La inclusión saca ventaja a la diversidad, Talengo

Considerar la sociedad como un todo inevitable que hay que replicar en las organizaciones es el primer paso para convertir la diversidad en inclusión, una carrera en la que la participación de personas de toda índole en los procesos empresariales resulta imprescindible.

Aquellas empresas que insisten en la diversidad como uno de sus grandes baluartes para atraer y fidelizar talento apenas están en la antesala de la inclusión, la meta de gestionar la diferencia en las organizaciones. Aquellas que repiten como un mantra sus políticas de igualdad de género, dejan fuera una parte de la diversidad social muy importante. La edad, la nacionalidad, las discapacidades físicas o psíquicas, tendencia sexual y el colectivo LGTBI son parte de este cóctel social que debe tener un reflejo en las empresas.

Porque aunque el género es aún una asignatura pendiente, no lo son menos otro tipo de diferencias como la nacionalidad. El estudio sobre Diversidad e Inclusión realizado por Talengo en colaboración con APD confirma que el 69% de las compañías no tiene ningún miembro de nacionalidad distinta a la española. Por ésta y otras asignaturas pendientes para alcanzar la inclusión en el sentido estricto de la palabra, Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, cree que es importante centrarse en la generación de culturas inclusivas: “Si sólo nos enfocamos en las variables de la diversidad tradicionales, estaremos dejando de lado al resto del talento y reforzaremos las etiquetas que queremos barrer y la visión será miope”.

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Diario Expansión

Blog “Estrategias de negocios”

Blog del Instituto Europeo de Gestión Empresarial

 

Otras noticias de interés:

Diversidad e inclusión en el comité de dirección.

El mentoring como nueva herramienta para gestionar la diversidad e inclusión.

La paridad de género acelera la inclusión.

Vivian Acosta habla sobre los nuevos entornos de trabajo en Equipos y Talento

Vivian Acosta, socia de Talengo, lanza la siguiente pregunta en su última tribuna para Equipos y Talento, revista especializada en dirección y gestión de personas: ¿Estás preparado para la nueva anatomía de las organizaciones donde robots y profesionales conviviremos?

Seguramente tu respuesta inmediata sea NO, y hasta si lo piensas un poco más tu respuesta, esta vez reflexiva, seguirá siendo no.
“La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!”
Como seres humanos tendemos a mantenernos en situaciones y entornos conocidos donde nos sentimos seguros y confiados. La zona de confort nos encadena hasta tal punto que, en ocasiones, negamos que existan otras realidades. Pero llegado al punto en el que estamos, nos encontramos con que por primera vez en la historia, vamos a ser creadores del cambio y protagonistas y usuarios del mismo. Casi con seguridad viajaremos en un coche sin conductor depositando la confianza que antes dábamos a una persona en una máquina. Tendremos un microchip implantado en nuestro cerebro para gestionar las conexiones con personas, con máquinas,… La lista de “novedades” es interminable. La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!

Leer noticia completa en Equipos y Talento.

Vivian Acosta

  Por Vivian Acosta Socia Todos los artículos del autor VER CV 

Diversidad e inteligencia colectiva con Capital Humano – TALENGO

Talengo y Capital Humano, debatieron sobre cómo la diversidad e inclusión son palancas de transformación en los negocios, cuáles son las prioridades de sus organizaciones y qué medidas están poniendo en práctica. La diversidad debe ser el reflejo en las organizaciones de la composición de la sociedad. Sin embargo, a veces los procesos de selección o las culturas corporativas tienden a la uniformidad de forma deliberada o no intencionada como consecuencia de los sesgos inconscientes. ¿Se puede lograr un equilibrio entre la consecución de resultados y la estrategia sostenible de diversidad e inclusión? ¿Cuáles son las mejores prácticas para poner en valor la diversidad? ¿Cómo deben ser los líderes inclusivos? Leer la noticia completa en Capital Humano, marzo 2019.

Brecha de género: origen y soluciones

¿Qué entendemos por brecha de género? De la brecha, a modo de iceberg, la parte visible es la existencia de diferencias retributivas, comparativamente desfavorables para la mujer respecto del hombre, para posiciones de igual contribución y complejidad. Sin embargo, la brecha alude a otros hechos y circunstancias, muchas veces menos visibles, que normalmente penalizan a la mujer de forma sistemática a lo largo de su carrera profesional, e incluso antes, como es en la formación previa. La elección de carrera (estudios cursados), la selección, las oportunidades de formación y promoción profesionales, el acceso a proyectos de alto valor y a posiciones directivas,… normalmente son más desfavorables para la mujer por la única razón de su sexo ya que, si aludimos estrictamente a requisitos exigibles, la mujer “empata” al hombre en las cualidades requeridas en cada caso. Así, identificar la brecha en toda su dimensión implica hablar de las causas que la originan y la alimentan.

¿Por qué se produce?

Puede que en determinadas culturas organizativas aún exista una valoración sesgada del papel profesional de la mujer por el mero hecho de ser mujer, bajo un a priori que hace imperceptibles las contribuciones equiparables o superiores a la de sus homólogos varones. Puede que también, en dichas culturas, se dé el “efecto Pigmalión”, en donde las expectativas y atribuciones imperantes hagan que efectivamente el desempeño y la implicación de la mujer estén normalmente por debajo de la del hombre, ya que “es lo esperado”, y sobresalir (romper la expectativa) puede ser incluso contraproducente. Sin embargo, afortunadamente esto es historia en otras muchas organizaciones. Actualmente, existe una práctica extendida de valorar “objetivamente” la contribución de cada persona, independientemente de atributos no ligados a la actuación profesional como son la edad, el sexo, el origen… Sin embargo, esto no garantiza en absoluto la ausencia de brecha de género, ya que, como adelantábamos más arriba, no se da sólo en la retribución… aunque finalmente se refleje en ésta. Para evidenciar las distintas facetas de la brecha, nos ayudará el mantener una perspectiva longitudinal en el tiempo. El objetivo es identificar las causas que de forma sistemática merman la carrera de la mujer frente al hombre, en el caso de “empate técnico” en capacidad y contribución, a lo largo de su trayectoria vital. Partamos de una reflexión desde lo cultural-educativo: un contexto en donde la responsabilidad del cuidado de la familia, ya sea de los descendientes, iguales o ascendientes, recae preeminentemente en la mujer, condicionará la diferenciación por género desde el inicio. Ya en la infancia el tipo de educación, la naturaleza de los juegos, el papel en el hogar… irán modelando actitudes, habilidades, preferencias y hábitos alineados con tal diferenciación. Es así como por ejemplo hoy nos encontramos con una asombrosa desproporción de entre el gran número de hombres frente al de mujeres que cursan carreras técnicas, ligadas a un mayor éxito profesional. Según la Conferencia de Rectores en la Universidad Española (CRUE, 2017), las mujeres representan menos del 20% del alumnado en las carreras STEM -acrónimo en inglés de Ciencias, Tecnología, Ingenierías y Matemáticas. Más allá de este condicionante, previo a la incorporación al mundo laboral, podremos identificar otros factores que marcan trayectorias profesionales bien distintas entre mujeres y hombres de, por ejemplo,  una misma promoción en una empresa, analizado sus trayectorias profesionales 20 años después de su incorporación (mismo perfil, misma propuesta laboral), viendo lo que ha ocurrido en cada momento crítico o cruce de caminos de su carrera. Razones como una aplicación sesgada de las políticas de conciliación en una cultura “presencialista“, por ejemplo, pueden explicar el fenómeno. Si el doble rol profesional-familiar de la mujer hace que ésta concilie más frecuentemente que su homólogo masculino, esto podrá penalizar su carrera, aunque esta mayor conciliación no merme su productividad en absoluto. De esta forma, será menos probable que se cuente con ella para asignaciones a proyectos especiales, para formaciones gerenciales, para promociones o para nombramientos, quedando relegada de una carrera en la que podría haber triunfado tan probablemente como los sus homólogos masculinos.

¿Qué podemos hacer para corregir este desequilibrio?

En teoría, una vez identificadas las causas, habría que valorar la viabilidad y la forma de incidir sobre ellas. Sin embargo, la solución no se dibuja sencilla. La cultura corporativa es un aspecto que rara vez se transforma de manera fácil y rápida. Eso sí, determinadas políticas, procesos y sistemas ayudan, en especial los de RR.HH. Es cierto que una primera gran medida es asegurar la justicia retributiva desde la meritocracia, esto es, igualdad y diferenciación retributivas en función de la contribución efectiva. Sin embargo, con esto no hemos hecho más que empezar. Como muchas veces ocurre, la solución (equidad salarial y meritocracia sin sesgos) seguramente no esté dentro del problema y de su ámbito (compensación). Efectivamente, para reducir y eliminar la brecha, además que reajustar políticas retributivas, habrá que modificar las políticas de flexibilidad / conciliación, de reclutamiento, evaluación y selección, de valoración del desempeño, de formación / desarrollo y de promoción, entre otras. Lógicamente, corregir la brecha implicará intervenir sobre estas políticas en gestión de personas, como ya vienen haciendo ciertas empresas de referencia, en las que por cierto estas medidas están teniendo un impacto muy favorable en su ambiente laboral, a nivel reputacional e incluso en sus resultados de negocio. Estas organizaciones suponen un estándar de actuación a seguir. En Talengo estamos trabajando con nuestros clientes para hacer de la brecha historia. Ya que el talento se reparte por igual entre hombres y mujeres, la propuesta es encarar el futuro contando con el 100% del talento neto existente en cada organización. El mercado competitivo de hoy penalizará a aquellas organizaciones que infrautilicen ese 50% de talento, encarnado en mujeres, debido a la pervivencia de una cultura y unas prácticas que sigan alimentando la brecha de género. Antonio Delgado, director en Talengo.   El póximo martes 18 de septiembre Antonio Delgado, liderará un desayuno de trabajo junto a Óscar Izquierdo, Director General  de Renovatio Way to Go sobre la situación actual, causas y soluciones de la Brecha de Género.

 

Te invitamos a seguirlo a traves de nuestras redes sociales @TalengoInt o con el Hashtag #DesayunosTalengo

¿Qué pinta usted en las decisiones que toma la empresa?

Vivian Acosta, socia de Talengo, para el diario Expansión respecto a la experiencia del empleado en una gestión eficiente e integral de la organización. En plena transición de la jerarquía -relación jefe empleado- a la redarquía -redes de colaboración-, las personas ya empiezan a ser conscientes de su poder para cambiar las cosas. Gestionar de forma adecuada la experiencia del empleado es clave para atraer a los mejores y convertir a los trabajadores en plantilla en los mejores embajadores de marca. […]

Los datos

Vivian Acosta, socia de Talengo, plantea que “lo más importante no es el mecanismo en sí, sino qué tipo de información recogemos, para qué lo hacemos y qué vamos a hacer con ella. Con el resto de información estamos ante un síndrome de Diógenes de la función de recursos humanos: almacenamos una cantidad ingente de información para no hacer nada con ella. El big data es la asignatura pendiente de muchas empresas”. Advierte que “con la disrupción de la economía digital, las compañías están poniendo foco en el employee journey -viaje del empleado-, pero con los mismos mimbres del pasado, es decir, construimos políticas y procesos universales para que, en cada fase, la experiencia sea positiva. Olvidamos que lo importante de esta nueva cultura es la persona. Debemos conocer qué le preocupa y qué valora”. […]

Leer noticia completa en Expansión, junio 2018

Líderes conectados con la diversidad

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, moderó la mesa que versó sobre la Gestión de la Diversidad para alimentar el compromiso. Durante el encuentro, la directiva de Talengo señaló que “hay que pasar de líderes centrados en sí mismos a líderes conectados con los demás, conectados con la diversidad”. Sus palabras, enmarcadas dentro de la aceptación e integración de la diferencia como eje de la evolución, recibieron una gran acogida entre el público asistente.

Toda la información en el artículo de la APD “El viejo departamento de RRHH todavía puede rockanrolear, y debe rockanrolear

Proceso de onboarding, cómo integrar al candidato[:en]Onboarding process, how to integrate the candidate

Onboarding es la preparación anticipada de todas las herramientas necesarias para la productividad del puesto: Ubicación, directorios con foto, mobiliario, equipos, tarjetas de presentación, agenda, evaluación de desempeño y cita con jefe.

  • No es un curso inductivo, No es presentar al candidato de oficina en oficina, ni darle un par de capacitaciones.
  • Es una agenda de TRABAJO inmediata.
  • Es una programación de juntas entre el nuevo candidato y todas las áreas de la empresa.

Es la coordinación de las primeras dos semanas a cuatro semanas del nuevo candidato para tener claros sus objetivos y lo que se espera de él a través de un mentor y no solo su jefe. ¿Para qué sirve el Onboardingy una ADI (Agenda de Integración)?

  • Para acelerar la productividad del candidato.
  • Para integrarlo de manera inmediata.
  • Para preparar y motivar al equipo.

La ADI es una planeación minuciosa de la agenda del nuevo empleado para el primer mes. Es la pre-calendarización de meetings y reuniones puntuales y específicas, tareas y actividades, capacitaciones individuales y grupales, viajes, materiales, lecturas, etc. “Está comprobado que una empresa que no elabora ADIs para todos los puestos aplicables tarda de 2 a 6 meses en ver la productividad real del candidato” Jack Welch, ex CEO de General Electric ¿Quien la debe elaborar y planear? El jefe directo, todas las áreas y RH simultáneamente. Es responsabilidad de toda la empresa. Requiere del esfuerzo y compromiso de las áreas de la empresa para calendarizar reuniones, hacer el espacio y tiempo necesario para conocer, fijar y delegar tareas al nuevo miembro del equipo. Entre más alto es el puesto más tarda en integrarse y más requiere ONBOARDING Beneficios Inmediatos ONBOARDING ADI:

  • Genera productividad, confianza y motivación inmediata.
  • Sorprende al candidato de manera positiva.
  • Evita que el jefe pierda tiempo en juntas no planeadas con el candidato.
  • Elimina errores o confusión del candidato.
  • Perfecciona el costo-tiempo- beneficio de cualquier contratación.
  • Permite una real medición para evaluación en tercer mes.

Descárgate la infografía:

 

  Proceso de onboarding talengo

El precio de trabajar en el extranjero

Movilidad Hace casi cuarenta años nadie se planteaba una gestión específica de expatriados. Era sinónimo de ‘hacer las américas’ y los bancos, junto con las grandes constructoras, fueron los que pusieron la pica en Flandes al enviar a sus mejores talentos para crecer fuera. Ahora se cuentan con los dedos de una mano el número de empresas que no tiene representación internacional el extranjero, y hacen falta menos todavía para contar aquellas que no disponen de una política específica para reclutar y gestionar su capital humano en el extranjero. Porque ya no es una opción laboral muy lucrativa, sino una fase de la carrera profesional. José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, asegura que “es difícil pensar a futuro en un perfil de alto valor si no tiene el atributo internacional”. Leer noticia completa, Expansión 13 de noviembre de 2017]]>

¿Cómo gestionan las compañías el talento y el liderazgo? – TALENGO

Los mayores responsables de RRHH se reúnen en el Observatorio Sectorial organizado por el diario económico Expansión y Talengo para debatir sobre las nuevas formas de gestionar el talento. Los retos vienen marcados por el entorno global y la digitalización.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row content_placement="middle"][vc_column width="1/4"][vc_single_image image="10659" img_size="full"][/vc_column][vc_column width="3/4"][vc_column_text]Por Talengo Todos los artículos del autor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]]]>

¿Trabajamos más y peor con la nueva flexibilidad?

Los nuevos modelos de empleo o el fin del sistema de 40 horas semanales no han mejorado precisamente nuestra productividad o las condiciones en las que desarrollamos nuestra actividad profesional. El hecho de que no estemos físicamente en la oficina o que adoptemos fórmulas de flexibilidad laboral no implica que trabajemos menos o mejor. Ahora la dedicación laboral es casi de 24 horas.

“La muerte de las 40 horas semanales nos está matando”… Esto es lo que cree Karyn Twaronite, experta en diversidad global y autora de un informe de EY que concluye que, lejos de ser más productivos, de trabajar mejor y ser más flexibles, cada vez trabajamos más y peor.
El hecho de que no estemos en la oficina no quita para que sigamos dedicando aún más tiempo a nuestras actividades. La tecnología es uno de los factores que favorece la dedicación las 24 horas al día que un número creciente de organizaciones consideran como algo normal u obligatorio…
Pero trabajar más horas no se traduce necesariamente en un aumento de la productividad. Una reciente investigación de la Universidad de Stanford recuerda que la productividad decae después de 50 horas de trabajo, y cae en picado tras 55.

Una gestión específica

En todo caso, el nuevo escenario laboral, que implica exigencias de tiempo y dedicación nunca vistas, requiere asimismo de una gestión específica por parte de cada uno que nada tiene que ver con los presupuestos tradicionales de conciliación que son habituales en muchas empresas.

La tecnología favorece una dedicación de 24 horas que cada vez más compañías consideran normal

Los presupuestos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal están pasados de moda y, frente al equilibrio entre ambas facetas, hay quien habla de la necesidad de integración, porque es evidente que la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en la esfera privada va en aumento. Atender a estas demandas es una decisión personal que debemos gestionar.
Avanzamos hacia una realidad laboral muy diferente que presenta fórmulas de trabajo inéditas en las que un porcentaje creciente de profesionales jamás pisará la sede de la compañía para la que desarrolla su actividad. Esto implica nuevos modelos de retribución, de valoración y compensación de la efectividad y el rendimiento.

El concepto tradicional de conciliación ha quedado desfasado; ahora se debe hablar de integración

Además, las relaciones laborales estarán más orientadas a la prestación de servicios que al contrato tradicional por horas. No se tendrá una ubicación física ni cargo dentro de la empresa, y el trabajador podrá trabajar con más de un cliente, una empresa o un proyecto a la vez. Lógicamente, no habrá dependencia de un solo jefe, de una sola organización o de un solo proyecto.
Montse Ventosa, socia directora de Grow, recuerda que “muchos pensaban que con la tecnología todos trabajaríamos menos. Sin embargo, algunos afirman que trabajamos más. En mercados como el estadounidense está ocurriendo eso. Allí sólo un 42% trabaja 40 horas a la semana. Lo que tal vez esté desapareciendo es la jornada de trabajo de 9 a 17… O la jornada de trabajo en la oficina. Pero en esta nueva etapa, las fronteras físico-temporales del trabajo están cambiando, en algunos casos para bien y en otros para mal…. Depende de cada persona y de cada momento”.
Ventosa añade los resultados de una reciente investigación llevada a cabo en Reino Unido, que reveló que un 20% de la población activa enfermaba debido a su incapacidad para afrontar la presión en su trabajo: “Un 8% abandonó la empresa por el estrés que sufría, y más de una cuarta parte aseguraba que su fin de semana era un martirio sólo por pensar que el lunes tenían que volver al trabajo”.

Las nuevas fórmulas de trabajo implican otros modelos de retribución, valoración y rendimiento

La experta señala tres actitudes fundamentales ante el empleo: por un lado está la de los happyshifter, que son aquellos profesionales que tienen una carrera, son emprendedores, y en ocasiones no trabajan menos, sino más, sin que ello tenga un aspecto negativo, sin ser adictos al trabajo (workaholics). Aman su profesión, y por eso suelen dibujar una línea mucho más fina entre su vida personal y profesional. Al fin y al cabo, tenemos que trabajar y pasar un tercio de nuestros días en nuestro puesto. Parece una postura más equilibrada y sana: ser feliz trabajando.
También destaca la actitud Knowmad, propia de los picaflor y buscavidas, y la actitud funcionarial, propia de quien quiere trabajar para otros con un horario al minuto. Viven anclados en la zona de confort; les encanta lo malo conocido y se limitan a trabajar sus horas justas.

¿Integrar o conciliar?

Ventosa añade que “la conciliación parece ya un concepto del pasado, por su relatividad y dependencia de la cultura personal y de la empresa. Hay que cambiar el chip: el trabajo es necesario, pero no es un infierno. Debe romperse la falsa dicotomía de empresa contra empleados”. La experta sugiere “reconciliar” la conciliación: “En Reino Unido y Estados Unidos llaman a esto work life balance. Si bien es cierto que el trabajo requiere de gran parte de nuestro tiempo, también nuestra vida requiere de una dedicación. Para que la conciliación sobreviva a la crisis, necesitamos cambiar el chip, y en lugar de ver el trabajo versus la vida, hay ver que la vida es igual a trabajo más tiempo libre más familia. Se trata de inclusión, no de exclusión”.

Conciliar no depende sólo de la capacidad de las empresas para facilitar el equilibrio en las distintas facetas

La socia directora de Grow añade que “en gran parte de las compañías de nuestro país se han puesto en marcha en los últimos años políticas de conciliación de vida familiar y profesional -una moda que ha desembocado en una proliferación de programas y de prácticas de café para todos-, que siguen en muchos casos sin satisfacer las necesidades de una sociedad con nuevos modelos familiares, con tecnologías que revolucionan la forma de trabajar y con un futuro incierto que hace imposible predicciones certeras. Y a las que la conciliación no da respuesta, porque es más de lo mismo… La integración es una decisión vital sobre lo que de verdad importa, y como tal no puede estar en manos de la empresa, sino de cada persona”. Del café para todos al café a ‘la carta’… Para Ventosa “la conciliación tiene significados distintos para personas diferentes; incluso las mismas personas necesitan diversos tipos de conciliación en momentos concretos de su vida. Personalizar las políticas disponibles de acuerdo a las necesidades multiplica el impacto de la estrategia”.
A todo esto Ventosa añade el concepto de conciliación bidireccional: “Se trata de no caer en un monólogo en el que empresa y empleados expresan sus necesidades a la otra parte, esperando que la otra las comprenda y satisfaga. Conciliar no depende sólo de la capacidad de la empresa para facilitar el equilibrio de las distintas facetas de la vida. Cada persona tiene la responsabilidad no sólo de expresar sus necesidades sino de ser capaz de buscar alternativas para lograr el equilibrio y organizar efectivamente el tiempo para ser más efectivo fuera y dentro de la oficina”.
Todo esto es más que familiar, y tampoco se puede caer en la trampa de elaborar políticas sólo para personas con familia. Existen necesidades más allá de cuidar de los hijos que, aunque es una faceta importantísima, no es la única.
Ventosa concluye que “una línea mucho más difusa entre la vida profesional y personal tiene que ver con que ciertas reglas laborales o de relación entre empleado y empleador han cambiado: antes el trabajo era un lugar al que se iba a realizar una determinada tarea durante un tiempo establecido, pero la economía de servicios actual lo ha convertido en un estado, en una actividad o una acción. Se trata de algo dinámico”.
En realidad, el trabajo como hoy lo conocemos tiende a desaparecer, y esto implica un rediseño del concepto de empleado: trabajadores con mayor autonomía para los que dónde estén físicamente será una simple anécdota. Trabajar ya no será una tarea uniforme y continuada, y habrá que tener en cuenta la actividad por proyectos y en tareas muy concretas.

Libertad de elegir

También José Manuel Casado, socio fundador de 2C Consulting, cree que “el actual modelo de trabajo nos da más libertad de elección, es mucho más táctico y depende de la mentalidad de cada uno”. Recuerda que “la tecnología permite desarrollar nuestra actividad en cualquier lugar y a cualquier hora, y esto implica que tengamos que autodisciplinarnos. Hemos sido educados para tener un horario, y vivimos en la sociedad improductiva del horario, pero debemos acostumbrarnos a gestionar de otra forma”.

El horario fijo y el presentismo desaparecen: la evaluación se asocia a los resultados

Marta G. Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, explica que el work life balance no es un tópico de las nuevas generaciones. “Esto es crítico para todos”. Si a esta dedicación de 24 horas los siete días de la semana le sumamos la globalización, vemos que los límites los ponen las personas, no las organizaciones. La experta concluye que “la clave está en la libertad para poder organizarnos como queramos. Si tu jefe quiere trabajar en fin de semana, no puede esperar que tú lo aceptes. Hay que poner las reglas de juego sobre la mesa, y hay que aprender a trabajar con equipos que no estén presentes”.
Frente al concepto erróneo de eficacia, algunas tendencias apuntan a que la profesionalidad ya no puede ser medida exclusivamente por el tiempo que permanecemos en nuestro lugar de trabajo. Los horarios fijos y el presentismo tienden a desaparecer y la evaluación de los profesionales y la retribución asociada se relacionan con la consecución de resultados.
Ante el hecho de que un jefe o una compañía puedan exigirte una presencia o una disponibilidad permanente, está el que tú decidas hacerlo como una elección de trabajo, pero nunca como una obligación. Puedes estar dispuesto a contestar a cualquier hora los mensajes de texto y las llamadas procedentes de tu trabajo, pero al final, tú eres responsable de esa disponibilidad de 24 horas, frente a la que cabe decir “no” y que seas capaz de marcar ciertos límites.
De todas formas, cada vez resulta más frecuente encontrar profesionales que eligen y gestionan sus tiempos. Y esto podría ser incluso durante el fin de semana.

Tiempo libre

Para Iñaki Ortega, director de Deusto Business School, “no somos capaces de evolucionar hacia otros horarios y hacia otra sensibilidad. Cabalgamos entre el teletrabajo y el presentismo”. Explica que hoy se da una convivencia de generaciones: “Por un lado están aquellos que piensan que cuantas más horas de oficina, mejor. Y luego están los menores de 35, a los que esta teoría les parece una broma. En esta situación resulta complicado atraer a gente, porque un número creciente de profesionales no está dispuesto a cualquier cosa por trabajar. Hoy existen otras opciones, como emprender; no trabajar; o el ocio, cada vez más barato, que no exige estar esclavizado… Esas nuevas generaciones están decididas a trabajar, pero no a invertir tantas horas ni a estar disponibles las 24 horas. No conciben responder correos electrónicos fuera del horario de oficina, y valoran tanto el ocio como el trabajo”.
Compañías como Adobe Systems ofrecen a sus empleados periodos sabáticos por cada lustro de permanencia en la empresa. Algo que también brindan firmas de software como Autodesk, cada cuatro años. Por su parte, Boston Consulting Group otorga a los profesionales que llevan en la consultora más de cinco años un periodo de ocho semanas para reflexionar y “rejuvenecerse”.
Hay quien piensa que la verdadera diferencia está en la creatividad y no en el recurso al trabajo duro. A través de la primera se puede ser realmente eficiente y distinguirse. Y este tipo de creatividad choca precisamente con la presión en el trabajo y con pasar mucho tiempo en la oficina.
Está claro que la gente aprecia cada vez más su propio tiempo. Las jóvenes generaciones contraponen el salario al tiempo libre, y los nuevos profesionales prefieren empresas más pequeñas -o crear las propias- a pesar de que pueden ganar menos dinero, porque la retribución y el estatus no les importa tanto.

Demasiadas horas…

  • Un reciente estudio internacional de EY concluye que una gran parte de los factores que supuestamente deberían ayudar al equilibrio entre vida personal y profesional están provocando un estancamiento de los salarios, incrementando el número de horas que se trabajan y las responsabilidades en la oficina y en casa.
  • Por todo el mundo, la mitad de los profesionales en puestos directivos aseguran trabajar más de 40 horas a la semana. Para cuatro de cada diez su dedicación profesional se ha incrementado en el último lustro.
  • La principal razón por la que un tercio de los empleados a tiempo completo en todo el mundo dicen que se ha vuelto más difícil gestionar el binomio ‘vida profesional y personal’ en los últimos cinco años es que ‘mi salario no ha crecido mucho, pero mis gastos sí lo han hecho’ y además ‘mis responsabilidades en el trabajo han aumentado’.
  • Las cinco principales razones por las que los profesionales abandonan sus puestos de trabajo son el crecimiento del salario mínimo, la falta de oportunidades para avanzar, un número excesivo horas extras, un ambiente laboral que no fomenta el trabajo en equipo y un jefe que no permite trabajar de forma flexible.
  • Los que son padres son más propensos que los que no tienen hijos a hablar de la falta de oportunidad para avanzar como una razón para dejar el empleo.
  • Los ‘Millennials’ consideran cada vez más complicada la gestión de las responsabilidades laborales y familiares. Estos ‘Millennials’ (78%) muestran casi el doble de probabilidades de aceptar que su cónyuge o pareja tenga un trabajo a tiempo completo, frente al 47% de los ‘Boomers’, que aceptan esto. “Encontrar tiempo para mí” es la principal exigencia de los ‘Millennials’ (76%), seguida de “una gestión adecuada de la vida personal y profesional ( 67 % )”.
  • En mercados como el estadounidense, uno de cada seis ‘Millennials’ asegura haber sufrido las consecuencias negativas de los horarios flexibles, y un 38% aceptaría trasladarse a otro país con beneficios parentales.
  • Una de las principales preocupaciones sobre la flexibilidad en los nuevos modelos de trabajo es lo que se denomina el “estigma de la flexibilidad” o la percepción de que aquellos que escogen un horario flexible o trabajan fuera son penalizados desde el punto de vista retributivo, o porque no tienen las mismas posibilidades de promoción.
Marta Garcia-Valenzuela

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