación y seguimiento de las acciones comerciales. Esto, a la vez, incrementará la fidelización y vinculación de clientes, así como su satisfacción y calidad percibida. Todo lo anterior se traduce en captación de nuevos clientes o nuevos saldos, lo que repercute positivamente en la Cuenta de Resultados y en el Balance.
¿Por qué utilizar metodologías de coaching o incluso de coaching de equipos?
Porque lo realmente difícil no es saber qué hay que hacer; esto está escrito y explicado normalmente con profusión. Lo realmente difícil es aplicarlo, y para eso, lo que nadie suele decir, es que hay que vencer miedos y preocupaciones, ser capaz de salir de la “zona de confort” y afrontar situaciones incómodas. Ser capaz de aceptar la incertidumbre y afrontarla conjuntamente con los equipos, transformándola en esperanza y coraje. Es necesario alimentar lo positivo que ya tenemos y no sólo mirar “lo que falta”. Hay que saber descubrir oportunidades donde otros sólo ven “lo habitual”.
Pero todo ello exige “reinventarse”: encontrar otra manera propia y personal de hacer las cosas para combinar los recursos y fortalezas que ya tenemos con lo que necesitamos incorporar como novedad. Supone ser capaz de propiciar y potenciar las aportaciones de los equipos, de darles seguridad, de convertir sus prevenciones en algo que no hay que obviar, sino darle espacio para conversar y para convertir en reto.
Lo anterior no es algo teórico, sino la mera descripción de lo que llevamos años haciendo desde Talengo con entidades financieras de primer nivel. Trabajando en profundidad con sus equipos de Dirección Regional, con SS.CC. de Territoriales y con todo el Comité de Dirección de la misma.
Nuestra conversación comienza siempre por conocer las prioridades de negocio. A partir de ahí bajamos a qué tendrían que hacer de forma diferente sus equipos y qué puede requerir por parte de los responsables. Hay una pregunta clave, ¿qué están haciendo o dejando de hacer para mantener esa situación? Con ello obtenemos pistas muy valiosas sobre los indicadores de gestión, de ratios de utilización de herramientas comerciales y de proactividad comercial, que son los mismos que después vamos a emplear como indicadores de los planes de acción que generemos.
En los proyectos realizados hemos revisado periódicamente en el ámbito financiero tanto el Margen Ordinario, los Recursos, las Comisiones recurrentes y el porcentaje de Morosidad. En el ámbito de Clientes: número de clientes, vinculación y calidad percibida. En los procesos: utilización de herramientas comerciales, simulaciones y ratio de eficacia comercial. En el ámbito de personas: número de contactos, productividad, ratios de éxito y clima.
Coaching de equipos
En síntesis, hemos dialogado con la Alta Dirección en sus propios términos, haciéndonos eco de sus preocupaciones o prioridades de negocio. Después hemos traducido esa conversación en indicadores de negocio, de clientes y de proceso. Vinculando las acciones de las personas mediante formatos rigurosos y que permitan seguir la trazabilidad del esfuerzo, conseguimos que tanto el desarrollo de las personas, como la consecución de los objetivos de negocio, sean no sólo posibles, sino que se convierta en una dinámica que se realimenta positivamente. Y a la vista de los resultados obtenidos, particularmente útil y eficaz cuanto más difíciles son las circunstancias de mercado.

Cesar Fernandez

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Me dicen que no escucho, ¿qué puedo hacer?

Esta afirmación es bastante habitual en situaciones de desarrollo de habilidades directivas o tras el resultado de un 360º feedback. En realidad, es bastante frecuente entre Directivos y hasta nos atrevemos a decir que “es normal y comprensible”. Y lo que es peor, muy difícil de cambiar desde la perspectiva habitual, dicotómica como veremos a continuación. ¿A qué asocia un Directivo el comunicar o el influir? A transmitir, a “trasladar” ideas o información, a conseguir que se haga realidad su planteamiento. Por tanto, son otros los que deben escuchar. Si él escucha no está “por definición” en un “rol directivo”, sino más bien “seguidor”, en consecuencia, no es algo que deba formar parte de la esencia de mi rol, sino que es más bien algo ocasional o forzado para “gestionar equipos” o tratar ocasionalmente a algún cliente. Desde esta dicotomía, realmente no tiene demasiado sentido escuchar de verdad (y por eso no es muy habitual). Una opción diferente: ¿Y si entre “comunicar” desde un estilo directivo y “escuchar” -más de seguidor- hubiera una tercera opción? ¿Qué ventajas tendría y cómo ponerla en práctica? La tercera opción sería un estilo de comunicar o influir que podríamos denominar “guiar”: consiste en mantener nuestra propia perspectiva y a la vez, explorar de manera genuina y abierta otras perspectivas. Eso incluye hacer preguntas de las que no se sabe la respuesta. Supone construir conjuntamente con las aportaciones de otras personas. Supone retar supuestos habituales. Supone compartir intuiciones y solicitar opiniones al respecto. Es una combinación dinámica de escuchar y comunicar, construyendo conjuntamente nuevas posibilidades. ¿Para qué nos puede servir?   Si consideramos que estamos en un entorno VUCA (elevada volatilidad y velocidad de los cambios; incertidumbre, complejidad y ambigüedad) justamente resulta clave para aprender de manera continua, para percibir con rapidez posibles cambios de tendencias. Para instaurar en nuestras organizaciones diálogos que permiten dar sentido a los cambios y adaptar con agilidad la estrategia. Permite integrar la diversidad como eje del desarrollo propio, de nuestros colaboradores y de oportunidades de negocio. Permite también, respecto a nuestros equipos, descubrir motivaciones, preocupaciones y sueños. Permite, en definitiva, re-enmarcar situaciones que pueden parecer amenazadores en oportunidades de desarrollo profesional y de contribuir a diseñar el futuro de la organización.

Cesar Fernandez

Por Cesar Fernandez Director

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A más presión… mejores resultados

Esa frase la hemos escuchado alguna por parte de Directivos de grandes compañías o de Gerentes de medianas empresas, cuyas acciones previas no han dado resultado o bien se enfrentan a situaciones muy complicadas de negocio.Ciertamente es una tentación habitual y aparentemente la solución más fácil.No obstante, nuestra experiencia y la ciencia, nos dicen que la realidad no sigue ese patrón.

Relación entre tensión y rendimiento.
Es decir, un cierto grado de tensión es necesario para alcanzar nuestra zona de óptimo rendimiento. Pero una vez rebasado ese umbral, el rendimiento decae, haciéndolo además con unas consecuencias muy poco deseables: estrés, agotamiento, irritabilidad. Eso en el plano físico, pero también en el emocional, sólo con tres opciones: miedo, ira o bloqueo. A su vez, en el plano racional, lo que sucede es que el campo cognitivo se cierra, con lo cual se reducen las posibilidades de aportar alternativas válidas, soluciones creativas o tan sólo de escuchar de verdad otras ideas.
Si esto es así, ¿cómo mantenernos el máximo tiempo posible en la zona óptima?, o ¿cómo prevenir que entremos en la zona de estrés y bajo rendimiento?
Hay tres categorías de recursos que pueden sernos útiles: lingüísticas, emocionales y corporales.
Lenguaje: Detectar diálogo interno que en ese momento no nos ayuda, por ejemplo: “tiene que salir perfecto”; “no puedo fallar”. Ese plus de exigencia adicional quizás no sea siempre la mejor receta, sencillamente, porque ninguno de nosotros podemos ser siempre perfectos y ofrecer siempre la mejor respuesta posible. Reconocer que esa es una autoexigencia imposible de cumplir nos puede permitir rebajar un ápice, aunque sólo sea un poquito, pero quizás justo lo necesario para rebajar ese grado de tensión adicional. Equivale a aceptar que no siempre podremos sacar un “10”, pero que quizás un 9,2 es más que suficiente.
Emoción: Detrás de esas situaciones suele haber preocupaciones profundas, temores, miedos, a los que es frecuente no dar espacio, e incluso negar. La consecuencia directa de esa reacción es que estamos sumando mayor tensión. ¿Cómo reducirla? En primer lugar reconocer esa emoción y etiquetarla. La neurociencia ha demostrado que esa sencilla acción rebaja el nivel de ansiedad. A partir de ahí podemos encontrar nuevas alternativas. 
Corporalidad: Cambiar nuestro patrón respiratorio e inducir un ritmo más pausado y más profundo, respirando centrando nuestra atención en el movimiento de nuestro diafragma y nuestro abdomen. Este recurso actúa como un regulador inmediato del grado de “revoluciones” que estemos experimentando.
 En una próxima entrega veremos otro tipo de recursos adicionales, así metodología para detectar las señales de alerta y gestionar nuestra respuesta de la manera más eficaz posible. 

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¿Eres Jefe Tom o Jefe Videojuego?

Un jefe “Tom-Tom” es aquel tipo de Jefe que si vas bien, pasa el tiempo y no te dice nada. En cambio, si te desvías un poquito, no para de repetirte instrucciones, aunque algunas no sean factibles. Además, se supone que es él quien sabe y tiene todas las respuestas. Evidentemente, no habrá integrado los cambios más recientes de su entorno y tendrá difícil adaptarse a circunstancias imprevistas. Si funciona bien, en el mejor de los casos, puede llegar a generar dependencia y dificultar que aprendamos por nosotros mismos.
Sin embargo, el Jefe “Videojuego” es capaz de acoger a un jugador novel y transmitirle la esencia de la misión y cómo él puede contribuir desde su papel. Además, dosifica la dificultad de los retos, las explicaciones y los elementos a utilizar conforme avanza el nivel de madurez del jugador. También es capaz de mostrarle cuál es su nivel con claridad, qué le falta para llegar al siguiente y cómo puede acelerar ese camino mediante objetos (metodología) o ganando experiencia (entrenamiento específico). En ocasiones, incluso es capaz de diseñar un reto “élite” específico y con mayor dificultad, para poner a prueba una habilidad concreta. Su feedback es sistemático, frecuente y con un formato claro, destacando en particular los logros y lo que ha obtenido la persona en relación a su punto de partida previo. En ocasiones, incluso, se invita a compartir los logros con tu comunidad.
El jefe Videojuego tiene también la habilidad para incrementar los grados de libertad, la complejidad de factores y el riesgo, a medida que se ha ido consolidando no sólo la experiencia, sino también el criterio y la capacidad de leer la situación con acierto, eso sí, dejando bien claro cuáles son los límites (de recursos, de tiempo,..) y cuáles las reglas de acción que son factibles y tolerables. Además, es capaz de mostrar cuál puede ser el siguiente reto, o la posible recompensa, o las posibles dificultades a vencer, o posibles nuevas opciones. De esta manera te orienta en un avance continuo hacia el futuro y la integración de nuevos elementos que mejoran tu rendimiento y aumentan tu capacidad.   Con todos los elementos anteriores, no es de extrañar que determinados vidojuegos “enganchen” y resulten altamente atractivos.
¿Cómo se relaciona lo anterior con la gestión de los Millenials? Hay que tener en cuenta, en primer lugar, cuál es realmente su escala de valores y sus elementos de motivación, muy diferente de la de sus jefes, en ocasiones “baby boomers” o generación “X”. Desde esas ópticas es frecuente escuchar frases como “no tienen compromiso”; “no hay quien los entienda”; “no quieren seguir nuestro modelo de evolución profesional”. En realidad, sus elementos de motivación clave son:

  • Involucrarlos, que se sienta parte de un proyecto
  • Que encuentren propósito en aquello que hacen y que contribuya a su desarrollo
  • Tener ilusión por el siguiente paso o reto
  • Poder trabajar en equipo, de igual a igual
  • Tener feedback constante de su desempeño y su evolución
  • Poder disfrutar del camino, no sólo de una posible recompensa lejana

Por tanto, si nos toca gestionar perfiles con estas características, probablemente necesitamos evolucionar hacia los comportamientos de un “Jefe Videojuego”.

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Si sabes qué piensan tus empleados, conoces el futuro de tu empresa, Expansión – TALENGO

La cuenta de resultados es uno de los indicadores más fiables de la marcha de tu empresa, pero analizar las conductas de las personas que la hacen posible, te ayudará a anticipar acontecimientos.

Para entender un negocio es necesario conocer cada uno de los elementos que lo integran.
Existen pocos lugares en los que se tomen tantas decisiones como en una empresa. De lo que también pocos son conscientes es de hasta qué punto la razón y la emoción participan a partes iguales en el nacimiento, evolución y consolidación de un negocio. ¿Sabes realmente cómo piensa tu start up? Conocer a fondo los componentes que la hacen posible te puede ayudar a tomar el pulso de su vida, y hasta a anticipar algunos asuntos que aparentemente están fuera de control.
Pedro Bermejo, licenciado en Medicina y con la especialidad en neurología, explica que «el pensamiento de la empresa lo hacen las personas, gerentes, clientes, accionistas y trabajadores… procede de todas estas variables». Autor de Neuroeconomía –Editorial Lid–, el experto profundiza en este término que surgió en 2002, «cuando un psicólogo llamado Daniel Kahneman ganó el premio Nobel de Economía gracias a sus estudios sobre la conducta de los seres humanos en los aspectos financieros, cambiando de un modo irreversible el modo de ver la economía».
La esencia de este concepto es simple, «tiene que ver con las actitudes y el papel que cada uno desempeña en la empresa», apunta Bermejo. Marta Romo, socia directora de Be-Up, advierte de que «querer liderar sin conocer cómo funciona el cerebro de nuestra gente es como fabricar un guante sin haber visto nunca una mano». Contrastar y actuar El crecimiento de la neurociencia aplicada al mundo de la empresa ha venido para quedarse, y son muchos los gestores de negocios y de personas que ya analizan y consideran su importancia.
Juan Tinoco, director de recursos humanos de LG Electronics, afirma que «por primera vez hay algo de ciencia en los aspectos del management. En una tarea tan conceptual como los recursos humanos solemos tender a la innovación como algo que nos puede aportar certeza, por ejemplo, a través del big data para conocer el talento. La neurociencia ofrece una explicación sobre el comportamiento que, hace muy poco tiempo, se creía como un acto de fe. Es una línea nueva de investigación que nos obliga a basarnos en hechos contrastados y comprobados».

La neurociencia se ve como una nueva línea que permite llegar al origen de las actitudes humanas

Parece que la clave de toda esta revolución, que te ayudará a saber cómo piensa tu negocio, reside en analizar cómo son cada uno de los elementos que lo integran. Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I, señala que «el mayor conocimiento sobre nuestro cerebro aporta eficiencia en nuestros comportamientos, lo que a cualquier jefe o líder comprometido le hará más eficaz y podrá ayudar y dirigir mejor a sus colaboradores».
Para Romo supone un cambio de paradigma importante: «De un enfoque mecanicista, autoritario y controlador, todavía arraigado en nuestra cultura corporativa, a uno realmente humano que parte de la premisa de que para ser más productivos necesitamos estar bien, es decir, contentos, felices y descansados». Y es aquí donde Massó ensalza el papel del jefe: «Para que un gestor anticipe las elecciones de sus colaboradores tiene que saber de neurociencia, psicología, estadística y economía. No obstante, por mucho que sepamos sobre el motor del comportamiento, el ser humano sigue siendo una caja de sorpresas». El tamaño no importa Conviene recordar que la neuroeconomía no es patrimonio de las grandes organizaciones. Personas, clientes y colaboradores forman parte de tu negocio desde sus primeros días. César Fernández, director asociado de Talengo, recuerda la neurociencia aplicada a los clientes y colaboradores: «A los primeros puedes ayudarles a que elijan sus productos y servicios, e incluso a conseguir una implicación emocional que los convierta en fans. En el caso de los colaboradores hay que procurar que den lo mejor de sí mismos sintiéndose útiles y partícipes de un proyecto que consideran valioso».
Desde el punto de vista de la gestión, Tinoco apunta que corresponde a los directivos averiguar «qué necesitan sus managers para tratar a sus equipos y crear un clima de confianza, qué elementos afectan a una persona en sentido positivo o negativo o qué medidas provocan un rechazo».
Fernández hace hincapie en la motivación, «que tiene que ver con dos elementos: el sentido y la finalidad de lo que estás haciendo. Por eso es fundamental explicitar y compartir el propósito con tus compañeros o equipo y, además, ponerse en el lugar de la persona a la que vas a proporcionar ese beneficio». Reuniones que solucionan problemas La neurociencia tiene también mucho que decir en el apasionante mundo de la reuniones. Es cierto que algunos profesionales abusan en exceso de ellas con el único objetivo de alimentar su ego, pero también es evidente que son necesarias para solucionar problemas.
Hay unanimidad en la duración: no más de media hora. «Las personas no son capaces de mantener la atención más tiempo», afirma Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo B&I.
Para dinamizar el cerebro de los participantes, Marta Romo, socia directora de Be-Up, propone utilizar preguntas tomando como referencia a David Rock, padre del neuroliderazgo: «Consiste en lanzar preguntas, después se toma un tiempo de descanso para hacer algo agradable y repetitivo, que no estrese, y se vuelve a reunir al equipo. Las ideas pueden aumentar hasta un 500%, según sus investigaciones».
Pedro Bermejo, licenciado en Medicina explica en su libro Neuroeconomía, que la neurociencia permite establecer las prácticas más adecuadas en cada fase de la reunión: planificación, en la que se define el tema a tratar; organización, que incluye el correcto manejo de los tiempos; la dirección de la reunión; y, para finalizar, resumir los puntos para que todo el equipo pueda memorizarlos y recordarlos. De miedos y recompensas Se habla de la recompensa y del miedo como los dos canales en sentido opuesto, pero se pueden utilizar en pro de un objetivo. La cuestión es cómo se pueden utilizar –habida cuenta de que ambos provocan un cambio de actitud– para evitar un impacto negativo en la evolución de un negocio. Estas reflexiones te ayudarán a descubrirlo:
* «La recompensa se ha de utilizar con rigor en un marco de logro por objetivos. Es la consecución de un buen rendimiento». Óscar Massó (Sodexo B&I)
* «Las recompensas más efectivas son de naturaleza consciente y poco manipulables». César Fernández (Talengo)
* «Si desactivamos el circuito cerebral del miedo, que es el de la amenaza, y activamos el de recompensa o aproximación, las personas se mueven de forma ágil a hacia la acción». Marta Romo (Be-Up)
* «El recurso al palo y la zanahoria como elemento de control tiene efectos perniciosos, ya que deprecia al profesional». César Fernández (Talengo)
* «Más que una recompensa hay que utilizar el refuerzo positivo, basado en poner atención en aquello que queremos que se repita y en evitar o quitar la atención de aquello que no queremos que se repita». Marta Romo (Be-Up)

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