8 retos para los consejos de administración – TALENGO

Asesoramos a consejos en todo su ciclo vital. Para ello, definimos la composición idónea para afrontar los retos estratégicos de la organización, atraemos y validamos a nuevos consejeros, evaluamos la efectividad del funcionamiento del consejo y proponemos una realineación continua a través de planes de sucesión meditados. Te puede interesar: Póquer de tréboles para el consejo.

Krista Walochik, candidate for the Top 100 leaders 2018

Krista Walochik, socia de Talengo, ha sido seleccionada un año más por Mujeres & Cía para el ranking anual que realizan de las TOP 100 mujeres líderes de España. Las Top 100 Mujeres Líderes en España nace en 2011 con el objetivo de dar visibilidad al talento femenino en la sociedad. Desde entonces, se han realizado tres ediciones en las que las participantes han ido aumentando así como su repercusión en medios consiguiendo poner a mujeres profesionales, expertas y con talento en el foco de atención.  Las candidaturas son elegidas por su trayectoria, logros, valores personales, valores profesionales, así como aportes a la sociedad. Krista Walochik promueve el desarrollo del liderazgo femenino desde Talengo, para empezar desde su propio ejemplo, en su persona y la compañía que dirige. La consultora y Headhunter Talengo abandera el nuevo Liderazgo Inclusivo, basado en la riqueza de la diversidad. Walochik es miembro del Consejo de numerosas empresas, pertenece al Consejo Global de la Association de Executive Search Consultants (AESC) y asiduamente imparte conferencias en diversos foros y Escuelas de Negocio, en los que promueve una nueva forma de entender los Consejos de Administración, que necesitan nuevos líderes. Hombres y mujeres capaces de adaptarse a las circunstancias de la sociedad de hoy: global, multicultural, multigeneracional y desde luego con una generación de mujeres sobradamente preparadas que cada vez ocupan más puestos de dirección. Si crees que Krista Walochik debe ser elegida entre las 100 TOP Líderes te invitamos a votar por su candidatura:

Entra en este enlace  y vota a krista Walochik! 

El diario El Nodo de Colombia entrevista a Sofía Said[:en]El Nodo de Colombia newspaper interviews Sofía Said

Sofía Said, directora en Talengo, explica en esta entrevista del diario colombiano El Nodo su rol en la multinacional española así como la presencia y el desarrollo de la compañía en México y Colombia. “Nuestros clientes reciben nuestro asesoramiento como expertos en la búsqueda de altos directivos y cargos estratégicos que encajen en sus necesidades”, señala Sofía Said, para quien la generación de conciencia en las empresas colombianas sobre la importancia de la diversidad, ya sea de género, de cultura o de generaciones, es un objetivo prioritario.

mergers and acquisitions

La diversidad en fusiones y adquisiciones marca la diferencia -TALENGO

Ahora que nuestra economía crece al ir superando la crisis, y tras “haber hecho los deberes puertas adentro”, muchas compañías buscan un crecimiento acelerado y más ambicioso del que lograrán orgánicamente mediante la integración o adquisición de otras empresas con las que vislumbran sinergias previsibles en mercados y productos o eficiencias en procesos/recursos que incrementen su valor de forma significativa.

Sin embargo, y a pesar de la experiencia acumulada en esta práctica, hoy en día muchos de estos procesos siguen sin alcanzar los objetivos marcados (en torno a 7 de cada 10, según las referencias a uso),  especialmente en el largo plazo.  ¿Por qué?, ¿sobreestimamos su valor o abordamos el proceso de forma poco eficaz?

Un proceso de integración, absorción o fusión tiene un gran impacto para la organización además de ser difícilmente reversible, por lo que la decisión debe contemplar todas las variables, no sólo las más evidentes. Bien enfocado, supone un acelerador exponencial del valor de una compañía; de lo contrario, será un tropiezo con efectos indeseables a largo plazo.

 

Lo que funciona y lo que no: panorama actual

Normalmente, los aspectos “duros” relativos al negocio en sí, la producción o el servicio y las finanzas, suelen estar bien enfocados, mientras que las facetas “blandas” como el liderazgo, la cultura y las personas suelen tener una consideración menor, a pesar de su impacto inequívoco en la viabilidad y éxito de la integración.

Aspectos como el propósito de la unión, las due diligences, los acuerdos, los planes post-integración y las métricas de seguimiento suelen estar perfectamente acotados, planificados y ejecutados cuando nos referimos a esos aspectos duros. Sin embargo, cuando se aborda el eje humano, con frecuencia ese trabajo deja mucho que desear. Algunas veces porque es infra-estimado y otras porque, por su naturaleza, se nos antoja menos manejable.

Sin embargo, estas variables son cruciales para asegurar el éxito de la integración. El periodo más crítico es el de “los primeros 100 días” y las causas del fracaso más frecuentes se concentran en la falta alineamiento de las personas con los nuevos retos, las luchas de poder y la coexistencia de culturas incompatibles.

 

Nuestra recomendación

El enfoque ganador es plantear la gestión de “lo humano” en el proceso de integración lo antes posible y hacerlo como una oportunidad, algo que encierra en sí mismo un valor multiplicador y no tanto como un problema a minimizar o eliminar.

De un lado, el proceso diseñado en la faceta de negocio debe seguirse igualmente con todos los aspectos relativos a personas, cultura y liderazgo: propósito, due diligences (de aspectos financieros y no financieros y más allá de la compensación), plan de acción post-integración (transversal y por unidades) y métricas, dando un papel activo a la dirección de personas en ello.

De otro lado, hemos de ser conscientes de que la integración incrementa la diversidad en los equipos a todos los niveles, en dimensiones tanto visibles (género, generación…) como invisibles (estilos cognitivos, valores…). A priori, este incremento, bien enfocado, es una fortaleza.

Esta perspectiva es clave. Me explico: siguiendo el símil biológico, al igual que incrementar la diversidad intra-especie multiplica sus posibilidades de adaptación y éxito*, contar con un talento más diverso -en el sentido más amplio- hará de la organización una compañía campeona, más adaptable, innovadora y competitiva… ¡si cuenta con una cultura inclusiva!

Este es el gran reto: evitar la práctica habitual, en la que el fuerte gana, domina y se impone al débil. Con bastante frecuencia, y cada vez es más así, ni el fuerte es omnipotente, ni el débil carece de recursos para actuar… por lo que se generan dinámicas de “ataque-defensa/huida-ataque” que despistan de lo importante, que es estar todos a una (alineamiento) desde un sentimiento de pertenencia compartido (identidad).

Por el contrario, si efectivamente logramos una gestión adecuada de la diversidad, incrementaremos drásticamente las probabilidades de hacer de la promesa de la integración una realidad.

Ahora, la pregunta es ¿cómo se gestiona lo diverso eficazmente?

Si el gran recurso es la diversidad, su reto es la inclusión. Un liderazgo inclusivo sabe ver el valor de lo distinto y crear las condiciones para que aflore la riqueza que encierra esa diversidad. ¿Cuándo ocurre esto? Cuando cada persona siente que puede ser ella misma, que se cuenta con ella y su participación importa, siendo reconocida por su contribución singular al conjunto de la organización.

Así, un liderazgo inclusivo desde el más alto nivel podrá establecer un plan inspirado en la diversidad e inclusión para aprovechar ésta como ventaja diferencial, lograda tras el proceso de integración, más que tratar de disolver el problema a la “antigua usanza”… que ya sabemos a dónde nos lleva. 

 

El enriquecimiento de la biodiversidad en un grupo  incrementa sus posibilidades de adaptación, al contar con un pool más variado de genoma, lo que permite a sus individuos una expresión de más alternativas diferenciadas que cubran un abanico más amplio de cambios del entorno, permitiéndoles afrontar con éxito dichos cambios, asegurando así que más individuos se adapten y sobrevivan a ese entorno fluctuante.

Leaders with no bias

Con una frecuencia casi diaria podemos leer acerca de las dificultades que se encuentra la mujer para crecer profesionalmente y ocupar puestos de responsabilidad. En nuestro círculo de amistades compartimos numerosas experiencias de mujeres sobradamente preparadas, que de una u otra manera tuvieron que renunciar. Esta es una realidad que afecta a todos los ámbitos, pero hoy me voy a centrar en el mundo empresarial. Es realmente fantástico que se hable de esta discriminación con frecuencia y sin tapujos. Hablar abiertamente de un problema siempre ayudará más que ocultarlo.

Sin embargo, a veces pienso que gastamos muchas energías en contar las malas prácticas. En España, donde la envidia forma parte de nuestro ADN, estoy segura avanzaríamos más dando a conocer qué directivos están apostando por romper esta discriminación. Aquellos que están convencidos del valor que la diferencia aporta a un equipo. Líderes que no están dispuestos a renunciar a nada que haga mejorar su cuenta de resultados. Líderes que con los hechos están ayudando a cambiar el mundo.

Yo soy una privilegiada. He tenido la suerte de dedicar los últimos 17 años de mi vida a una empresa donde ser mujer no significa nada. No es ni bueno, ni malo. He podido ser madre de dos hijos, crecer personal y profesionalmente, aprender todo del negocio sin haber renunciado a nada. Y si lo hice nunca sentí estar haciéndolo. Esto fue gracias a unas personas, líderes inclusivos, que han predicado con el ejemplo. En Talengo creemos en el refuerzo positivo, en la transparencia 360 y por eso no me da ningún apuro decir alto y claro que esta experiencia de crecimiento ha sido posible gracias a @WalochikTLG,  @JimenezTALENGO@VivianAcostaTLG, @manuclavel.

Nos cuesta muy poco quejarnos de nuestros líderes, pero cuando lo hacen bien, no lo decimos ¿Por qué? Si te apuntas a la transparencia,  te animo a desvelar y gritar a los cuatro vientos qué hombres y mujeres en posiciones de poder están dejando de lado los sesgos que discriminan y que heredaron de una cultura ya pasada.

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