Socios de Talengo en los premios Los + influyentes – TALENGO

El pasado 23 de junio Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo, participó en la jornada organizada por Vectio sobre el papel de la mujer en el sector de la ingeniería.
Marta García-Valenzuela tuvo ocasión de reflexionar sobre la importancia de la #Diversidad en este contexto con dos personas muy relevantes en el sector: Inés Sánchez de Madariaga y Ana González.

“Parece que los estereotipos de género empiezan a afectar entre los 5 y 7 años”

García-Valenzuela puso de manifiesto como la situación de las mujeres en el sector de la Ingeniería sigue teniendo una representación muy inferior a la que debería. De hecho, explicó, todos los estudios demuestran que se están perdiendo vocaciones técnicas en las mujeres. Hay grandes corrientes que apoyan aumentar las vocaciones en las estudiantes porque parece que los estereotipos de género empiezan a afectar entre los 5 y 7 años. Es en ese momento dónde tenemos que recuperar la vocación de las mujeres por las salidas técnicas.
Inés Sánchez de Madariaga, directora de la Cátedra UNESCO de Políticas de Ciencia, habló de la importancia de este tipo de eventos para crear conciencia, ya que ayudan a que la sociedad conozca la necesidad que existe de mujeres en diversos ámbitos profesionales, especialmente en el de la ingeniería.
Por su parte, Ana González, planificadora de transporte en WSP en Inglaterra, puso de manifiesto la responsabilidad de las mujeres que ya están en el ámbito laboral para ser valientes expresando públicamente sus ideas en un entorno donde predominan los hombres y aportar la diferencia en términos de ideas, diversidad y de cómo hombres y mujeres abordamos las situaciones de un modo distinto.
VIDEO RESUMEN DEL EVENTO – CORTESÍA DE VECTIO

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Empresas y «millennials», el reto de adaptarse o morir – TALENGO

La entrada de los «millennials» en el panorama laboral está revolucionando la manera en la que las empresas entienden el trabajo. Según el informe anual de Deloitte sobre esta generación —elaborado a través de encuestas a 7.700 «millennials» de 29 países del mundo—, en 2020 dos de cada tres miembros de esta generación esperan haber dejado su actual empleo por otro mejor. En concreto en España es un 52% el que asegura que confía en ocupar otro puesto de trabajo en otra compañía. Sin embargo, el sueldo no es el único motivo, pues un 87% de los encuestados consideran que el éxito de una empresa debería medirse en más aspectos que en el puramente económico, como por ejemplo, el talento.
Este aspecto lo profundiza Alberto Díaz, socio director de Migration (Digital Migration Partners). Este experto explica que, en general, debido a la forma de trabajo tradicional de las grandes empresas, los «millennials» comienzan a sentirse atraídos por otros proyectos que les aporten además otro tipo de compromisos, como puede ser que el trabajo tenga un impacto social. «Antes alguien se licenciaba y aspiraba a trabajar en grandes empresas, pero ahora están interesados en trabajos más excitantes, motivadores», asegura. Estas experiencias, cuenta, las encuentran en mayor medida en proyectos concretos, y suelen ser las startups las que los incorporan, y no las grandes compañías.
Además, la perspectiva de los «millennials» a la hora de buscar un empleo conlleva también otras motivaciones, como una mayor flexibilidad laboral, formas de trabajo más informales, el poder trabajar más rápido, o el hecho de poder participar en las decisiones. Por ello, explica Díaz, las empresas deben reflexionar sobre lo que él denomina su diseño organizacional. «Tienen que hacerse tres preguntas: cómo trabajar, cómo organizarse y cómo liderar para ser mucho más atractivas para los “millennials”», asegura. A su juicio, para poder retener el talento de estos jóvenes, las compañías deben trabajar de forma más transparente y rápida, dar responsabilidades a varios niveles y dar importancia al equipo a la hora de liderar proyectos y tomar decisiones.

Trato heterogéneo

Adaptarse a estas necesidades, considera Díaz, es acercarse al éxito desde el punto de vista del negocio, pero también del del talento. «Construyes una ventaja competitiva porque logras atraer a las personas con más talento, lo que derivará también en beneficio económico», asegura. Sin embargo, no se puede tratar de la misma manera a todos los «millennials». Así lo afirma Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de y Liderazgo inclusivo de Talengo: «Hay tendencia a tratarles de forma homogénea, y son muy diferentes, por lo que hay que desarrollar estrategias diferentes».
El principal riesgo de esta generación, asegura esta experta, es el de fuga, pues las estrategias habituales llevadas a cabo hasta ahora por las empresas no son suficientes para retenerlos en ellas. Por ello, dice esta experta, los líderes tienen que conocerlos bien, ver los puntos clave en que destaca su talento, explicarles qué partes del proyecto les ayudará a crecer y resultarán más interesantes y cuáles son las menos atractivas… etc. Sin embargo, explica García-Valenzuela, todos tienen que llegar a la misma conclusión: el éxito es una mezcla del valor que aportan todas las generaciones. «Hay que dar un giro en la gestión del talento diverso. Pero no hay que poner el foco solo en los millennials, sino en los modos de liderazgo. Hay que conseguir una melodía en función de lo que aporta cada líder por separado, la diversidad es una fuente de valor, y no de conflicto», propone.
Esta idea la comparte Ana Sarmiento, experta en estrategias laborales para millennials vinculada a grandes multinacionales como BMW, MINI, Rolls Royce…etc. A su juicio, no se está valorando lo suficiente la aportación que todas las generaciones pueden dar a una empresa.«Los unos están despreciando lo que tienen los otros, digamos que la vieja guardia no está reconociendo el aporte que pueden hacer los “millennials” como por ejemplo, algo que me parece importantísimo, la forma de consumir, que ha cambiado totalmente. Las empresas no pueden olvidar de que van dirigidas a personas como ellos», explica.

«Un mundo mejor»

La falta de compromiso, considera Sarmiento, no es algo que les falte a los millennials, cosa de la que muchas veces se les acusa. La cuestión está, continúa Sarmiento, en que esta generación se compromete con cosas que les gustan, tienen «pasión por el trabajo». De este modo, en general, buscan ser felices con lo que hacen, es decir, «necesitan hacer del mundo un lugar mejor», y si no lo consiguen, si sienten que no tienen esa oportunidad, es cuando se frustran y dejan el empleo.
Algunas compañías son conscientes de la situación y tratan de adaptarse, afirma Sarmiento, aunque de momento son mayoritariamente las empresas de vanguardia las que llevan a cabo esta transformación. «Están muy preocupadas porque se dan cuenta de que si no consiguen retener el talento joven, no van a prosperar el día de mañana. Porque si la gente se va, va a llegar un momento en que no quede nadie. Y no hay que esperar a no tener gente para reaccionar», concluye.

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¿Estamos listos para impulsar la Diversidad en la compañía?

Hace unos días, leía un interesante artículo en Leaderonomics “4 ways to cultivate gender diversity in your organisation” y realmente me hizo pensar en cómo en España, el impulso a la diversidadcada vez está más presente en las estrategias organizativas.
A veces me pregunto si el camino que estamos iniciando es el correcto y tiene la suficiente velocidad, y algunas de las reflexiones del artículo me parecen ciertamente relevantes para compartirlas y generar un debate.
La mayoría de las organizaciones aspiran a ser inclusivas y a abrazar la diversidad, valorar las diferencias y lograr un alto compromiso de sus profesionales, pero a la hora de la verdad ni las percepciones son las esperadas, ni los números avanzan como deberían.
Cada vez, hay más organizaciones que incorporan la diversidad como un valor organizativo, pero siguen sin dedicar un espacio a la estrategia de diversidad dentro de sus Comités de Negocio, ni valoran a sus líderes por la inclusión que generan en sus equipos.
Quizá el punto de partida es lo que deberíamos cambiar, ya que la Gestión de la Diversidad debe ser un imperativo moral, efectivamente ligado a misión, visión y valores, pero sobre todo tiene que tener un impacto en el negocio y estar en el negocio. No concibo ninguna estrategia de Diversidad que no analice el valor de ésta PARA el negocio, como palanca de transformación y aceleración de los pilares estratégicos.
Creo firmemente que la digitalización y la diversidad son las dos palancas que están cambiando el mundo tal y como lo conocemos y aquellas organizaciones que logren alinear su cultura y talento con estas palancas, serán las que realmente aporten un valor económico y social.
En el artículo mencionado echo de menos una visión de diversidad más amplia, que se centre en el talento real que una organización requiere. El género es una de las dimensiones que nos dan identidad, al igual que la edad, la nacionalidad, la cultura, valores o educación que hemos recibido, diversidades visibles pero también invisibles. Efectivamente dar un impulso a la Diversidad de Género es absolutamente necesario, pero siempre que entendamos que lo que enriquece a una organización es el talento diverso, donde todos los profesionales pongan en valor su diferencia y aporten nuevas formas de hacer y liderar. No tendría sentido invertir en programas de aceleración de las carreras de las mujeres si luego no existe una cultura corporativa inclusiva, que fomente que estas mujeres puedan liderar y transformar la organización desde la autenticidad, aportando otro punto de vista más amplio.
También creo que sin el convencimiento y apoyo expreso de la alta dirección en estos proyectos, como líderes y embajadores de diversidad, seguirán siendo asuntos de las áreas de Recursos Humanos y se entenderán como un coste y no como la única forma de ser valiosos y competitivos.

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¿Están listas las empresas para los senior?

Conocer las fortalezas de la plantilla y gestionar sus expectativas son los pilares de una nueva gestión de personas necesaria para no perder el conocimiento de los sénior. Aunque aún escasean las empresas que tienen políticas para preservar este talento
Un buen estado de salud y lucidez mental, una nutrida y válida agenda de contactos, la experiencia de éxitos y fracasos y la empatía de miles de relaciones profesionales convierten a los sénior en un cóctel perfecto laboral pero ¿prescindible?, porque hace tiempo que los mayores de 45 años han pasado a engrosar eso que se denomina colectivo en riesgo de exclusión social. Aunque algunos expertos afirman que no es que padezcan más el despido que otras generaciones, sino que tardan más en regresar al mercado laboral, este juego de palabras no soluciona la pérdida de talento del que ya empiezan a arrepentirse algunas organizaciones. Por ejemplo, Marta García-Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, apunta que “siempre se ha destacado que la crisis que sufrió el sector financiero no habría sido tan grande si no se hubiera prejubilado a una generación de profesionales que hubiera actuado con una mayor cautela, porque habían gestionado otras crisis antes”. Añade que “el coste de no contar con su talento ha sido altísimo, muy superior a si hubieran seguido en la entidades con sus salarios”. A este ‘despilfarro’, García-Valenzuela suma otro nada despreciable en otros sectores: “Perder las relaciones de confianza que tienen con los clientes supone un elevado coste económico que no se suele concretar ni valorar”.
Las empresas tendrán que compaginar fórmulas contractuales a medida de cada profesional
Esta es una de las lecciones que parece que algunas organizaciones aún no han aprendido. Deslumbradas y aterrorizadas por la presión de una transformación digital necesaria, han dirigido su mirada a los nativos digitales a quienes se presume una serie de habilidades en la red prioritarias para ese cambio de modelo. Un reflejo de esta realidad son iniciativas como las convocatorias de empleo para menores de 30 años que lanzan buena parte de las firmas del Ibex 35. Sin embargo, algunas de las que apostaron por estos perfiles se dan cuenta de que se han quedado sin profesionales con otro tipo de habilidades que proporciona la experiencia laboral y que son imprescindibles para ser más competitivos. Elena Orden, consultora de PeopleMatters, destaca “la mayor motivación, responsabilidad y compromiso con el trabajo, menor rotación, redes de contacto valiosas, conocimientos y experiencia profesional y vital que es importante que transmitan a las nuevas generaciones”.

Políticas necesarias

Algunos responsables de recursos humanos son conscientes de ello. Así, Amalia Rodríguez, directora de recursos humanos de Heineken España, declara que “se trabaja mucho por el nuevo empleo, pero existe una gran inflexibilidad en el mercado laboral maduro. Resulta complicado si necesito modificar las condiciones laborales de un profesional en plantilla, contratado para una actividad obsoleta y cuyo salario ya no se corresponde”.
Desde el Observatorio GT, un órgano para la investigación, análisis y formación en materia de diversidad generacional, explican que “las empresas de la red del observatorio hace tiempo que están analizando sus pirámides de población. De hecho, se puede decir que desde el año pasado están poniendo en marcha políticas de recursos humanos para gestionar los distintos colectivos que las componen y en especial los de mayor edad”.
Es muy importante diseñar programas de motivación a la carta y planes para que ejerzan de mentores
Una de las iniciativas dirigidas a gestionar este colectivo es la que hace unos años creó Gas Natural Fenosa y que puso sobre la mesa en un focus group organizado por IESE y Grupo Persona, uno de los utilizados para realizar el informe Cómo gestionar personas en una sociedad madura. La multinacional señala que, unas de las limitaciones de los mayores de 45 años es su frecuente resistencia a la movilidad, “algo cada vez más necesario para las empresas y que resulta imprescindible para cumplir los compromisos con el empleo adquiridos con los sindicatos”. Para ello crearon el programa de Trayectoria Extendida, entre cuyos objetivos se encuentra derivar a posiciones horizontales afines; pasar, en el caso del trabajo de campo, a posiciones de apoyo y revisión, en segunda línea (documentación de las operaciones) y el insourcing.
La salida natural de ésta y otras políticas en la gestión de personas la comenta Carlos Recarte, socio director de Recarte&Fontenla executive search: “Las empresas tendrán que compaginar diferentes fórmulas contractuales, con distintas políticas retributivas y planes de carrera en función de las necesidades y motivaciones de los empleados”. En esta nueva estructura, Orden propone que “en cada área de la empresa la diversidad, en todas sus acepciones, debe ser el núcleo de la gestión: generacional, de género, cultural y funcional. De esta forma las compañías pueden aprovechar las fortalezas de los mayores y, en general, de todo el talento de que disponen”.
Para García-Valenzuela, la transformación del departamento de recursos humanos pasa por “la gestión individualizada de oportunidades laborales, no podemos dar por hecho que el colectivo de mayores aporta, piensa o se comporta de manera homogénea. Es muy importante hacer programas de motivación a la carta, en la que ofrezcamos modelos de contratación flexible, más tiempo para dedicar a actividades fuera de la organización, programas de desarrollo de talento joven en los que ejerzan como mentores y, sobre todo, implicarlos en el diseño de estas soluciones. El futuro del área de gestión de personas es migrar a un área de gestión de expectativas».

Diversidad, consenso y coherencia

La convivencia de distintas generaciones en el lugar de trabajo es necesaria, aunque muchas organizaciones se empeñen en desequilibrar la balanza hacia el lado de los más jóvenes. Que dentro de unos años los mayores serán legión es una cuestión demográfica: en Europa viven 1,6 personas por cada una en edad de trabajar, y para 2060 se estima que serán dos. Andrés Fontenla, socio director de Recarte&Fontenla ‘executive search’, recuerda que “los programas de ‘mentoring’ han sido grandes protagonistas en las políticas de recursos humanos, y creo que entramos en un momento en que lo volverán a ser”. Su socio, Carlos Recarte, piensa que los actores que participarán en este nuevo entorno laboral no variarán: “Recursos humanos deberá seguir liderando la gestión del cambio y de la cultura de la empresa, contando con la activa participación de los diferentes líderes y profesionales de la empresa”. La diversidad, la coherencia administrativa y el consenso entre las distintas generaciones marcarán el futuro de la gestión de personas que tendrán que mirar más hacia adentro, preocuparse por lo suyo, para ser más competitivas. Marta García-Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, explica que “el invierno demográfico que está sufriendo Europa va a implicar que las organizaciones se vuelvan ‘human centered’ y que su verdadero cliente sea su propio talento, cada vez más escaso y necesario. Este reto supone poner en valor al talento sénior. Cuidar, desarrollar y potenciar el talento diverso, también el de más edad, en los roles que aporte más. Esa será la clave para triunfar”.

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Marta García-Valenzuela sobre Liderazgo Inclusivo – TALENGO

Iniciativas para mejorar el Liderazgo Inclusivo y la promoción de mujeres en puestos de resposabilidad

El programa Promociona
El artículo explica cómo esta iniciativa de la escuela de negocios ESADE prepara e impulsa a mujeres con alto potencial de liderazgo en temas de liderazgo, networking, comunicación finanzas o marketing.

La directora del proyecto Promociona, gabriela Uriarte afirma que  “Es muy importante fomentar el networking ya que, a día de hoy, las mujeres todavía no alcanzamos el nivel masculino al hacer contactos”.

Tras un proceso de coaching, la formación incluye un programa de mentoring, un proceso entre el consejero delegado de cada empresa y la mujer Promociona, en el que, en sesiones individuales, el consejero delegado trata de ayudar a la mujer en lo posible para conseguir mejorar su autoestima y ascenso profesional.

Tras las dos primeras ediciones del programa Promociona el éxito es manifiesto puesto el 30% de las participantes ha ascendido, un dato esperanzador hacia este tipo de programas de ayuda a la promoción de la mujer.

Programa de coaching de FEDEPE

FEDEPE es la Federación Española de Mujeres Directivas, Ejecutivas, Profesionales y Empresarias y cuenta con un programa de coaching que se inspira en la aplicación de herramientas propias de la preparación dentro del alto rendimiento deportivo para mejorar habilidades de liderazgo.

“Me parece importante animar a las mujeres a que no renuncien a liderar, si así lo quieren. Porque queremos ver muchas más mujeres en muchos más puestos de responsabilidad, y creo que es una cuestión de sostenibilidad, productividad y rentabilidad”, afirma Ana Bujaldón, presidenta de FEDEPE.

A día de hoy ya han participado más de mil mujeres en el proyecto que ha proporcionado modelos de gestión para ayudarlas a liderar sus proyectos empresariales, además de un espacio donde compartir sus experiencias.

Talengo impulsa el liderazgo inclusivo

Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad y Liderazgo Inclusivo en Talengo, es a día de hoy un referente en el contexto de la diversidad y el liderazgo inclusivo en España. En el artículo de El Diario explica como su experiencia nos lleva a proponer un paso más.

“Los programas no hacen nada si no cambiamos la mente de los que toman las decisiones”, afirma García Valenzuela. Con esta idea surge el programa de Talengo que se centra en el papel de los altos directivos como medio de cambio, dirigido no solo a las mujeres, sino en la diversidad y el talento: “para promover la inclusión de todos aquellos individuos que rompen con el patrón mayoritario de la organización y aportan innovación y talento a la empresa”.

¿Quieres leer más sobre Diversidad y Liderazgo Inclusivo?

Informe Best Practices Diversidad en España.
Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad en Talengo entrevistada en el Foro Factor Humano 2016.
Talengo, protagonista de la conferencia sobre Diversidad y Liderazgo organizada por Intrama.
Faltan ‘role models’ femeninas que practiquen otro tipo de liderazgo.

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Marta García-Valenzuela en la Guía para el avance de la mujer Profesional – TALENGO

El 20 de septiembre, Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo, participó en la presentación de Womantalent de su Guía para el Avance de la Mujer Profesional ante más de 200 invitados en el Espacio Bertelsmann, patrocinador del evento, y con la presencia de la directora general de la Mujer de la Comunidad de Madrid, Maria Dolores Moreno.


Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad de Talengo y Eva Serrano, presidenta de la Asociación Española de Mujeres Empresarias de Madrid (ASEME) y vicepresidenta de CEIM/CEOE, expusieron algunas de las soluciones que ellas mismas han aportado en el libro.
El trabajo recoge más de 50 entrevistas a altas ejecutivas que por primera vez se han unido en un foro público para poner voz a todas las mujeres profesionales en su camino de liderazgo. Para la elaboración de la Guía, las consejeras, CEO´s y directivas entrevistadas han analizado las barreras que han tenido que enfrentar como mujeres para alcanzar sus altos niveles de carrera y han aportado sus soluciones con el fin de servir de inspiración a instituciones y empresas.
Ver noticia completa en Womantalent.

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Diversidad. Marta García – Valenzuela en el Foro Factor Humano

Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad en Talengo entrevistada en el Foro Factor Humano 2016:

El concepto de diversidad

Uno de los principales problemas es la falta de definición del término. Para nosotros se trata de todo aquel valor que tienen los profesionales, que les hace singulares y que es fundamental para que las compañías resuelvan sus retos estratégicos. En Talengo trabajamos en Diversidad desde el año 2003 y nos hemos dado cuenta de que es un concepto que ha evolucionado mucho. Hubo un origen asociado al género pero hoy se ha extendido a todas aquellas dimensiones que nos hacen singulares. La diversidad de cada persona se compone de una serie de identidades que todos tenemos: género, edad, origen, cultura, valores, estilos de pensamiento o formación.

¿Qué resultados obtienen las organizaciones con la Diversidad?

El valor del talento se vuelve exponencial. Generalmente hay patrones que se repiten y el talento se maneja como si fuera algo único. Generar equipos diversos mejora el resultado del negocio, el engagement de nuestros profesionales, nuestra empresa entiende mejor a los consumidores y además es un foco de Innovación.

¿Cuales son las mayores dificultades para implantar la Diversidad en las organizaciones?

Es una barrera que la diversidad no esté presente en la cabeza de los máximos ejecutivos. Talengo ha presentado el informe Best Practices Diversidad en España con 23 CEOs de grandes organizaciones que demuestra que cuando ellos dan el paso y están comprometidos desde los valores, las estrategias de Diversidad salen adelante. Por otro lado, otra dificultad consiste en dar por hecho que todas las decisiones que tomamos son racionales, cuando hay sesgos que no son objetivos. Todos nos sentimos más cómodos con perfiles más afines a nosotros, con lo cual a la hora de tomar decisiones sobre el talento promocionamos a perfiles parecidos a nosotros y no somos capaces de integrar todas las diferencias de los equipos. Una de las claves de la Diversidad es tener buenos Líderes Inclusivos que sean capaces de sacar toda esa potencia de sus equipos. Es una estrategia de negocio, pero tiene que nacer de una verdadera convicción y de valores personales, porque es una cuestión de ética, justicia y sostenibilidad para las organizaciones.

La empresa española

Queda camino por recorrer. En 2003 Talengo ya organizaba desayunos de sensibilización, en 2007 realizamos un estudio y este año el informe mencionado anteriormente y vemos que se está avanzando. Hay que pasar de que sea una moda a que sea una estrategia de negocio real, porque la diversidad y la transformación tecnológica son las dos palancas que cambiarán las organizaciones de éxito.

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Gestión de la Diversidad: Moda o Estrategia de Negocio

La diversidad, junto con la transformación tecnológica son los dos factores que están cambiando el mundo en el siglo XXI tal y como lo conocemos.

Hoy en día, ninguna organización puede gestionar su cadena de valor sin tener en cuenta aspectos como la globalización y la internacionalización de su negocio, la consolidación de la mujer en el mercado laboral y su situación actual de desigualdad, la convivencia de cuatro generaciones en el mismo entorno de trabajo o la ampliación del abanico de culturas, estilos y valores que están modificándose a nivel social.
Esta gestión de la Diversidad afecta a todos los stakeholders con los que se relaciona una organización. A nivel externo, tiene que ver con su marca, tanto para sus clientes y consumidores como para su capacidad de atraer talento y también a su compromiso social en el entorno donde opera y a su relación con accionistas.
Pero también afecta en la gestión de su talento interno para garantizar la innovación y el compromiso de sus profesionales y contar con el talento adecuado para cumplir con las exigencias y complejidad de su negocio.
Es en este contexto es donde surge la importancia del Talento Diverso ya que para tener éxito, la organización debe asumir que las plantillas están compuestas por individuos muy diferentes en habilidades personales, así como en otros factores demográficos, culturales y sociales, con necesidades, actitudes, valores, motivaciones y potenciales de contribución muy diferentes. La diversidad debe ser gestionada por líderes que sepan reconocerla y potenciarla y aprovechar todo su valor. A estos líderes del Siglo XXI, se les denomina líderes inclusivos. 

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¿Trabajamos más y peor con la nueva flexibilidad?

Los nuevos modelos de empleo o el fin del sistema de 40 horas semanales no han mejorado precisamente nuestra productividad o las condiciones en las que desarrollamos nuestra actividad profesional. El hecho de que no estemos físicamente en la oficina o que adoptemos fórmulas de flexibilidad laboral no implica que trabajemos menos o mejor. Ahora la dedicación laboral es casi de 24 horas.

“La muerte de las 40 horas semanales nos está matando”… Esto es lo que cree Karyn Twaronite, experta en diversidad global y autora de un informe de EY que concluye que, lejos de ser más productivos, de trabajar mejor y ser más flexibles, cada vez trabajamos más y peor.
El hecho de que no estemos en la oficina no quita para que sigamos dedicando aún más tiempo a nuestras actividades. La tecnología es uno de los factores que favorece la dedicación las 24 horas al día que un número creciente de organizaciones consideran como algo normal u obligatorio…
Pero trabajar más horas no se traduce necesariamente en un aumento de la productividad. Una reciente investigación de la Universidad de Stanford recuerda que la productividad decae después de 50 horas de trabajo, y cae en picado tras 55.

Una gestión específica

En todo caso, el nuevo escenario laboral, que implica exigencias de tiempo y dedicación nunca vistas, requiere asimismo de una gestión específica por parte de cada uno que nada tiene que ver con los presupuestos tradicionales de conciliación que son habituales en muchas empresas.

La tecnología favorece una dedicación de 24 horas que cada vez más compañías consideran normal

Los presupuestos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal están pasados de moda y, frente al equilibrio entre ambas facetas, hay quien habla de la necesidad de integración, porque es evidente que la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en la esfera privada va en aumento. Atender a estas demandas es una decisión personal que debemos gestionar.
Avanzamos hacia una realidad laboral muy diferente que presenta fórmulas de trabajo inéditas en las que un porcentaje creciente de profesionales jamás pisará la sede de la compañía para la que desarrolla su actividad. Esto implica nuevos modelos de retribución, de valoración y compensación de la efectividad y el rendimiento.

El concepto tradicional de conciliación ha quedado desfasado; ahora se debe hablar de integración

Además, las relaciones laborales estarán más orientadas a la prestación de servicios que al contrato tradicional por horas. No se tendrá una ubicación física ni cargo dentro de la empresa, y el trabajador podrá trabajar con más de un cliente, una empresa o un proyecto a la vez. Lógicamente, no habrá dependencia de un solo jefe, de una sola organización o de un solo proyecto.
Montse Ventosa, socia directora de Grow, recuerda que “muchos pensaban que con la tecnología todos trabajaríamos menos. Sin embargo, algunos afirman que trabajamos más. En mercados como el estadounidense está ocurriendo eso. Allí sólo un 42% trabaja 40 horas a la semana. Lo que tal vez esté desapareciendo es la jornada de trabajo de 9 a 17… O la jornada de trabajo en la oficina. Pero en esta nueva etapa, las fronteras físico-temporales del trabajo están cambiando, en algunos casos para bien y en otros para mal…. Depende de cada persona y de cada momento”.
Ventosa añade los resultados de una reciente investigación llevada a cabo en Reino Unido, que reveló que un 20% de la población activa enfermaba debido a su incapacidad para afrontar la presión en su trabajo: “Un 8% abandonó la empresa por el estrés que sufría, y más de una cuarta parte aseguraba que su fin de semana era un martirio sólo por pensar que el lunes tenían que volver al trabajo”.

Las nuevas fórmulas de trabajo implican otros modelos de retribución, valoración y rendimiento

La experta señala tres actitudes fundamentales ante el empleo: por un lado está la de los happyshifter, que son aquellos profesionales que tienen una carrera, son emprendedores, y en ocasiones no trabajan menos, sino más, sin que ello tenga un aspecto negativo, sin ser adictos al trabajo (workaholics). Aman su profesión, y por eso suelen dibujar una línea mucho más fina entre su vida personal y profesional. Al fin y al cabo, tenemos que trabajar y pasar un tercio de nuestros días en nuestro puesto. Parece una postura más equilibrada y sana: ser feliz trabajando.
También destaca la actitud Knowmad, propia de los picaflor y buscavidas, y la actitud funcionarial, propia de quien quiere trabajar para otros con un horario al minuto. Viven anclados en la zona de confort; les encanta lo malo conocido y se limitan a trabajar sus horas justas.

¿Integrar o conciliar?

Ventosa añade que “la conciliación parece ya un concepto del pasado, por su relatividad y dependencia de la cultura personal y de la empresa. Hay que cambiar el chip: el trabajo es necesario, pero no es un infierno. Debe romperse la falsa dicotomía de empresa contra empleados”. La experta sugiere “reconciliar” la conciliación: “En Reino Unido y Estados Unidos llaman a esto work life balance. Si bien es cierto que el trabajo requiere de gran parte de nuestro tiempo, también nuestra vida requiere de una dedicación. Para que la conciliación sobreviva a la crisis, necesitamos cambiar el chip, y en lugar de ver el trabajo versus la vida, hay ver que la vida es igual a trabajo más tiempo libre más familia. Se trata de inclusión, no de exclusión”.

Conciliar no depende sólo de la capacidad de las empresas para facilitar el equilibrio en las distintas facetas

La socia directora de Grow añade que “en gran parte de las compañías de nuestro país se han puesto en marcha en los últimos años políticas de conciliación de vida familiar y profesional -una moda que ha desembocado en una proliferación de programas y de prácticas de café para todos-, que siguen en muchos casos sin satisfacer las necesidades de una sociedad con nuevos modelos familiares, con tecnologías que revolucionan la forma de trabajar y con un futuro incierto que hace imposible predicciones certeras. Y a las que la conciliación no da respuesta, porque es más de lo mismo… La integración es una decisión vital sobre lo que de verdad importa, y como tal no puede estar en manos de la empresa, sino de cada persona”. Del café para todos al café a ‘la carta’… Para Ventosa “la conciliación tiene significados distintos para personas diferentes; incluso las mismas personas necesitan diversos tipos de conciliación en momentos concretos de su vida. Personalizar las políticas disponibles de acuerdo a las necesidades multiplica el impacto de la estrategia”.
A todo esto Ventosa añade el concepto de conciliación bidireccional: “Se trata de no caer en un monólogo en el que empresa y empleados expresan sus necesidades a la otra parte, esperando que la otra las comprenda y satisfaga. Conciliar no depende sólo de la capacidad de la empresa para facilitar el equilibrio de las distintas facetas de la vida. Cada persona tiene la responsabilidad no sólo de expresar sus necesidades sino de ser capaz de buscar alternativas para lograr el equilibrio y organizar efectivamente el tiempo para ser más efectivo fuera y dentro de la oficina”.
Todo esto es más que familiar, y tampoco se puede caer en la trampa de elaborar políticas sólo para personas con familia. Existen necesidades más allá de cuidar de los hijos que, aunque es una faceta importantísima, no es la única.
Ventosa concluye que “una línea mucho más difusa entre la vida profesional y personal tiene que ver con que ciertas reglas laborales o de relación entre empleado y empleador han cambiado: antes el trabajo era un lugar al que se iba a realizar una determinada tarea durante un tiempo establecido, pero la economía de servicios actual lo ha convertido en un estado, en una actividad o una acción. Se trata de algo dinámico”.
En realidad, el trabajo como hoy lo conocemos tiende a desaparecer, y esto implica un rediseño del concepto de empleado: trabajadores con mayor autonomía para los que dónde estén físicamente será una simple anécdota. Trabajar ya no será una tarea uniforme y continuada, y habrá que tener en cuenta la actividad por proyectos y en tareas muy concretas.

Libertad de elegir

También José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, cree que “el actual modelo de trabajo nos da más libertad de elección, es mucho más táctico y depende de la mentalidad de cada uno”. Recuerda que “la tecnología permite desarrollar nuestra actividad en cualquier lugar y a cualquier hora, y esto implica que tengamos que autodisciplinarnos. Hemos sido educados para tener un horario, y vivimos en la sociedad improductiva del horario, pero debemos acostumbrarnos a gestionar de otra forma”.

El horario fijo y el presentismo desaparecen: la evaluación se asocia a los resultados

Marta G. Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, explica que el work life balance no es un tópico de las nuevas generaciones. “Esto es crítico para todos”. Si a esta dedicación de 24 horas los siete días de la semana le sumamos la globalización, vemos que los límites los ponen las personas, no las organizaciones. La experta concluye que “la clave está en la libertad para poder organizarnos como queramos. Si tu jefe quiere trabajar en fin de semana, no puede esperar que tú lo aceptes. Hay que poner las reglas de juego sobre la mesa, y hay que aprender a trabajar con equipos que no estén presentes”.
Frente al concepto erróneo de eficacia, algunas tendencias apuntan a que la profesionalidad ya no puede ser medida exclusivamente por el tiempo que permanecemos en nuestro lugar de trabajo. Los horarios fijos y el presentismo tienden a desaparecer y la evaluación de los profesionales y la retribución asociada se relacionan con la consecución de resultados.
Ante el hecho de que un jefe o una compañía puedan exigirte una presencia o una disponibilidad permanente, está el que tú decidas hacerlo como una elección de trabajo, pero nunca como una obligación. Puedes estar dispuesto a contestar a cualquier hora los mensajes de texto y las llamadas procedentes de tu trabajo, pero al final, tú eres responsable de esa disponibilidad de 24 horas, frente a la que cabe decir “no” y que seas capaz de marcar ciertos límites.
De todas formas, cada vez resulta más frecuente encontrar profesionales que eligen y gestionan sus tiempos. Y esto podría ser incluso durante el fin de semana.

Tiempo libre

Para Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, “no somos capaces de evolucionar hacia otros horarios y hacia otra sensibilidad. Cabalgamos entre el teletrabajo y el presentismo”. Explica que hoy se da una convivencia de generaciones: “Por un lado están aquellos que piensan que cuantas más horas de oficina, mejor. Y luego están los menores de 35, a los que esta teoría les parece una broma. En esta situación resulta complicado atraer a gente, porque un número creciente de profesionales no está dispuesto a cualquier cosa por trabajar. Hoy existen otras opciones, como emprender; no trabajar; o el ocio, cada vez más barato, que no exige estar esclavizado… Esas nuevas generaciones están decididas a trabajar, pero no a invertir tantas horas ni a estar disponibles las 24 horas. No conciben responder correos electrónicos fuera del horario de oficina, y valoran tanto el ocio como el trabajo”.
Compañías como Adobe Systems ofrecen a sus empleados periodos sabáticos por cada lustro de permanencia en la empresa. Algo que también brindan firmas de software como Autodesk, cada cuatro años. Por su parte, Boston Consulting Group otorga a los profesionales que llevan en la consultora más de cinco años un periodo de ocho semanas para reflexionar y “rejuvenecerse”.
Hay quien piensa que la verdadera diferencia está en la creatividad y no en el recurso al trabajo duro. A través de la primera se puede ser realmente eficiente y distinguirse. Y este tipo de creatividad choca precisamente con la presión en el trabajo y con pasar mucho tiempo en la oficina.
Está claro que la gente aprecia cada vez más su propio tiempo. Las jóvenes generaciones contraponen el salario al tiempo libre, y los nuevos profesionales prefieren empresas más pequeñas -o crear las propias- a pesar de que pueden ganar menos dinero, porque la retribución y el estatus no les importa tanto.

Demasiadas horas…

  • Un reciente estudio internacional de EY concluye que una gran parte de los factores que supuestamente deberían ayudar al equilibrio entre vida personal y profesional están provocando un estancamiento de los salarios, incrementando el número de horas que se trabajan y las responsabilidades en la oficina y en casa.
  • Por todo el mundo, la mitad de los profesionales en puestos directivos aseguran trabajar más de 40 horas a la semana. Para cuatro de cada diez su dedicación profesional se ha incrementado en el último lustro.
  • La principal razón por la que un tercio de los empleados a tiempo completo en todo el mundo dicen que se ha vuelto más difícil gestionar el binomio ‘vida profesional y personal’ en los últimos cinco años es que ‘mi salario no ha crecido mucho, pero mis gastos sí lo han hecho’ y además ‘mis responsabilidades en el trabajo han aumentado’.
  • Las cinco principales razones por las que los profesionales abandonan sus puestos de trabajo son el crecimiento del salario mínimo, la falta de oportunidades para avanzar, un número excesivo horas extras, un ambiente laboral que no fomenta el trabajo en equipo y un jefe que no permite trabajar de forma flexible.
  • Los que son padres son más propensos que los que no tienen hijos a hablar de la falta de oportunidad para avanzar como una razón para dejar el empleo.
  • Los ‘Millennials’ consideran cada vez más complicada la gestión de las responsabilidades laborales y familiares. Estos ‘Millennials’ (78%) muestran casi el doble de probabilidades de aceptar que su cónyuge o pareja tenga un trabajo a tiempo completo, frente al 47% de los ‘Boomers’, que aceptan esto. “Encontrar tiempo para mí” es la principal exigencia de los ‘Millennials’ (76%), seguida de “una gestión adecuada de la vida personal y profesional ( 67 % )”.
  • En mercados como el estadounidense, uno de cada seis ‘Millennials’ asegura haber sufrido las consecuencias negativas de los horarios flexibles, y un 38% aceptaría trasladarse a otro país con beneficios parentales.
  • Una de las principales preocupaciones sobre la flexibilidad en los nuevos modelos de trabajo es lo que se denomina el “estigma de la flexibilidad” o la percepción de que aquellos que escogen un horario flexible o trabajan fuera son penalizados desde el punto de vista retributivo, o porque no tienen las mismas posibilidades de promoción.
Marta Garcia-Valenzuela

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Decálogo para trabajar con éxito en Marruecos

Además de planificar los aspectos económicos y oportunidades del mercado, uno de los grandes retos de la Internacionalización es la eficiencia en el conocimiento de la cultura local. Conscientes de esta dificultad, desde Talengo hemos decidido elaborar una serie de fichas prácticas a modo de decálogo para países en los que el éxito de la implementación de una empresa depende en gran medida del conocimiento

de la idiosincracia del país.

Puedes descargarlo en el enlace haciendo clic en la imagen.

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