Welcome to the virtual team: Executive Onboarding in a remote environment

Even as the confinement due to the Covid-19 health crisis is gradually lifted, companies will continue to maintain restrictions on third-party visits to their facilities, face-to-face meetings and travel, and remote working will certainly continue. This situation has forced a rethinking of the usual patterns of face-to-face contracting and induction (“Onboarding”) to a remote format. While some companies are used to working in a virtual environment, many others are not.

Second only to the hiring decision, Onboarding is the most critical factor in determining a new hire’s success. The first 90 days of “organizational socialization” impact the future results of the employee mid-term. The best organizations, that have robust induction processes, achieve 2.5 times more revenue and 1.9 times more profit than those that do not. It’s important to note that a failed management hire can cost 10 times the salary. While 40% of new hires derail after 18 months, this figure drops to 10% of those who experienced an excellent onboarding process.

Most companies have some kind of induction programs for new hires, but they vary in extent. Dr. Talya Bauer cites at SHRM that in greater or lesser depth, they address issues such as: Compliance (basic rules and procedures of the organization at the administrative level); Clarification (regarding the expectations of the new role and expected performance); Culture (the formal and informal rules of the organization); and, Connectivity (Fostering interpersonal relationships with different stakeholders). While all elements have an impact, in a virtual working environment the most complex issues are the socialization of the new hire and his/her immersion in the company’s culture.

Onboarding starts before the joining date, during the recruitment and hiring process. Apart from establishing the fit of the potential hire with the job profile, during the selection process the clarity of the hiring manager regarding the expectations for this new hire will later impact directly on the future performance of the manager. In remote processes, special attention needs to be placed on measuring the candidate’s potential fit with the company’s culture. Frequently more points of contrast are introduced in the selection process to generate additional evidence that supports a hiring decision, either through more interviews, more interviewers, or more numerous references… Before the first day, it is good practice to provide welcome packs with reference data, summaries of ongoing projects, financial data, etc., and to collect personal details and signed authorizations, etc. There are now virtual methods to collect valid signatures, such as DocuSign. Ideally, the person running the Onboarding program will also call the new hire and explain the schedule for the first few days.

Virtual onboarding process extend over a longer period of time, slow down the transfer of information, and spread out the training sessions. Introducing flexibility and additional time into a remote program allows managers more chance to absorb information, ask questions, and digest content at their own pace. LinkedIn, for example, has moved its one-day classroom program to a blended program over the first week.

Connecting with people in the organization is one of the biggest challenges when there isn’t opportunity for face-to-face interaction. Those participating in the onboarding program should receive specific training for building ”emotional connection” and empathy in the virtual setting. The remote experience will be different for the new executive than a face-to-face process, and will impact his/her feelings. This makes proactive and more frequent contact of the essence: checking in how the executive is doing, what questions he/she may have, what challenges he/she is facing. The many interactive platforms that are now available help to build human contact and links with the new executive.

In a virtual program, it’s key that the roadmap goes beyond just transferring information to create the ties that give the new hire a sense of belonging. This requires consciously creating formal and informal opportunities for contact, such as: “coffee hours” scheduled at a particular time and with open attendance; virtual visits to see different facilities and meet their teams; facilitated meetings via platforms that allow for plenary and “breakout” sessions; wellbeing and recreational initiatives; connection to the departmental or corporate WhatsApp or chat; attendance at “town halls” with updates from the CEO. They all add up to build connectivity, confidence, relationships and a window on what the culture of the organization is like.

HR Departments are usually well organized in terms of the basic content around “Compliance” issues (knowledge of the company, structure, who’s who, specific technical requirements for the job). In a virtual process, it is simply a matter of changing the format, transforming these actions into interactive tools using the company’s technological platforms. It is important to document the changes made to the standard process and ensure that all documentation is up to date, since typically in remote settings, there is greater ambiguity.

The direct superior is a key figure in the Onboarding process as she/he provides clarification of the role and expectations, conveys standards and culture, and generates connectivity with the organization. For the newcomer, an early immersion in the company’s operations and strategic plans (where the company is going, how it plans to get there, what changes are necessary, how this will impact the business and what is expected) allows the individual quickly to understand where his strengths and resources are best applied. Research shows that those who establish a relationship with their boss in the first few days, after 3 months have a 12% wider internal network of contacts and a greater sense of belonging, participate in higher quality meetings, and spend more time working with their teams than those who had not met their boss during the first week. During the first one or two weeks of a virtual onboarding process, one to two quality meetings per week between the new hire and the superior are best practice, followed by an ongoing weekly in 1-to-1s.

Some Onboarding programs incorporate the figure of a “Buddy”. This person, who is usually a counterpart, ensures that the process runs smoothly through continuous personal contact with the new-comer. With this personal and supportive link, the rookie can channel questions and doubts as they arise and get answers. “Buddies” should be trained and provided reference materials regarding the role, the dedication required, what is expected, the information to be shared with the new executive, and above all, how to generate a close relationship through virtual contact.

When an executive is hired through an executive search firm, the strength of its executive assessment processes (structured interviews, personality questionnaires, benchmarking) as well as its post-hiring processes should be a priority. The follow-up conversations between the consultancy firm and the candidate after placement, which need to be more frequent in a virtual context, also serve as an early warning mechanism should the manager experiences gaps between expectations and the realities of the job. Caught early, issues can be dealt with quickly before they escalate. If there is no Headhunter, remote coaching sessions help the Manager to navigate the uncertainty of the new role.

The senior executive who joins a company with a high level of remote working has to adjust his/her agenda of priorities for the first 100 days. His/her success will depend on achieving clarity around the new role, integrating socially and fitting in with the culture of the organization. It is essential that he/she invest time in developing relationships, looking for informal opportunities for contact, and in scheduling time to chat with colleagues. Because of the lack of physical encounters and observable reactions, the new-comer will be “flying blind” to some extent regarding his/her impact on the organisation, and will need to proactively seek feedback and listen to it. The new executive needs to focus the first few days and weeks on getting to know and building a relationship with their new boss, to clarify expectations, define responsibilities, and then be able to generate early wins.

In summary:

Onboarding can accelerate performance of a new hire and minimize the risks and costs of a possible “derailment” in the future. If designed as a well thought out journey, it will provide a positive experience and a higher level of engagement for the new manager. In virtual work settings, special care must be placed on offsetting the lack of physical presence and socialisation to ensure connectiveness, understanding of expectations and cultural alignment.

By
Krista Walochik
Partner at Talengo
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SEE CV

Borrador creado el 27 December 2019 a las 13:24

Inclusive leadership for a sustainable world, Susana Pérez de Vries

La transformación digital está cambiando la forma en la que los seres humanos nos relacionamos en todos los ámbitos de nuestra vida. El mundo digital ya es una realidad en nuestra vida profesional y en el ámbito de los negocios. Todo sucede rápidamente y de forma acelerada.

Sin embargo, el imparable desarrollo tecnológico se encuentra en un contexto de desigualdades sociales cada vez más marcadas y un planeta inmerso en una crisis climática sin precedentes. La pregunta que nos surge entonces es ¿cómo podemos seguir avanzando en el ámbito tecnológico al mismo tiempo que construimos una sociedad sostenible?

Susana Pérez de Vries, Manager de Talengo, señala en su artículo que “las organizaciones son una pieza clave de la sociedad como impulsoras y catalizadoras de un cambio cada vez más demandado por los clientes y diferentes stakeholders de la organización”. Asimismo, apunta que “no se trata sólo de ser líderes de un cambio por el deber moral de serlo, sino por el gran impacto económico y de desarrollo que puede suponer para las organizaciones. Los clientes cada vez están más concienciados con estos aspectos, y reclaman a las empresas que trabajen en esta dirección”.

La visión de las organizaciones ha de encaminarse a la sostenibilidad, haciendo del cuidado y el respeto por el planeta un compromiso. Será necesaria la implementación de nuevos modelos en todos los niveles de las organizaciones. La imagen, los procesos internos, la capatación de nuevos talentos deberán alinearse con el compromiso. La coherencia será un valor clave.

Las compañías necesitan “líderes del cambio, líderes que no sólo cuentan con la visión de entender el porqué y el para qué de lo que debe hacerse, si no que inspiran a sus equipos y les mueven en la dirección correcta”, como bien señala Pérez de Vries.

El liderazgo depende de que se “generen contextos en los que las personas se sientan comprometidas y parte del proyecto común, y en los que se dé espacio para la innovación, elemento clave para el desarrollo organizativo en el contexto actual”.

Talento diverso y empatía son dos de las características que debe reunir el nuevo líder del cambio. Si quieres conocer el resto, puedes leer el artículo completo aquí.

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La inclusión saca ventaja a la diversidad, Talengo

Considerar la sociedad como un todo inevitable que hay que replicar en las organizaciones es el primer paso para convertir la diversidad en inclusión, una carrera en la que la participación de personas de toda índole en los procesos empresariales resulta imprescindible.

Aquellas empresas que insisten en la diversidad como uno de sus grandes baluartes para atraer y fidelizar talento apenas están en la antesala de la inclusión, la meta de gestionar la diferencia en las organizaciones. Aquellas que repiten como un mantra sus políticas de igualdad de género, dejan fuera una parte de la diversidad social muy importante. La edad, la nacionalidad, las discapacidades físicas o psíquicas, tendencia sexual y el colectivo LGTBI son parte de este cóctel social que debe tener un reflejo en las empresas.

Porque aunque el género es aún una asignatura pendiente, no lo son menos otro tipo de diferencias como la nacionalidad. El estudio sobre Diversidad e Inclusión realizado por Talengo en colaboración con APD confirma que el 69% de las compañías no tiene ningún miembro de nacionalidad distinta a la española. Por ésta y otras asignaturas pendientes para alcanzar la inclusión en el sentido estricto de la palabra, Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, cree que es importante centrarse en la generación de culturas inclusivas: “Si sólo nos enfocamos en las variables de la diversidad tradicionales, estaremos dejando de lado al resto del talento y reforzaremos las etiquetas que queremos barrer y la visión será miope”.

Lee la noticia completa:

Diario Expansión

Blog “Estrategias de negocios”

Blog del Instituto Europeo de Gestión Empresarial

 

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Krista Walochik y Marta García-Valenzuela candidatas a las Top 100

Krista Walochik y Marta García-Valenzuela candidatas a las Top 100

En Talengo estamos felices de anunciar que dos socias de nuestra firma, Krista Walochik y Marta García-Valenzuela, han sido seleccionadas como candidatas a las Top 100 de este año. Un reconocimiento a su trayectoria, logros, valores personales y profesionales, así como a su aportación a la sociedad.

 

Krista Walochik  se incorporó a Talengo (entonces Norman Broadbent) para fundar la compañía en España, siendo Directora General y Consejera. En 2004, fue nombrada Chief Operating Officer y un año más tarde CEO de la compañía a nivel global, así como Consejera del grupo cotizado al que pertenecía la compañía entonces. En 2007, lideró el Management Buy-out del negocio en Iberia y América Latina, y es Socia cofundadora de la firma Talengo.

Krista se especializa en el asesoramiento a Consejos de Administración y en la búsqueda de altos ejecutivos y consejeros independientes dentro de los sectores de Servicios, Industria, e Inmobiliario, tanto en Iberia como en Latinoamérica.

Tiene más de 20 años de experiencia como consejera en empresa privada y cotizada, ha formado parte del Consejo Asesor de una multinacional tecnológica, y actualmente copreside un consejo asesor de una institución académica de primer nivel en América Latina.  Durante 9 años, ha servido en los órganos de gobierno de AESC, la asociación de los mejores headhunters globales, siendo Tesorera, Presidente de la Comisión de Nombramientos,  y Presidente del Consejo global. Krista es miembro del Instituto de Consejeros y Administradores de España, de Women Corporate Directors, del International Women’s Forum, y de WIRES (Women in Real Estate Spain).

Krista ha sido reconocida como una de las 100 empresarias más importantes en España y es ponente habitual sobre temas de Liderazgo y Gobierno corporativo a nivel internacional.

Entra en este enlace  y vota a Krista Walochik!

Marta García-Valenzuela lidera la práctica de Diversidad en Talengo, convirtiendo en los últimos años a la firma en un referente en gestión estratégica de la diversidad en la búsqueda de directivos, consultoría de liderazgo y asesoramiento a consejos.

Inició su carrera profesional en el área de selección y evaluación en una consultora internacional, coordinando los equipos de Madrid y Barcelona. En 2011 se incorpora a Talengo para desarrollar la práctica de diversidad en sus tres dimensiones clave, género, cultura y generacional. Desde entonces ha asesorado a la alta dirección de grandes corporaciones de origen nacional e internacional sobre el impacto en el negocio de una correcta gestión estratégica de la diversidad. Bajo su dirección, Talengo ha desarrollado proyectos de gestión de la diversidad a partir del diagnóstico organizativo proporcionado por una auditoría de diversidad. Ha creado comités de diversidad, formado a embajadores de diversidad y desarrollado proyectos de transformación cultural desde el modelo de liderazgo inclusivo. Así mismo, ha acompañado a directivos en su trayectoria internacional, sensibilizándoles en las distintas formas de hacer negocio y en una correcta adaptación a la cultura del país de destino, para garantizar el éxito de las operaciones internacionales.

Marta participa como experta en diversidad en temas de liderazgo y talento diverso en distintas organizaciones y medios de comunicación especializados en temas de economía y recursos humanos. Actualmente es mentora del programa “Mujer e Ingeniería” del Colegio Oficial de Ingenieros y miembro del Comité de Mujeres Líderes de las Américas. Miembro del Consejo Asesor Académico del Área de Dirección General de EAE Business School. Marta acaba de sacar al mercado su primer libro “Héroes de la Diversidad” con la editorial Planeta.

Entra en este enlace  y vota a Marta García-Valenzuela!

Talengo recibe el premio a la Gestión de la Diversidad de Fundación Cepaim

Talengo recibe el premio a la Gestión de la Diversidad de Fundación Cepaim

Talengo ha sido premiada con el reconocimiento a la gestión de la diversidad por la Fundación Cepaim. Este reconocimiento valora, no solo su compromiso social, sino “su implicación directa entre sus plantillas y empresas proveedoras como ejemplo de gestión de la diversidad.”

La Fundación Cepaim, junto con el Ayuntamiento de Madrid y la Cámara Oficial de Comercio, Industria y Servicios de Madrid, ha entregado el pasado 30 de septiembre los II Reconocimientos de Buenas Prácticas en Materia de Gestión de la Diversidad. Esta Fundación lleva desde 1994 luchando por la convivencia y la cohesión social.

Talengo fue premiada en la categoría Cadena de Valor, que reconoce las medidas que facilitan la inserción de personas en riesgo de exclusión.

Mayte Martínez, socia de Talengo, recibió el reconocimiento y en sus palabras de agradecimiento definió Talengo como una compañía coherente y diversa. “La diversidad e inclusión están dentro del ADN de Talengo. Todos los comportamientos que internamente promovemos están ligados a la inclusión, y así lo reflejan los seis valores que nos definen como compañía: transformar, respetar, ilusionar, compartir, cuidar y ayudar.”

Damos las gracias a la Fundación Cepaim, al Ayuntamiento de Madrid y a la Cámara de Comercio por este reconocimiento.

 

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Las organizaciones diversas son una necesidad no solo para que las compañías sean un reflejo de la sociedad, sino porque resulta rentable.

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, en este artículo publicado por Expansión, habla junto con otros expertos de referencia, sobre la importancia de gestionar la diversidad. En palabras de Marta: “Dentro de las características comunes que tiene cada generación y que pueden ayudar a entenderlas mejor desde la empatía, es fundamental atender a las diferencias individuales y al ciclo vital de cada profesional”. Para conseguirlo propone las conversaciones de carrera del líder con sus equipos, “son críticas para este trabajo”.

La convivencia de personas de diferentes generaciones enriquece a la empresa en muchos sentidos y resulta posible gracias a nuevas metodologías agile. Uno de los aspectos más importantes es el que se conoce como “reverse mentoring”, cuando las personas jóvenes forman a las más veteranas de la organización. Baby-boomers (nacidos entre 1946 y 1965) y millennials (1981 y 1993) conviven y comparten lo mejor de cada una de sus generaciones.

Los grupos de trabajo diverso ya son una realidad en organizaciones tan diversas e importantes como Lilly, Roche o Cepsa. Estas compañías prestan especial atención a conseguir que, independientemente de su fecha de nacimiento, todas las personas se sientan incluidas en la organización. Para lograr la inclusión efectiva, las compañías desarrollan programas especialmente destinados a este objetivo. Un ejemplo son los programas de Inclusión Consciente desarrollados por Lilly, como explica María Alonso, diversity champion y directora de legal en esta compañía.

Puedes leer la noticia completa publicada en Expansión aquí.

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Os recomiendo la lectura de la nueva edición del estudio publicado por AESC, analizando el estado de la profesión de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo. Este año incluye como novedad, una previsión a 5 años vista de cuáles serán las mayores inquietudes de las organizaciones en materia de liderazgo a nivel mundial.

La salida del mercado laboral de toda una generación, la de los Baby Boom, marca definitivamente una tendencia. Con su salida las organizaciones pierden años de experiencia en gestión y conocimiento del negocio. De ahí la necesidad actual de identificar una nueva generación capaz de asumir el liderazgo y suficientemente preparada para afrontar el gran reto de crear una cultura de innovación absolutamente necesaria.

El estudio revela cómo actualmente la preocupación de nuestros clientes está en la identificación de líderes y la puesta en marcha de programas de coaching y mentoring que facilite una transferencia de conocimiento. Sin embargo, en 5 años sitúan sus principales inquietudes en tener diseñado un buen plan de sucesión, desarrollar a esos líderes, e incluir a esta nueva generación de líderes en la toma de decisiones.

En cuanto a Consejos de Administración el estudio desvela que las principales inquietudes en 2025 estarán en operaciones de M&A, crear valor a largo plazo, identificación de perfiles que aporten mayor valor al consejo, diversidad en el equipo, plan de sucesión a la figura del CEO y compromiso de los accionistas.

Todos ellos son retos apasionantes en un mercado tan disruptivo como el que estamos viviendo y veremos a futuro.

Enlace a la publicación: AESC

Por
Mayte Martínez
Socia
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Talengo, expertos en Executive search

El valor estratégico del Executive Search: Infografía

Por
Krista Walochik
Socio
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¿Qué pasaría si pudiéramos predecir la consecución de resultados en nuestra compañía con herramientas que permitan “crear” parejas poderosas o equipos de alto rendimiento? 

Gema Gómez, manager en Talengo, reflexiona en un editorial publicado por el periódico online RRHH Digital sobre la importancia de la generación de buenos equipos en las compañías, mediante, entre otros, herramientas insight, para conseguir equipos de alto rendimiento con resultados excelentes.  Explica, por ejemplo, cómo personas optimistas por naturaleza, a las que les gusta compartir, que cuentan con un nivel alto de energía y que son intrépidas, hacen un buen tándem con personas orientadas al detalle, lógicas y sistemáticas.

Te recomendamos la lectura de la publicación en RRRHH Digital.

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Arrancamos el curso con una entrevista a Delfina Pérez, Directora de Desarrollo y Selección de Personas en Bankia. Delfina repasa junto a Vivian Acosta, Socia de Talengo, las razones por las que deciden impulsar un programa de mentoring, los beneficios percibidos por mentees y mentores en las ediciones realizadas y los motivos por los que eligen a Talengo para este proyecto.

 

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