Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo, en el programa de RNE “Ellas pueden”

Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo, participaron el pasado 18 de julio en el programa de RNE “Ellas pueden”, con Marta Pastor. Las socias de Talengo hablaron sobre la iniciativa “Líderes valientes”, con la que la firma global de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo celebra sus 25 años.

“Líderes valientes” surge no solo para celebrar la trayectoria de la compañía, sino para dar reconocimiento a los líderes que hacen avanzar al mundo. Los líderes que crean otros líderes. Los líderes valientes.

Líderes de todo tipo, pero que inspiran a las personas que tienen a su alrededor. Hemos podido descubrir a figuras tan dispares como Isabel la Católica y Bruce Springsteen, pero también personas menos conocidas que generan un fuerte impacto en su día a día. Hemos conocido la historia de Guillermo Scharfhausen, presidente del grupo Scout más numeroso de Europa, o Juan de Navascués Benlloch, Director General en España de Saargummi.

A lo largo del programa, Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela tuvieron la oportunidad de repasar la trayectoria de la compañía, pionera en aunar la búsqueda de directivos con la consultoría de liderazgo. Compartieron también reflexiones obtenidas durante el confinamiento y esta “nueva realidad” post-COVID. ¿Ha cambiado la situación de las mujeres directivas en tiempos del COVID? A esta y muchas otras más preguntas sobre liderazgo femenino responden las socias de Talengo en el programa conducido por Marta Pastor.

Puedes escuchar el programa completo aquí:

Ellas pueden – RNE – Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo

Welcome to the virtual team: Executive Onboarding in a remote environment

Even as the confinement due to the Covid-19 health crisis is gradually lifted, companies will continue to maintain restrictions on third-party visits to their facilities, face-to-face meetings and travel, and remote working will certainly continue. This situation has forced a rethinking of the usual patterns of face-to-face contracting and induction (“Onboarding”) to a remote format. While some companies are used to working in a virtual environment, many others are not.

Second only to the hiring decision, Onboarding is the most critical factor in determining a new hire’s success. The first 90 days of “organizational socialization” impact the future results of the employee mid-term. The best organizations, that have robust induction processes, achieve 2.5 times more revenue and 1.9 times more profit than those that do not. It’s important to note that a failed management hire can cost 10 times the salary. While 40% of new hires derail after 18 months, this figure drops to 10% of those who experienced an excellent onboarding process.

Most companies have some kind of induction programs for new hires, but they vary in extent. Dr. Talya Bauer cites at SHRM that in greater or lesser depth, they address issues such as: Compliance (basic rules and procedures of the organization at the administrative level); Clarification (regarding the expectations of the new role and expected performance); Culture (the formal and informal rules of the organization); and, Connectivity (Fostering interpersonal relationships with different stakeholders). While all elements have an impact, in a virtual working environment the most complex issues are the socialization of the new hire and his/her immersion in the company’s culture.

Onboarding starts before the joining date, during the recruitment and hiring process. Apart from establishing the fit of the potential hire with the job profile, during the selection process the clarity of the hiring manager regarding the expectations for this new hire will later impact directly on the future performance of the manager. In remote processes, special attention needs to be placed on measuring the candidate’s potential fit with the company’s culture. Frequently more points of contrast are introduced in the selection process to generate additional evidence that supports a hiring decision, either through more interviews, more interviewers, or more numerous references… Before the first day, it is good practice to provide welcome packs with reference data, summaries of ongoing projects, financial data, etc., and to collect personal details and signed authorizations, etc. There are now virtual methods to collect valid signatures, such as DocuSign. Ideally, the person running the Onboarding program will also call the new hire and explain the schedule for the first few days.

Virtual onboarding process extend over a longer period of time, slow down the transfer of information, and spread out the training sessions. Introducing flexibility and additional time into a remote program allows managers more chance to absorb information, ask questions, and digest content at their own pace. LinkedIn, for example, has moved its one-day classroom program to a blended program over the first week.

Connecting with people in the organization is one of the biggest challenges when there isn’t opportunity for face-to-face interaction. Those participating in the onboarding program should receive specific training for building ”emotional connection” and empathy in the virtual setting. The remote experience will be different for the new executive than a face-to-face process, and will impact his/her feelings. This makes proactive and more frequent contact of the essence: checking in how the executive is doing, what questions he/she may have, what challenges he/she is facing. The many interactive platforms that are now available help to build human contact and links with the new executive.

In a virtual program, it’s key that the roadmap goes beyond just transferring information to create the ties that give the new hire a sense of belonging. This requires consciously creating formal and informal opportunities for contact, such as: “coffee hours” scheduled at a particular time and with open attendance; virtual visits to see different facilities and meet their teams; facilitated meetings via platforms that allow for plenary and “breakout” sessions; wellbeing and recreational initiatives; connection to the departmental or corporate WhatsApp or chat; attendance at “town halls” with updates from the CEO. They all add up to build connectivity, confidence, relationships and a window on what the culture of the organization is like.

HR Departments are usually well organized in terms of the basic content around “Compliance” issues (knowledge of the company, structure, who’s who, specific technical requirements for the job). In a virtual process, it is simply a matter of changing the format, transforming these actions into interactive tools using the company’s technological platforms. It is important to document the changes made to the standard process and ensure that all documentation is up to date, since typically in remote settings, there is greater ambiguity.

The direct superior is a key figure in the Onboarding process as she/he provides clarification of the role and expectations, conveys standards and culture, and generates connectivity with the organization. For the newcomer, an early immersion in the company’s operations and strategic plans (where the company is going, how it plans to get there, what changes are necessary, how this will impact the business and what is expected) allows the individual quickly to understand where his strengths and resources are best applied. Research shows that those who establish a relationship with their boss in the first few days, after 3 months have a 12% wider internal network of contacts and a greater sense of belonging, participate in higher quality meetings, and spend more time working with their teams than those who had not met their boss during the first week. During the first one or two weeks of a virtual onboarding process, one to two quality meetings per week between the new hire and the superior are best practice, followed by an ongoing weekly in 1-to-1s.

Some Onboarding programs incorporate the figure of a “Buddy”. This person, who is usually a counterpart, ensures that the process runs smoothly through continuous personal contact with the new-comer. With this personal and supportive link, the rookie can channel questions and doubts as they arise and get answers. “Buddies” should be trained and provided reference materials regarding the role, the dedication required, what is expected, the information to be shared with the new executive, and above all, how to generate a close relationship through virtual contact.

When an executive is hired through an executive search firm, the strength of its executive assessment processes (structured interviews, personality questionnaires, benchmarking) as well as its post-hiring processes should be a priority. The follow-up conversations between the consultancy firm and the candidate after placement, which need to be more frequent in a virtual context, also serve as an early warning mechanism should the manager experiences gaps between expectations and the realities of the job. Caught early, issues can be dealt with quickly before they escalate. If there is no Headhunter, remote coaching sessions help the Manager to navigate the uncertainty of the new role.

The senior executive who joins a company with a high level of remote working has to adjust his/her agenda of priorities for the first 100 days. His/her success will depend on achieving clarity around the new role, integrating socially and fitting in with the culture of the organization. It is essential that he/she invest time in developing relationships, looking for informal opportunities for contact, and in scheduling time to chat with colleagues. Because of the lack of physical encounters and observable reactions, the new-comer will be “flying blind” to some extent regarding his/her impact on the organisation, and will need to proactively seek feedback and listen to it. The new executive needs to focus the first few days and weeks on getting to know and building a relationship with their new boss, to clarify expectations, define responsibilities, and then be able to generate early wins.

In summary:

Onboarding can accelerate performance of a new hire and minimize the risks and costs of a possible “derailment” in the future. If designed as a well thought out journey, it will provide a positive experience and a higher level of engagement for the new manager. In virtual work settings, special care must be placed on offsetting the lack of physical presence and socialisation to ensure connectiveness, understanding of expectations and cultural alignment.

Krista Walochik
Partner at Talengo
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La inclusión saca ventaja a la diversidad, Talengo

Considerar la sociedad como un todo inevitable que hay que replicar en las organizaciones es el primer paso para convertir la diversidad en inclusión, una carrera en la que la participación de personas de toda índole en los procesos empresariales resulta imprescindible.

Aquellas empresas que insisten en la diversidad como uno de sus grandes baluartes para atraer y fidelizar talento apenas están en la antesala de la inclusión, la meta de gestionar la diferencia en las organizaciones. Aquellas que repiten como un mantra sus políticas de igualdad de género, dejan fuera una parte de la diversidad social muy importante. La edad, la nacionalidad, las discapacidades físicas o psíquicas, tendencia sexual y el colectivo LGTBI son parte de este cóctel social que debe tener un reflejo en las empresas.

Porque aunque el género es aún una asignatura pendiente, no lo son menos otro tipo de diferencias como la nacionalidad. El estudio sobre Diversidad e Inclusión realizado por Talengo en colaboración con APD confirma que el 69% de las compañías no tiene ningún miembro de nacionalidad distinta a la española. Por ésta y otras asignaturas pendientes para alcanzar la inclusión en el sentido estricto de la palabra, Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, cree que es importante centrarse en la generación de culturas inclusivas: “Si sólo nos enfocamos en las variables de la diversidad tradicionales, estaremos dejando de lado al resto del talento y reforzaremos las etiquetas que queremos barrer y la visión será miope”.

Lee la noticia completa:

Diario Expansión

Blog “Estrategias de negocios”

Blog del Instituto Europeo de Gestión Empresarial


Otras noticias de interés:

Diversidad e inclusión en el comité de dirección.

El mentoring como nueva herramienta para gestionar la diversidad e inclusión.

La paridad de género acelera la inclusión.

Vivian Acosta habla sobre los nuevos entornos de trabajo en Equipos y Talento

Vivian Acosta, socia de Talengo, lanza la siguiente pregunta en su última tribuna para Equipos y Talento, revista especializada en dirección y gestión de personas: ¿Estás preparado para la nueva anatomía de las organizaciones donde robots y profesionales conviviremos?

Seguramente tu respuesta inmediata sea NO, y hasta si lo piensas un poco más tu respuesta, esta vez reflexiva, seguirá siendo no.
“La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!”
Como seres humanos tendemos a mantenernos en situaciones y entornos conocidos donde nos sentimos seguros y confiados. La zona de confort nos encadena hasta tal punto que, en ocasiones, negamos que existan otras realidades. Pero llegado al punto en el que estamos, nos encontramos con que por primera vez en la historia, vamos a ser creadores del cambio y protagonistas y usuarios del mismo. Casi con seguridad viajaremos en un coche sin conductor depositando la confianza que antes dábamos a una persona en una máquina. Tendremos un microchip implantado en nuestro cerebro para gestionar las conexiones con personas, con máquinas,… La lista de “novedades” es interminable. La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!

Leer noticia completa en Equipos y Talento.

Vivian Acosta

  Por Vivian Acosta Socia Todos los artículos del autor VER CV 

Diversidad e inteligencia colectiva con Capital Humano – TALENGO

Talengo y Capital Humano, debatieron sobre cómo la diversidad e inclusión son palancas de transformación en los negocios, cuáles son las prioridades de sus organizaciones y qué medidas están poniendo en práctica. La diversidad debe ser el reflejo en las organizaciones de la composición de la sociedad. Sin embargo, a veces los procesos de selección o las culturas corporativas tienden a la uniformidad de forma deliberada o no intencionada como consecuencia de los sesgos inconscientes. ¿Se puede lograr un equilibrio entre la consecución de resultados y la estrategia sostenible de diversidad e inclusión? ¿Cuáles son las mejores prácticas para poner en valor la diversidad? ¿Cómo deben ser los líderes inclusivos? Leer la noticia completa en Capital Humano, marzo 2019.

Brecha de género: origen y soluciones

¿Qué entendemos por brecha de género? De la brecha, a modo de iceberg, la parte visible es la existencia de diferencias retributivas, comparativamente desfavorables para la mujer respecto del hombre, para posiciones de igual contribución y complejidad. Sin embargo, la brecha alude a otros hechos y circunstancias, muchas veces menos visibles, que normalmente penalizan a la mujer de forma sistemática a lo largo de su carrera profesional, e incluso antes, como es en la formación previa. La elección de carrera (estudios cursados), la selección, las oportunidades de formación y promoción profesionales, el acceso a proyectos de alto valor y a posiciones directivas,… normalmente son más desfavorables para la mujer por la única razón de su sexo ya que, si aludimos estrictamente a requisitos exigibles, la mujer “empata” al hombre en las cualidades requeridas en cada caso. Así, identificar la brecha en toda su dimensión implica hablar de las causas que la originan y la alimentan.

¿Por qué se produce?

Puede que en determinadas culturas organizativas aún exista una valoración sesgada del papel profesional de la mujer por el mero hecho de ser mujer, bajo un a priori que hace imperceptibles las contribuciones equiparables o superiores a la de sus homólogos varones. Puede que también, en dichas culturas, se dé el “efecto Pigmalión”, en donde las expectativas y atribuciones imperantes hagan que efectivamente el desempeño y la implicación de la mujer estén normalmente por debajo de la del hombre, ya que “es lo esperado”, y sobresalir (romper la expectativa) puede ser incluso contraproducente. Sin embargo, afortunadamente esto es historia en otras muchas organizaciones. Actualmente, existe una práctica extendida de valorar “objetivamente” la contribución de cada persona, independientemente de atributos no ligados a la actuación profesional como son la edad, el sexo, el origen… Sin embargo, esto no garantiza en absoluto la ausencia de brecha de género, ya que, como adelantábamos más arriba, no se da sólo en la retribución… aunque finalmente se refleje en ésta. Para evidenciar las distintas facetas de la brecha, nos ayudará el mantener una perspectiva longitudinal en el tiempo. El objetivo es identificar las causas que de forma sistemática merman la carrera de la mujer frente al hombre, en el caso de “empate técnico” en capacidad y contribución, a lo largo de su trayectoria vital. Partamos de una reflexión desde lo cultural-educativo: un contexto en donde la responsabilidad del cuidado de la familia, ya sea de los descendientes, iguales o ascendientes, recae preeminentemente en la mujer, condicionará la diferenciación por género desde el inicio. Ya en la infancia el tipo de educación, la naturaleza de los juegos, el papel en el hogar… irán modelando actitudes, habilidades, preferencias y hábitos alineados con tal diferenciación. Es así como por ejemplo hoy nos encontramos con una asombrosa desproporción de entre el gran número de hombres frente al de mujeres que cursan carreras técnicas, ligadas a un mayor éxito profesional. Según la Conferencia de Rectores en la Universidad Española (CRUE, 2017), las mujeres representan menos del 20% del alumnado en las carreras STEM -acrónimo en inglés de Ciencias, Tecnología, Ingenierías y Matemáticas. Más allá de este condicionante, previo a la incorporación al mundo laboral, podremos identificar otros factores que marcan trayectorias profesionales bien distintas entre mujeres y hombres de, por ejemplo,  una misma promoción en una empresa, analizado sus trayectorias profesionales 20 años después de su incorporación (mismo perfil, misma propuesta laboral), viendo lo que ha ocurrido en cada momento crítico o cruce de caminos de su carrera. Razones como una aplicación sesgada de las políticas de conciliación en una cultura “presencialista“, por ejemplo, pueden explicar el fenómeno. Si el doble rol profesional-familiar de la mujer hace que ésta concilie más frecuentemente que su homólogo masculino, esto podrá penalizar su carrera, aunque esta mayor conciliación no merme su productividad en absoluto. De esta forma, será menos probable que se cuente con ella para asignaciones a proyectos especiales, para formaciones gerenciales, para promociones o para nombramientos, quedando relegada de una carrera en la que podría haber triunfado tan probablemente como los sus homólogos masculinos.

¿Qué podemos hacer para corregir este desequilibrio?

En teoría, una vez identificadas las causas, habría que valorar la viabilidad y la forma de incidir sobre ellas. Sin embargo, la solución no se dibuja sencilla. La cultura corporativa es un aspecto que rara vez se transforma de manera fácil y rápida. Eso sí, determinadas políticas, procesos y sistemas ayudan, en especial los de RR.HH. Es cierto que una primera gran medida es asegurar la justicia retributiva desde la meritocracia, esto es, igualdad y diferenciación retributivas en función de la contribución efectiva. Sin embargo, con esto no hemos hecho más que empezar. Como muchas veces ocurre, la solución (equidad salarial y meritocracia sin sesgos) seguramente no esté dentro del problema y de su ámbito (compensación). Efectivamente, para reducir y eliminar la brecha, además que reajustar políticas retributivas, habrá que modificar las políticas de flexibilidad / conciliación, de reclutamiento, evaluación y selección, de valoración del desempeño, de formación / desarrollo y de promoción, entre otras. Lógicamente, corregir la brecha implicará intervenir sobre estas políticas en gestión de personas, como ya vienen haciendo ciertas empresas de referencia, en las que por cierto estas medidas están teniendo un impacto muy favorable en su ambiente laboral, a nivel reputacional e incluso en sus resultados de negocio. Estas organizaciones suponen un estándar de actuación a seguir. En Talengo estamos trabajando con nuestros clientes para hacer de la brecha historia. Ya que el talento se reparte por igual entre hombres y mujeres, la propuesta es encarar el futuro contando con el 100% del talento neto existente en cada organización. El mercado competitivo de hoy penalizará a aquellas organizaciones que infrautilicen ese 50% de talento, encarnado en mujeres, debido a la pervivencia de una cultura y unas prácticas que sigan alimentando la brecha de género. Antonio Delgado, director en Talengo.   El póximo martes 18 de septiembre Antonio Delgado, liderará un desayuno de trabajo junto a Óscar Izquierdo, Director General  de Renovatio Way to Go sobre la situación actual, causas y soluciones de la Brecha de Género.


Te invitamos a seguirlo a traves de nuestras redes sociales @TalengoInt o con el Hashtag #DesayunosTalengo

¿Qué pinta usted en las decisiones que toma la empresa?

Vivian Acosta, socia de Talengo, para el diario Expansión respecto a la experiencia del empleado en una gestión eficiente e integral de la organización. En plena transición de la jerarquía -relación jefe empleado- a la redarquía -redes de colaboración-, las personas ya empiezan a ser conscientes de su poder para cambiar las cosas. Gestionar de forma adecuada la experiencia del empleado es clave para atraer a los mejores y convertir a los trabajadores en plantilla en los mejores embajadores de marca. […]

Los datos

Vivian Acosta, socia de Talengo, plantea que “lo más importante no es el mecanismo en sí, sino qué tipo de información recogemos, para qué lo hacemos y qué vamos a hacer con ella. Con el resto de información estamos ante un síndrome de Diógenes de la función de recursos humanos: almacenamos una cantidad ingente de información para no hacer nada con ella. El big data es la asignatura pendiente de muchas empresas”. Advierte que “con la disrupción de la economía digital, las compañías están poniendo foco en el employee journey -viaje del empleado-, pero con los mismos mimbres del pasado, es decir, construimos políticas y procesos universales para que, en cada fase, la experiencia sea positiva. Olvidamos que lo importante de esta nueva cultura es la persona. Debemos conocer qué le preocupa y qué valora”. […]

Leer noticia completa en Expansión, junio 2018

Líderes conectados con la diversidad

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, moderó la mesa que versó sobre la Gestión de la Diversidad para alimentar el compromiso. Durante el encuentro, la directiva de Talengo señaló que “hay que pasar de líderes centrados en sí mismos a líderes conectados con los demás, conectados con la diversidad”. Sus palabras, enmarcadas dentro de la aceptación e integración de la diferencia como eje de la evolución, recibieron una gran acogida entre el público asistente.

Toda la información en el artículo de la APD “El viejo departamento de RRHH todavía puede rockanrolear, y debe rockanrolear

Proceso de onboarding, cómo integrar al candidato[:en]Onboarding process, how to integrate the candidate

Onboarding es la preparación anticipada de todas las herramientas necesarias para la productividad del puesto: Ubicación, directorios con foto, mobiliario, equipos, tarjetas de presentación, agenda, evaluación de desempeño y cita con jefe.

  • No es un curso inductivo, No es presentar al candidato de oficina en oficina, ni darle un par de capacitaciones.
  • Es una agenda de TRABAJO inmediata.
  • Es una programación de juntas entre el nuevo candidato y todas las áreas de la empresa.

Es la coordinación de las primeras dos semanas a cuatro semanas del nuevo candidato para tener claros sus objetivos y lo que se espera de él a través de un mentor y no solo su jefe. ¿Para qué sirve el Onboardingy una ADI (Agenda de Integración)?

  • Para acelerar la productividad del candidato.
  • Para integrarlo de manera inmediata.
  • Para preparar y motivar al equipo.

La ADI es una planeación minuciosa de la agenda del nuevo empleado para el primer mes. Es la pre-calendarización de meetings y reuniones puntuales y específicas, tareas y actividades, capacitaciones individuales y grupales, viajes, materiales, lecturas, etc. “Está comprobado que una empresa que no elabora ADIs para todos los puestos aplicables tarda de 2 a 6 meses en ver la productividad real del candidato” Jack Welch, ex CEO de General Electric ¿Quien la debe elaborar y planear? El jefe directo, todas las áreas y RH simultáneamente. Es responsabilidad de toda la empresa. Requiere del esfuerzo y compromiso de las áreas de la empresa para calendarizar reuniones, hacer el espacio y tiempo necesario para conocer, fijar y delegar tareas al nuevo miembro del equipo. Entre más alto es el puesto más tarda en integrarse y más requiere ONBOARDING Beneficios Inmediatos ONBOARDING ADI:

  • Genera productividad, confianza y motivación inmediata.
  • Sorprende al candidato de manera positiva.
  • Evita que el jefe pierda tiempo en juntas no planeadas con el candidato.
  • Elimina errores o confusión del candidato.
  • Perfecciona el costo-tiempo- beneficio de cualquier contratación.
  • Permite una real medición para evaluación en tercer mes.

Descárgate la infografía:


  Proceso de onboarding talengo

El precio de trabajar en el extranjero

Movilidad Hace casi cuarenta años nadie se planteaba una gestión específica de expatriados. Era sinónimo de ‘hacer las américas’ y los bancos, junto con las grandes constructoras, fueron los que pusieron la pica en Flandes al enviar a sus mejores talentos para crecer fuera. Ahora se cuentan con los dedos de una mano el número de empresas que no tiene representación internacional el extranjero, y hacen falta menos todavía para contar aquellas que no disponen de una política específica para reclutar y gestionar su capital humano en el extranjero. Porque ya no es una opción laboral muy lucrativa, sino una fase de la carrera profesional. José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, asegura que “es difícil pensar a futuro en un perfil de alto valor si no tiene el atributo internacional”. Leer noticia completa, Expansión 13 de noviembre de 2017]]>


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