Bankia apuesta por el mentoring de diversidad y liderazgo inclusivo

Os recomiendo la lectura de la nueva edición del estudio publicado por AESC, analizando el estado de la profesión de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo. Este año incluye como novedad, una previsión a 5 años vista de cuáles serán las mayores inquietudes de las organizaciones en materia de liderazgo a nivel mundial.

La salida del mercado laboral de toda una generación, la de los Baby Boom, marca definitivamente una tendencia. Con su salida las organizaciones pierden años de experiencia en gestión y conocimiento del negocio. De ahí la necesidad actual de identificar una nueva generación capaz de asumir el liderazgo y suficientemente preparada para afrontar el gran reto de crear una cultura de innovación absolutamente necesaria.

El estudio revela cómo actualmente la preocupación de nuestros clientes está en la identificación de líderes y la puesta en marcha de programas de coaching y mentoring que facilite una transferencia de conocimiento. Sin embargo, en 5 años sitúan sus principales inquietudes en tener diseñado un buen plan de sucesión, desarrollar a esos líderes, e incluir a esta nueva generación de líderes en la toma de decisiones.

En cuanto a Consejos de Administración el estudio desvela que las principales inquietudes en 2025 estarán en operaciones de M&A, crear valor a largo plazo, identificación de perfiles que aporten mayor valor al consejo, diversidad en el equipo, plan de sucesión a la figura del CEO y compromiso de los accionistas.

Todos ellos son retos apasionantes en un mercado tan disruptivo como el que estamos viviendo y veremos a futuro.

Enlace a la publicación: AESC

Por
Mayte Martínez
Socia
Todos los artículos del autor

VER CV

Successful careers of women in finance, Rafael Sarandeses

Rafael Sarandeses, Head of Financial Services Practice at Talengo, talks about the factors that contribute to successful careers of women in finance.

rafael sarandeses talengo

Por

Rafael Sarandeses
Head of Financial Services at Talengo
Todos los artículos del autor

VER CV 

Talengo México inaugura sus encuentros “Chatting with CEOs”

Talengo México ha puesto en marcha una interesante iniciativa que, bajo el título Chatting with CEOs, tiene como objetivo crear un espacio de networking y de información donde sean los propios directores generales de prestigiosas empresas mexicanas quienes generen contenido e intercambio de experiencias. El primer desayuno, titulado “Logrando la conexión entre la economía digital y la economía tradicional” se celebró con gran éxito el pasado 21 de noviembre en el Hotel Hyatt Regency de la Ciudad de México. José Guzmán, director en Elektra, fue el encargado de la ponencia en esta ocasión. Estos encuentros de Talengo México, la filial de Talengo que dirige Iñigo Arizmendiarrieta, tendrán una periodicidad trimestral y contarán con los principales CEOs en México. El segundo desayuno de la serie está programado para el 20 de febrero de 2019 y el tema a tratar será comunicado una vez se acuerde por los CEOs participantes.

La transformación digital supone un cambio radical

Vivian Acosta, socia de Talengo, explica en este vídeo el cambio radical que supone la transformación digital en una compañía:

¿Inspiras o Defraudas?

que l@s líderes de las empresas tienen un impacto superior y más positivo que los religiosos y/o políticos. Es decir que ell@s, las últimas generaciones que se están incorporando en las organizaciones, son conscientes de la influencia que se ejerce desde un puesto de liderazgo. Y tú, ¿qué legado estás dejando? ¿Inspiras o Defraudas? Es tan importante ser consciente de la congruencia de tus propios actos, como reconocer e impulsar el #Talento Diverso de tu organización.

  • Saber si eres un referente al que aspirar o el que se debe evitar a toda costa.
  • Si generas el entorno adecuado para el desarrollo de las personas.
  • Si eres capaz de identificar el Talento Diverso que se complementa y es fuente de innovación.
  • En definitiva, si lo que haces es fuente de inspiración o todo lo contrario.

El Mentoring Este es uno de los motivos por los que cada vez es más habitual el Mentoring en las organizaciones. Estos programas sirven para Aceptar, Reconocer y poner en Valor el #talento interno de la organización. Y se fundamenta en dos grandes pilares: . Un acto de profunda generosidad por parte del/a Mentor/a que pone su tiempo, conocimientos y experiencia al servicio del/a Mentee. . Un acto de humildad e inmensas ganas de desarrollar su potencial por parte del/a Mentee. En este sentido cada vez tiene más importancia el eje generacional en este tipo de programas. Algunas empresas han incorporado el Reverse Mentoring como un activo en su desarrollo de negocio. Reconociendo el valor aportado por las nuevas generaciones a la hora de transferir su conocimiento en la manera en la que “ven y entienden” el mundo. Y como suele ocurrir en los procesos de innovación, ya hay una versión nueva y mejorada de este tipo de programas para dar respuesta a los retos que se están encontrando las empresas en la actualidad, donde conviven entre tres y cuatro generaciones a la vez. Mentoring Bidireccional La esencia del #Talento Diverso, donde se mezclan, género, generación, origen, cultura y la propia personalidad, entre otros factores. Y es aquí donde surge de nuevo la necesidad de Aceptar, Reconocer y poner en Valor el potencial de la organización. Porque no sólo las personas más senior tienen algo que decir. Es el momento de dar el tiempo y el espacio adecuado al #Talento Diverso de la organización para que puedan compartir conocimientos, experiencias y formas de entender el mundo. El Mentoring Bidireccional (también llamado Cross Generational Mentoring) puede realizarse de diversas maneras, en función del número de generaciones que estén conviviendo en la organización. El común denominador es que en este tipo de programa, cada participante convive con el doble rol Mentor@/Mentee. Todo un reto a muchos niveles porque la relación debe construirse sobre las bases del #Respeto y #Agradecimiento mutuos. Inspirar, compartir y reconocer se están convirtiendo en los nuevos pilares del Mentoring. Una apuesta por el futuro de las organizaciones dinámicas, innovadoras y exitosas.

Aumentar las posibilidades de un aterrizaje exitoso en México[:en]Increase chances for a successful arrival to Mexico

Adecuamos nuestro negocio al mercado local, pero, ¿y nuestros ejecutivos? Vemos como normal y necesario que las empresas que realizan una implantación comercial o productiva en un nuevo país preparen un estudio de mercado y un plan de negocio. Curiosamente y a pesar de las fuertes inversiones que hacen, son pocas las empresas que proporcionan a sus expatriados y nuevas contrataciones un apoyo para que las diferencias culturales no supongan problemas críticos de productividad y de comunicación en los equipos. En el caso de los profesionales españoles que llegan a México, deberían de tener en cuenta que el estilo de comunicación del mexicano no es tan directo como el del español, una comunicación muy directa puede molestar y verse como falta de respeto. En general el mexicano es hospitalario e intenta agradar; de la misma manera espera recompensa y reconocimiento. Los profesionales mexicanos aceptan la jerarquía y la distancia, pero si no obtienen ese reconocimiento (puede ser verbal), pueden pasar fácilmente a un comportamiento pasivo-agresivo. Un alto porcentaje de ejecutivos mexicanos  tiene formación internacional; un nivel de inglés muy alto y  una gran capacidad y necesidad de crear redes de networking (México es un país donde son especialmente importantes las relaciones para hacer negocios).  Los ejecutivos españoles, más pragmáticos y acostumbrados a trabajar en ambientes menos sofisticados, tienen que hacer un esfuerzo para adaptarse a este nuevo  entorno sin olvidar esas competencias tan valiosas que traen. México es un país que tiene mucho que ofrecer a las empresas españolas y donde los españoles podemos trabajar y ser felices. Aceptar las diferencias y tratar de absorber lo mejor de las dos culturas proporcionará sin duda una ventaja competitiva tanto a los profesionales españoles como a las empresas en las que trabajan.]]>

Claves para un proceso de Coaching, Mentoring y Sponsorship

Vivian Acosta, socia en Talengo, explica en este vídeo las diferencias entre Coaching, Mentoring y Sponsorship. Se trata de tres herramientas fundamentales para momentos importantes como los procesos de crecimiento y transformación de las compañías o los planes de sucesión.
El objetivo, los actores implicados, el proceso y los resultados son distintos para cada una de ellas. Vivian aclara en este video todas las dudas que puedan surgir, basando sus conclusiones en su amplia experiencia desde Talengo con diversas compañías.

Vivian Acosta

Por
Vivian Acosta
Socia
Todos los artículos del autor
VER CV

¿Cómo remontar una situación de pesimismo?

A todos nos ha ocurrido que en determinados momentos, vemos una situación con preocupación y por más vueltas que le damos, no acabamos de encontrar una alternativa válida. Es posible que acabemos cansados y frustrados. ¿Qué podemos hacer en esas ocasiones? ¿Hay alguna pauta que podamos seguir e incluso entrenar para salir rápidamente de esos estados puntuales? La buena noticia es que la hay y está sólidamente fundamentada. Veamos en primer lugar los fundamentos científicos.
Qué nos dice la Neurociencia:
Nuestras emociones y nuestra capacidad cognitiva están fuertemente condicionadas por nuestro estado corporal, especialmente en condiciones de cansancio o estrés. Particularmente en esos momentos, un análisis de una situación en la que veamos algo negativo puede inducirnos un estado emocional incómodo, lo cual a su vez estrechará nuestra capacidad de pensar en alternativas y nos hará sentir más estrés. Se inicia así una espiral negativa claramente detectada por los neurocientíficos y reflejada en la imagen A. En cambio, una apreciación abierta de opciones nos ayuda a generar posibilidades, lo cual contribuye a una emoción positiva, que a su vez realimenta positivamente el proceso, amplificándolo, tal como se refleja en la espiral B.
Qué puedo aplicar como hábito de gestión: 
Podemos sugerir varias estrategias desde tres “canales”, ya que cada uno de nosotros suele tener una lente preferida para mirar la realidad, ya sea la razón, la emoción o el instinto:

  • Desde la razón: para quienes son muy analíticos y racionales, si se sorprenden inmersos en la espiral A, pueden considerar que “si sólo estoy viendo lo negativo es que no estoy siendo objetivo”, en ese caso, ¿qué otros aspectos hay?, ¿qué encuentro positivo, o al menos neutro?. Si se trata de una negociación o de intereses aparentemente contrapuestos, ¿cuáles hay también en común?, o ¿hay algunos beneficiosos para la otra parte y neutros para mi, o viceversa? Otra alternativa es dirigir nuestra atención en otro sentido: ¿Qué es exactamente lo que te gustaría conseguir?, ¿Cuándo te gustaría conseguirlo?, ¿Cómo verás que lo has obtenido?,
  • Desde la emoción: para atemperar las emociones, podemos plantearnos las siguientes cuestiones, respecto a lo que quieres conseguir ¿qué otras situaciones similares ya has resuelto en el pasado?, ¿qué puedes aplicar a esta?, ¿con qué recursos personales ya cuentas?. Podemos también sencillamente ser conscientes de qué estamos sintiendo y “etiquetar” esa emoción. Ese sencillo acto disminuye la intensidad emocional y nos permite recuperar mayor perspectiva. Desde ahí, podemos imaginar que ya hemos conseguido lo que pretendemos y pensar entonces, qué más cambiaríamos o mejoraríamos.
  • Desde la corporalidad: para mitigar el estrés, una actividad física que suponga un “interruptor” resulta rápida y efectiva, por ejemplo dar un corto paseo y notar conscientemente la brisa fresca en la cara, o el sol en tu frente. Respirar de manera consciente con el siguiente patrón: inspirar contando 4 ó 5 segundos, realizar una pausa de la misma duración; espirar contando los mismos segundos y realizar otra pausa de la misma duración, antes de reiniciar la secuencia. Repitiendo este patrón 5 ó 6 veces, inducimos una sensación de calma. Otro recurso muy simple pero muy efectivo también puede ser recordar por unos instantes tu lugar preferido de vacaciones y reconectar con lo que para ti representa. Una vez hayamos bajado las “revoluciones” podremos volver a mirar la situación desde una perspectiva distinta

Puedes elegir la que mejor encaje con tus preferencias personales, o combinarlas. En cualquier caso, te invitamos también a probar justamente aquellas que menos familiares te resulten.

Cesar Fernandez

Por
Cesar Fernandez
Director
Todos los artículos del autor
VER CV

Charlando con Silvia Ciurana, Directora Formación CaixaBank – TALENGO

Cesar Fernández, Director Asociado en Talengo conversa con Silvia Ciurana Directora de Formación de CaixaBank sobre el ‘Proyecto Valor’ implementado recientemente por la entidad financiera con el objetivo de “alcanzar los resultados mejorando la forma de trabajar”, o lo que es lo mismo, “hacer negocio a través de las personas”.

CF ¿Antes de abordar el proyecto, se ha llevado acabo un proceso de reflexión y diagnóstico?
SC Así es, a través de entrevistas al equipo directivo, informes de clima y análisis del entorno se pretende adaptar el proyecto Valor a la realidad organizacional de cada dirección territorial, para ajustar los objetivos del proyecto a las necesidades de las personas y a los retos del negocio.
CF ¿Cómo se ha priorizado el proyecto?
SC Una vez analizado el entorno, las prioridades de negocio y las capacidades de los profesionales, el proyecto trata de atajar los gaps de desarrollo que puedan existir a través de herramientas concretas como la evaluación y feedback 180 grados, programas formativos ad-hoc (Calidad Relacional) y sesiones de desarrollo en nuestro Centro de Desarrollo Directivo y en las mismas territoriales.
CF ¿En el plan de acción como se ha enfocado la motivación de los equipos?
SC Cada territorial realiza planes de acción con el equipo directivo de la territorial y de la  red comercial, estableciéndose acciones concretas, hitos y plazos para su realización. Estos planes buscan también generar un cambio en la forma de trabajar optimizando los recursos y los procesos para conseguir los objetivos, incrementando la motivación por lograrlos y la actitud e implicación de los profesionales.
CF ¿Habéis podido evaluar los resultados?
SC Este es un punto clave como medio para consolidar los logros y el aprendizaje adquirido. Hacer un seguimiento de la aplicación de los planes de acción y de sus resultados permite apalancar los logros y analizar las desviaciones como fuente de áreas de mejora. Esta evaluación de resultados ha sido una parte fundamental del proyecto ya que ha permitido constatar que la aplicación sistemática de los modelos comerciales tiene un impacto muy positivo en el negocio. Por ello es importante invertir tiempo en analizar y decidir cuáles van a ser los retos sobre los que focalizar y cuál va a ser el procedimiento para conseguirlos así como las necesidades de desarrollo para las personas que dichos retos requieren.

Cesar Fernandez

Por
Cesar Fernandez
Director
Todos los artículos del autor
VER CV

El programa de equipos mejora la cuenta de resultados

En ocasiones parece difícil demostrar el impacto de la formación sobre los proyectos de desarrollo y, más aún, si se trata de vincularlos a resultados de negocio. Da la impresión además, de que el lenguaje que hablan la Alta Dirección y los equipos de Formación y Desarrollo están muy alejados.

En efecto, puede ser así en general, pero esa distancia se elimina si nos adaptamos al lenguaje y los indicadores de gestión. ¿Cómo hacerlo? Mediante la lógica del Cuadro de Mando Integral: a la Alta Dirección le interesan la Cuenta de Resultados, el Balance y otros ratios financieros.
Eso se conseguirá si logramos la confianza y fidelidad de un número significativo de clientes de determinados segmentos, lo que ocurrirá si nuestros procesos internos son eficientes y están alineados con las expectativas de los clientes.
Para que eso ocurra, nuestros profesionales deben contar con la información, formación y actitud adecuada. Si nosotros, como especialistas en Formación y Desarrollo, actuamos en ese último ámbito sobre un responsable de equipos comerciales, ¿cómo repercutirá en sus resultados? Las cosas cambiarán, por ejemplo, si varía sus hábitos y pautas de seguimiento e incrementa la visión estratégica de sus equipos, si comparte los porqués, si explica el impacto global de cada “pequeña” venta, destacando y generalizando rápidamente las mejores prácticas, o utilizando herramientas de simulación y determinados protocolos de atención.
Así conseguirá que sus equipos varíen en sentido positivo los métodos de trabajo, con lo que logrará incrementar la productividad, mayor generación de contactos y mejor planificación y seguimiento de las acciones comerciales. Esto, a la vez, incrementará la fidelización y vinculación de clientes, así como su satisfacción y calidad percibida. Todo lo anterior se traduce en captación de nuevos clientes o nuevos saldos, lo que repercute positivamente en la Cuenta de Resultados y en el Balance.
¿Por qué utilizar metodologías de coaching o incluso de coaching de equipos?
Porque lo realmente difícil no es saber qué hay que hacer; esto está escrito y explicado normalmente con profusión. Lo realmente difícil es aplicarlo, y para eso, lo que nadie suele decir, es que hay que vencer miedos y preocupaciones, ser capaz de salir de la “zona de confort” y afrontar situaciones incómodas. Ser capaz de aceptar la incertidumbre y afrontarla conjuntamente con los equipos, transformándola en esperanza y coraje. Es necesario alimentar lo positivo que ya tenemos y no sólo mirar “lo que falta”. Hay que saber descubrir oportunidades donde otros sólo ven “lo habitual”.
Pero todo ello exige “reinventarse”: encontrar otra manera propia y personal de hacer las cosas para combinar los recursos y fortalezas que ya tenemos con lo que necesitamos incorporar como novedad. Supone ser capaz de propiciar y potenciar las aportaciones de los equipos, de darles seguridad, de convertir sus prevenciones en algo que no hay que obviar, sino darle espacio para conversar y para convertir en reto.
Lo anterior no es algo teórico, sino la mera descripción de lo que llevamos años haciendo desde Talengo con entidades financieras de primer nivel. Trabajando en profundidad con sus equipos de Dirección Regional, con SS.CC. de Territoriales y con todo el Comité de Dirección de la misma.
Nuestra conversación comienza siempre por conocer las prioridades de negocio. A partir de ahí bajamos a qué tendrían que hacer de forma diferente sus equipos y qué puede requerir por parte de los responsables. Hay una pregunta clave, ¿qué están haciendo o dejando de hacer para mantener esa situación? Con ello obtenemos pistas muy valiosas sobre los indicadores de gestión, de ratios de utilización de herramientas comerciales y de proactividad comercial, que son los mismos que después vamos a emplear como indicadores de los planes de acción que generemos.
En los proyectos realizados hemos revisado periódicamente en el ámbito financiero tanto el Margen Ordinario, los Recursos, las Comisiones recurrentes y el porcentaje de Morosidad. En el ámbito de Clientes: número de clientes, vinculación y calidad percibida. En los procesos: utilización de herramientas comerciales, simulaciones y ratio de eficacia comercial. En el ámbito de personas: número de contactos, productividad, ratios de éxito y clima.
Coaching de equipos
En síntesis, hemos dialogado con la Alta Dirección en sus propios términos, haciéndonos eco de sus preocupaciones o prioridades de negocio. Después hemos traducido esa conversación en indicadores de negocio, de clientes y de proceso. Vinculando las acciones de las personas mediante formatos rigurosos y que permitan seguir la trazabilidad del esfuerzo, conseguimos que tanto el desarrollo de las personas, como la consecución de los objetivos de negocio, sean no sólo posibles, sino que se convierta en una dinámica que se realimenta positivamente. Y a la vista de los resultados obtenidos, particularmente útil y eficaz cuanto más difíciles son las circunstancias de mercado.

Cesar Fernandez

Por
Cesar Fernandez
Director
Todos los artículos del autor
VER CV

Search
Categories

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies