Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo, en el programa de RNE “Ellas pueden”

Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo, participaron el pasado 18 de julio en el programa de RNE “Ellas pueden”, con Marta Pastor. Las socias de Talengo hablaron sobre la iniciativa “Líderes valientes”, con la que la firma global de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo celebra sus 25 años.

“Líderes valientes” surge no solo para celebrar la trayectoria de la compañía, sino para dar reconocimiento a los líderes que hacen avanzar al mundo. Los líderes que crean otros líderes. Los líderes valientes.

Líderes de todo tipo, pero que inspiran a las personas que tienen a su alrededor. Hemos podido descubrir a figuras tan dispares como Isabel la Católica y Bruce Springsteen, pero también personas menos conocidas que generan un fuerte impacto en su día a día. Hemos conocido la historia de Guillermo Scharfhausen, presidente del grupo Scout más numeroso de Europa, o Juan de Navascués Benlloch, Director General en España de Saargummi.

A lo largo del programa, Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela tuvieron la oportunidad de repasar la trayectoria de la compañía, pionera en aunar la búsqueda de directivos con la consultoría de liderazgo. Compartieron también reflexiones obtenidas durante el confinamiento y esta “nueva realidad” post-COVID. ¿Ha cambiado la situación de las mujeres directivas en tiempos del COVID? A esta y muchas otras más preguntas sobre liderazgo femenino responden las socias de Talengo en el programa conducido por Marta Pastor.

Puedes escuchar el programa completo aquí:

Ellas pueden – RNE – Krista Walochik, Vivian Acosta y Marta García-Valenzuela, socias de Talengo

Welcome to the virtual team: Executive Onboarding in a remote environment

Even as the confinement due to the Covid-19 health crisis is gradually lifted, companies will continue to maintain restrictions on third-party visits to their facilities, face-to-face meetings and travel, and remote working will certainly continue. This situation has forced a rethinking of the usual patterns of face-to-face contracting and induction (“Onboarding”) to a remote format. While some companies are used to working in a virtual environment, many others are not.

Second only to the hiring decision, Onboarding is the most critical factor in determining a new hire’s success. The first 90 days of “organizational socialization” impact the future results of the employee mid-term. The best organizations, that have robust induction processes, achieve 2.5 times more revenue and 1.9 times more profit than those that do not. It’s important to note that a failed management hire can cost 10 times the salary. While 40% of new hires derail after 18 months, this figure drops to 10% of those who experienced an excellent onboarding process.

Most companies have some kind of induction programs for new hires, but they vary in extent. Dr. Talya Bauer cites at SHRM that in greater or lesser depth, they address issues such as: Compliance (basic rules and procedures of the organization at the administrative level); Clarification (regarding the expectations of the new role and expected performance); Culture (the formal and informal rules of the organization); and, Connectivity (Fostering interpersonal relationships with different stakeholders). While all elements have an impact, in a virtual working environment the most complex issues are the socialization of the new hire and his/her immersion in the company’s culture.

Onboarding starts before the joining date, during the recruitment and hiring process. Apart from establishing the fit of the potential hire with the job profile, during the selection process the clarity of the hiring manager regarding the expectations for this new hire will later impact directly on the future performance of the manager. In remote processes, special attention needs to be placed on measuring the candidate’s potential fit with the company’s culture. Frequently more points of contrast are introduced in the selection process to generate additional evidence that supports a hiring decision, either through more interviews, more interviewers, or more numerous references… Before the first day, it is good practice to provide welcome packs with reference data, summaries of ongoing projects, financial data, etc., and to collect personal details and signed authorizations, etc. There are now virtual methods to collect valid signatures, such as DocuSign. Ideally, the person running the Onboarding program will also call the new hire and explain the schedule for the first few days.

Virtual onboarding process extend over a longer period of time, slow down the transfer of information, and spread out the training sessions. Introducing flexibility and additional time into a remote program allows managers more chance to absorb information, ask questions, and digest content at their own pace. LinkedIn, for example, has moved its one-day classroom program to a blended program over the first week.

Connecting with people in the organization is one of the biggest challenges when there isn’t opportunity for face-to-face interaction. Those participating in the onboarding program should receive specific training for building ”emotional connection” and empathy in the virtual setting. The remote experience will be different for the new executive than a face-to-face process, and will impact his/her feelings. This makes proactive and more frequent contact of the essence: checking in how the executive is doing, what questions he/she may have, what challenges he/she is facing. The many interactive platforms that are now available help to build human contact and links with the new executive.

In a virtual program, it’s key that the roadmap goes beyond just transferring information to create the ties that give the new hire a sense of belonging. This requires consciously creating formal and informal opportunities for contact, such as: “coffee hours” scheduled at a particular time and with open attendance; virtual visits to see different facilities and meet their teams; facilitated meetings via platforms that allow for plenary and “breakout” sessions; wellbeing and recreational initiatives; connection to the departmental or corporate WhatsApp or chat; attendance at “town halls” with updates from the CEO. They all add up to build connectivity, confidence, relationships and a window on what the culture of the organization is like.

HR Departments are usually well organized in terms of the basic content around “Compliance” issues (knowledge of the company, structure, who’s who, specific technical requirements for the job). In a virtual process, it is simply a matter of changing the format, transforming these actions into interactive tools using the company’s technological platforms. It is important to document the changes made to the standard process and ensure that all documentation is up to date, since typically in remote settings, there is greater ambiguity.

The direct superior is a key figure in the Onboarding process as she/he provides clarification of the role and expectations, conveys standards and culture, and generates connectivity with the organization. For the newcomer, an early immersion in the company’s operations and strategic plans (where the company is going, how it plans to get there, what changes are necessary, how this will impact the business and what is expected) allows the individual quickly to understand where his strengths and resources are best applied. Research shows that those who establish a relationship with their boss in the first few days, after 3 months have a 12% wider internal network of contacts and a greater sense of belonging, participate in higher quality meetings, and spend more time working with their teams than those who had not met their boss during the first week. During the first one or two weeks of a virtual onboarding process, one to two quality meetings per week between the new hire and the superior are best practice, followed by an ongoing weekly in 1-to-1s.

Some Onboarding programs incorporate the figure of a “Buddy”. This person, who is usually a counterpart, ensures that the process runs smoothly through continuous personal contact with the new-comer. With this personal and supportive link, the rookie can channel questions and doubts as they arise and get answers. “Buddies” should be trained and provided reference materials regarding the role, the dedication required, what is expected, the information to be shared with the new executive, and above all, how to generate a close relationship through virtual contact.

When an executive is hired through an executive search firm, the strength of its executive assessment processes (structured interviews, personality questionnaires, benchmarking) as well as its post-hiring processes should be a priority. The follow-up conversations between the consultancy firm and the candidate after placement, which need to be more frequent in a virtual context, also serve as an early warning mechanism should the manager experiences gaps between expectations and the realities of the job. Caught early, issues can be dealt with quickly before they escalate. If there is no Headhunter, remote coaching sessions help the Manager to navigate the uncertainty of the new role.

The senior executive who joins a company with a high level of remote working has to adjust his/her agenda of priorities for the first 100 days. His/her success will depend on achieving clarity around the new role, integrating socially and fitting in with the culture of the organization. It is essential that he/she invest time in developing relationships, looking for informal opportunities for contact, and in scheduling time to chat with colleagues. Because of the lack of physical encounters and observable reactions, the new-comer will be “flying blind” to some extent regarding his/her impact on the organisation, and will need to proactively seek feedback and listen to it. The new executive needs to focus the first few days and weeks on getting to know and building a relationship with their new boss, to clarify expectations, define responsibilities, and then be able to generate early wins.

In summary:

Onboarding can accelerate performance of a new hire and minimize the risks and costs of a possible “derailment” in the future. If designed as a well thought out journey, it will provide a positive experience and a higher level of engagement for the new manager. In virtual work settings, special care must be placed on offsetting the lack of physical presence and socialisation to ensure connectiveness, understanding of expectations and cultural alignment.

By
Krista Walochik
Partner at Talengo
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SEE CV

Borrador creado el 27 December 2019 a las 13:17

La importancia de la Huella Digital en la búsqueda de directivos

Manuel Clavel, socio de Talengo, ha participado en un artículo publicado por el diario económico Expansión sobre la importancia de la huella digital en los procesos de selección.

El líder del siglo XXI tiene que asumir nuevas habilidades y también nuevas responsabilidades. En Talengo hace años ampliamos las referencias del candidato con un exhaustivo informe de Huella Digital.  Éste consiste en revisar en Internet la capacidad de influencia del directivo en su contexto y la percepción de marca que genera, ya que una vez incorporado a la compañía, su marca personal estará ligada a la de la empresa.

La responsabilidad del líder hoy implica la gestión de su marca personal, en ocasiones encontramos perfiles que no la trabajan, una decisión muy respetable, si bien, lo cierto es que, en estos casos, la percepción de su marca está ligada a los medios adquiridos, es decir, a lo que terceros dicen de ellos. Sin embargo, cada vez encontramos más directivos que tienen una estrategia de comunicación alineada con sus objetivos de carrera y que les ayuda a gestionar con eficacia su networking.

El artículo de Expansión detalla cómo las redes sociales pueden reflejar la personalidad del candidato y ciertos valores que hablen muy positivamente de él. Pueden mostrar a una persona familiar, interesada por la cultura, aventurera, deportista, sana y otras características que se valoran de manera muy favorable.

Sin embargo, la información que circula sobre el candidato por internet puede jugar en su contra. Manuel Clavel subraya que “No sería una buena huella aquella con tintas hedonistas, una sobre exposición no es muy valorada, ni tampoco quienes aprovechan Twitter para verter sus opiniones personales”.

Puedes leer el artículo al que hacemos referencia en:

Expansión

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Diversidad de estilos y parejas poderosas, Gema Gómez en RRHH Digital

¿Qué pasaría si pudiéramos predecir la consecución de resultados en nuestra compañía con herramientas que permitan “crear” parejas poderosas o equipos de alto rendimiento? 

Gema Gómez, manager en Talengo, reflexiona en un editorial publicado por el periódico online RRHH Digital sobre la importancia de la generación de buenos equipos en las compañías, mediante, entre otros, herramientas insight, para conseguir equipos de alto rendimiento con resultados excelentes.  Explica, por ejemplo, cómo personas optimistas por naturaleza, a las que les gusta compartir, que cuentan con un nivel alto de energía y que son intrépidas, hacen un buen tándem con personas orientadas al detalle, lógicas y sistemáticas.

Te recomendamos la lectura de la publicación en RRRHH Digital.

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Bankia apuesta por el mentoring de diversidad y liderazgo inclusivo

Arrancamos el curso con una entrevista a Delfina Pérez, Directora de Desarrollo y Selección de Personas en Bankia. Delfina repasa junto a Vivian Acosta, Socia de Talengo, las razones por las que deciden impulsar un programa de mentoring, los beneficios percibidos por mentees y mentores en las ediciones realizadas y los motivos por los que eligen a Talengo para este proyecto.

 

El ex Ministro Pedro Morenés, nuevo Presidente del Consejo Asesor en Talengo

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Talengo lanza una línea de servicios de talento especializada en fondos de capital riesgo

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Talengo, firma global de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo, ha lanzado una línea de servicios especializada en fondos de capital riesgo cuyo objetivo es ayudar a este sector a afrontar los retos que plantea la necesidad de enfocarse en el talento de los equipos directivos de sus compañías. La oferta de Talengo incluye servicios que abarcan las tres fases fundamentales del proceso de inversión: due diligence, post-cierre financiero y portfolio management. Rafael Sarandeses, director de la práctica de Servicios Financieros en Talengo, que cuenta con una experiencia de 15 años como banquero de inversión y emprendedor en mercados de capitales, corporate finance y capital riesgo en Europa y África, explica que “en mercados cada vez más competitivos, y con información cada vez más inmediata y transparente, tener el talento adecuado en el momento adecuado está ya siendo un factor crítico en los resultados financieros de las participadas”. En las noticias: Leer noticia completa en RRHH Press Observatorio de RRHH

Vivian Acosta habla sobre los nuevos entornos de trabajo en Equipos y Talento

Vivian Acosta, socia de Talengo, lanza la siguiente pregunta en su última tribuna para Equipos y Talento, revista especializada en dirección y gestión de personas: ¿Estás preparado para la nueva anatomía de las organizaciones donde robots y profesionales conviviremos?

Seguramente tu respuesta inmediata sea NO, y hasta si lo piensas un poco más tu respuesta, esta vez reflexiva, seguirá siendo no.
“La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!”
Como seres humanos tendemos a mantenernos en situaciones y entornos conocidos donde nos sentimos seguros y confiados. La zona de confort nos encadena hasta tal punto que, en ocasiones, negamos que existan otras realidades. Pero llegado al punto en el que estamos, nos encontramos con que por primera vez en la historia, vamos a ser creadores del cambio y protagonistas y usuarios del mismo. Casi con seguridad viajaremos en un coche sin conductor depositando la confianza que antes dábamos a una persona en una máquina. Tendremos un microchip implantado en nuestro cerebro para gestionar las conexiones con personas, con máquinas,… La lista de “novedades” es interminable. La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!

Leer noticia completa en Equipos y Talento.

Vivian Acosta

  Por Vivian Acosta Socia Todos los artículos del autor VER CV 

Por qué es rentable gestionar la diferencia, Expansión

Valorar a júnior y sénior, hombres y mujeres, capacidades o nacionalidades es el punto de partida para alcanzar la inclusión, es decir, para conseguir que la diversidad alcance su mayoría de edad y se convierta en un imprescindible en la competitividad de las empresas.

La diversidad, lejos de ser una palabra que se gasta de tanto usarse, es un elemento imprescindible en la gestión de personas. Más allá del género, la gestión de la diferencia de edad, origen, capacidades, nacionalidades, tendencia sexual, religión, etcétera es una necesidad para las organizaciones que quieran ser competitivas en un mundo global. El último estudio de Diversidad e Inclusión realizado por Talengo, en colaboración con APD, recoge datos que lo confirma. Casi una cuarta parte de los consejeros de empresas supera los 60 años; el 69% de las compañías no tiene ningún miembro de nacionalidad distinta a la española en sus consejos; la mujer ocupa un 26% de los puestos de consejeros y en el 60% de los consejos sólo hay una mujer o ninguna. La guinda de estos porcentajes es que el 77% de las compañías carece de un presupuesto específico para sufragar sus acciones en favor de la diversidad y, además, un 65% no ha establecido ningún tipo de medición sobre los avances que realiza la empresa en este ámbito. Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, reconoce que aunque bien gestionada la diversidad es una fuente de valor, puede generar tensión organizativa. Por eso recomienda “apostar y poner el tema en la agenda de los directivos, para que se le dé la importancia que merece un proceso de cambio de estas características. Contar con un órgano de gobierno y un plan claro con indicadores de medición ayuda mucho a que los cambios sean sostenibles”. Ver artículo completo en Expansión, mayo 2019

Factores que contribuyen al éxito de una mujer en finanzas, Rafael Sarandeses

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