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Los paracaídas se consolidan

Más de 1.000 directivos de 80 empresas del mercado continuo cuentan con blindajes/ cláusulas de indemnización en caso de despidos improcedentes o cambio de accionista como consecuencia operaciones corporativas ( entres 6 meses y 3 años). Esto supone un 6% más que en el año 2016 y es ya una práctica habitual y consolidada en gran compañía /Ibex.

Al mismo tiempo parece que también se consolidan en la compañías cotizadas las cláusulas de clawback que ya se recomendaban en el Código de Buen Gobierno de 2015 por las que se permite a las compañías reclamar a los directivos la devolución del variable en casos de no corresponderse finalmente la realidad con lo previsto en el momento de aprobación de dicho variable.

“Aguas abajo” en compañía medianas todavía cuesta entender esta cláusula del blindaje y no es tan común encontrarla. Pero ojo que el mercado se ha recuperado y las compañías tienen que ser conscientes que el talento se vuelve más exigente y al mismo tiempo más adverso al riesgo. A más a más , aquellas compañías que no tengan  diseñando un buen plan de retención con bonus trianuales, plan de acciones , etc.  están ahora más expuestas al riesgo que supone también la pérdida de talento. Doble riesgo por tanto para el que no vaya haciendo los deberes que  indica el mercado.

En este sentido es verdad que el Ibex no deja de ser la “Fórmula 1”, pero no olvidemos que es precisamente la Fórmula 1 la vanguardia y el laboratorio de ideas que luego se permean en la industria convencional.

De cerca: profesionales de más de 50. José Ignacio Jiménez

José Ignacio Jiménezsocio director de Talengo, reflexiona en esta entrevista sobre el futuro de los directivos de más de 50. El panorama a medio plazo podría ser algo desalentador si no se cambia el estatus quo en países como España y en general en Europa. La digitalización y el envejecimiento de la población pueden ser dos importantes barreras tanto para los profesionales de más de 50 años como para la sociedad española o europea en general.

Para romper con esta tendencia surgen soluciones que en algunos casos tienen que ver con un esfuerzo personal, como la adaptación a la digitalización como prioridad personal, la movilidad geográfica o la capacidad para perder el miedo al autoempleo o al emprendimiento. Por otro lado, es urgente la implementación de políticas y programas desde la política y la empresa que favorezcan el incremento de las tasas de natalidad.

¿Se está produciendo una salida de profesionales de más de 50?

Sin duda, hay una cierta tendencia, no sólo consecuencia de la revolución digital que es lo más obvio, sino que hay un tema demográfico añadido.

Según publicaciones de Naciones Unidas, Europa pasará de tener una población de 738 millones a 640 millones de personas en el año 2100. Mientras África pasará de 1200 millones en la actualidad a 4400 millones. Esto previsiblemente producirá un movimiento migratorio con presiones espectaculares a nivel económico y político.

Estos cambios demográficos nos llevan a pensar que es más probable que trabajen en Europa jóvenes provenientes de África o Asia a que los profesionales de 50 se adapten a la digitalización.

¿Es recuperable ese talento?

Una parte sí es recuperable. Sin embargo el porcentaje no es muy grande. España, si no cambian las tendencias, dentro de las cifras de Naciones Unidas, pasa de 46 millones hoy a 38 millones en 2100.

¿Nos podemos permitir como sociedad que esto ocurra?

España y Europa están en su invierno demográfico. Esto implica menos inversión, menos emprendeduría y menos consumo. Además, las viviendas, que son la hucha de los españoles y en general los europeos, disminuyan su precio.

El trabajo está directamente unido a la demografía, hace falta fomentar el incremento de las tasas de natalidad.

“Una de las cosas que estamos haciendo es ser más abiertos geográficamente”

¿Algún consejo para que los profesionales de más de 50 puedan rehacer su vida?

Ampliar el espectro de países donde vivir y trabajar. Y tener algo preparado más allá de tu profesión habitual. Es decir, estar abierto a emprender. De hecho esta es una lectura positiva de la crisis vivida.

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José Ignacio Jiménez habla sobre abogados del estado en TV3

TV3 emitía recientemente un reportaje en el que se analizaba la situación de los abogados del estado. Sus perfiles son demandados en la empresa privada y preguntan a José Ignacio Jiménez, socio de Talengo cuál es su opinión al respecto.

En los cuerpos del estado hay algunos perfiles profesionales muy interesantes, que en ocasiones pueden multiplicar por tres su remuneración cuando pasan a la empresa privada. Si los salarios fueran algo más razonables en la función pública, junto a la vocación de estado que tienen muchos de ellos, habría menos movimiento.

 

Saber más sobre José Ignacio Jiménez.

También te invitamos a leer los artículos que escribe en su blog.

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Por qué apoyo la Diversidad y la campaña HeForShe

José Ignacio Jiménez escribió recientemente la introducción al informe Best Practices sobre Diversidad en España, elaborado por Talengo y que cuenta con el apoyo de la fundación HeForShe.  Nos parece relevante rescatarlo y que sirva de refuerzo la reflexión de un hombre que mira el mundo con incredulidad frente a las situaciones que se siguen dando pero con esperanza y por supuesto toda la energía para ser parte de la revolución o evolución que hace falta para que campañas como esta dejen de ser necesarias.

“Me resisto a pensar en un mundo que tiene en el año 2016 todavía que reclamar una mayor paridad de género. Me resisto casi a tener que escribir este preámbulo por ser tan obvio que la desigualdad de género es tan absurda y obsoleta, que debería formar parte exclusiva de los libros de historia. Pero también me resisto a ser una persona que mira para otro lado y no toma partido y acción cuando se producen claras injusticias en un mundo que está muy lejos de ser perfecto. Un mundo donde en buena parte de él las mujeres tienen todavía prohibido trabajar y siguen estando totalmente sometidas a un modelo social feudal.

Pero muchos de nosotros tenemos la suerte de vivir en la parte buena del mundo, aquella donde se ha conseguido a través de mucha tenacidad e infinitos sacrificios de muchos, un modelo social fundamentado en la meritocracia y en la igualdad de las personas como principios básicos. No obstante, este lado bueno del mundo sigue siendo también imperfecto y la última milla no está ni mucho menos recorrida. Sigue habiendo diferencias y discriminaciones de género que son evidentes para nosotros, privilegiados, con tan sólo darnos una vuelta por nuestras oficinas y ver quienes ocupan los mejores despachos y quienes las posiciones de staff o pradera. Para qué hablar de los consejos de administración de las compañías; el problema se produce desde la base y afecta a muchas más mujeres.

Por esto tiene todo el sentido apoyar la campaña HeForShe. Si no recorremos la última milla juntos, hombres y mujeres, siendo los primeros bandera orgullosa de la definitiva igualdad de género, nunca habremos alcanzado la ansiada meta. No lograr esta meta significa engañarnos a nosotros mismos, seguir pensando que nuestro lado del mundo es perfecto  y acomodarnos a él.  Queda mucho, quizás bastante más que esa milla, y no sólo debemos quedarnos en nuestro lado del mundo, debemos rebelarnos también con aquellas situaciones tremendamente injustas que sufren las mujeres en muchísimos lugares del planeta y seguir avergonzándonos y denunciarlas.

Me resisto a pensar que el mundo es así, pero me resisto mucho más a negar la realidad y aceptar la injustica. Por eso HeForShe.”

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Riesgo reputacional, huella digital y políticas de gobernanza

Es una obviedad recordar que vivimos en un entorno cada vez más tecnológico y que estamos por tanto dejando un claro rastro digital. Y lógicamente nos preocupan los daños laterales que se puedan derivar de dicha exposición a la que todavía nos estamos acomodando. Pero nos preocupa sobre todo en relación con nuestros hijos, a priori más vulnerables. Es un error sin embargo pensar que esta huella digital no nos afecta a la población más adulta, tanto personal como profesionalmente.

En este último ámbito se vuelve actualmente imprescindible, como consecuencia de la mayor transparencia requerida en toda decisión corporativa, el obtener de cualquier directivo relevante que entre a formar parte de una organización un Informe de huella digital. Ya no sirve ceñirse exclusivamente a las clásicas referencias del entorno profesional, sino que éstas deben ahora ampliarse con un estudio más completo que investigue el impacto del profesional en redes.

Podríamos resumir con “La mujer del César…” pero por supuesto es mucho más. Cualquier posición directiva o de consejo debe requerir actualmente, tanto en la empresa privada como en la pública, (quizás en esta última con mayor motivo) de un servicio de headhunting. Concurriendo al menos tres firmas de búsqueda de directivos de contrastado prestigio en el mercado. Licitando por la necesidad de manera transparente y liderando finalmente la firma adjudicataria la necesidad y búsqueda planteada de manera totalmente independiente.

Ejecutando dicha búsqueda de acuerdo con una metodología clara y definida donde se ponga de manifiesto la estrategia del trabajo a realizar, procedimientos de evaluación, informes exhaustivos de candidatos, benchmark, referencias tradicionales y digitales como comentado,  etc.

Dentro de los efectos positivos de la gravísima crisis originada con Lehman está el de buscar desde entonces una mayor y necesaria transparencia en las decisiones que afectan a sectores como la banca (causante confeso de la crisis), pero lógicamente por extensión al resto de compañías cotizadas de otros sectores. Todo ello buscando un objetivo tan sencillo de entender como es proteger al accionista minoritario y al contribuyente en última instancia.

Si alguien quiere seguir tomando decisiones con un criterio “clásico digital” que no cotice y que esté también dispuesto a autofinanciarse, porque más tarde o más temprano los bancos deberían incluir en sus análisis de riegos no sólo el estudio del balance y cuenta de resultados, sino también la política de gobernanza de la compañía que pide financiación (cotice o no).

 

¿Un mundo más difícil? Todo lo contrario, un entorno mucho más transparente que evita riesgos que causan desastres. Yo me apunto.

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Falta talento en las Comisiones de Nombramientos y Retribuciones

Es en la Comisión de Nombramientos y Retribuciones donde se deciden en última instancia las contrataciones críticas, entre otros temas relevantes para la compañía.

La realidad es que en la actualidad en dichas Comisiones hay muy pocos expertos en la materia en cuestión y máxime con las recientes exigencias en materia de Gobierno Corporativo. Parece lógico pensar que un perfil adecuado para dicha Comisión pudiera ser un directivo con experiencia contrastada en Talento y no tanto los perfiles de confianza” que actualmente las lideran.

Desde luego, el perfil debería ser el de alguien que entendiera de retribución, fiscalidad aplicada, evaluación del desempeño vinculada a retribución, planes de carrera, retención y búsqueda del talento, diversidad, competencias,… y todo ello con una clara identificación con los valores, cultura, principios y sostenibilidad de la compañía. No conozco a nadie con un perfil de Dirección de Recursos Humanos que presida dicha Comisión. En casa del herrero…consejero de palo.

 

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José Ignacio Jiménez habla sobre cuotas en el espacio He for she

José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, especializado en consejos de administración y despachos de abogados ha sido entrevistado en el espacio HeforShe, en el que participan cada semana directivos y presidentes de compañías que se han cansado de la misma mirada sobre los cuestiones corporativas y demandan el talento sin género, diverso y por ello se unen o han adherido a HeforShe para poner de manifiesto su compromiso con la sociedad.En la entrevista Jiménez habla sobre el informe Best Practices Diversidad España,  de las compañías con mejores prácticas en cuanto a diversidad e igualdad y los resultados son muy buenos. Asegura, entre otras cosas, que las 23 compañías que han entrevistado tienen ya una sensibilidad hacia el tema de la igualdad y diversidad, lo que ha permitido conocer el estado de las compañías que realiza las mejores prácticas sobre diversidad de género.En el blog puedes leer que todas las empresas que han decidido dar un paso adelante y posicionarse como referentes en la igualdad y diversidad han pasado por Talengo. Llevamos muchos años comprometidos con esta necesaria normalización de las funciones y personas en las áreas de responsabilidad de compañías importantes. Muchas empresas del Ibex 35 empiezan a ser ejemplo de este cambio.Por supuesto, el cambio de mentalidad empresarial viene dado gracias a que son los CEO’s, que son quienes transmiten e instauran estos valores en las compañías que dirigen y es que, tal y como comentó Luis de Torres (Sodexo) para el blog El Maruspio, “las mujeres no solo son rentables, si lo que quieres es pensar de manera económica, sino que también el incluir la diversidad tanto de género como sexual, religiosa y generacional permite a las compañías enriquecerse con distintos puntos de vista”. En el informe de Diversidad de Talengo, de Torres comenta un dato que a todos nos suena, hay que empezar a hacer algo para que unos players que tienen esta relevancia en la sociedad tengan la presencia que les corresponde en la toma de decisiones de las compañías: las mujeres suponen algo más del 60% de las universitarias, toman el 70% de las decisiones de compra y son prescriptoras entre 6 y 7 veces más que el hombre.Puedes oir la entrevista a José Ignacio completa en este audio:

 

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La nueva aristocracia del Talento

Es un tema ya muy comentado en ciertos círculos en Estados Unidos, especialmente demócratas, y ha sido incluso portada el año pasado en The Economist con el título de  America’s new aristocracy. En un país basado en la meritocracia y el sueño americano se está produciendo una cada vez más presente oligarquía de poder económico. Nada nuevo por supuesto en un país que, por otro lado, siente un paradójico culto por las dinastías. El tema, no obstante, está relacionado por supuesto con la riqueza (basta aquí leer al controvertido Thomas Piketty)  pero en concreto con el Talento. Y el argumento es sencillo: las todopoderosas y carísimas universidades privadas americanas son cada vez más todopoderosas y más caras, con lo que se produce una formación elitista a la que sólo acceden las clases altas, produciendo una oligarquía directiva de facto. Esta situación se une a la digitalización exponencial de posiciones laborales intermedias y por tanto a una tendencia a que haya pocos directivos en lo alto de la pirámide de las empresas y mucho de automatizado. Es decir, más élite si cabe. Parece que  vamos irremediablemente hacia un nuevo paradigma social. Una sociedad con este escenario es inviable y sólo queda pensar que la economía colaborativa y el emprendimiento pueda remediarlo de alguna manera.

Pero volviendo al modelo educativo y trayéndolo a España, nosotros no somos Estados Unidos, con lo bueno y con lo malo. Y no lo somos porque estamos en la vieja Europa donde el estado de bienestar tiene claramente un mayor peso (mientras podamos mantenerlo…). No obstante, el fenómeno comentado se está acentuando igualmente en una sociedad donde las universidades y colegios públicos han sido históricamente prestigiosos. Hay excepciones como es la Universidad Carlos III. Y esta excepción nos hace pensar que en el caso español claramente esta deriva obedece de nuevo a un problema político y a una mala gestión endémica de sucesivos gobiernos en España en cuanto a nuestro sistema educativo. Nuestro país, por ejemplo, ha sido una gran escuela de ingenieros (formados en Universidades Públicas) y ¿por qué no va a ser también una gran escuela de directivos  formados en estas mismas universidades públicas? Si la Carlos III se ha convertido en un claro caso de éxito y prestigio siendo una universidad pública, seguro se puede replicar y se pueden utilizar más eficientemente los mayores impuestos que requiere nuestro modelo económico y social. En caso contrario, ¿Para qué sirve este modelo? Si el modelo es ineficiente quizás  sería mucho más adecuado  fomentar desde la sociedad civil el modelo americano con un mayor énfasis en las becas.  De esta manera tendíamos algo más garantizado el acceso meritocratico del mejor talento.

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Recuperación en Executive Search para Servicios financieros

El ultimo informe emitido por la AESC (“patronal” de las firmas de búsqueda de directivos a nivel mundial) referente a la evolución del negocio en el segundo trimestre del presente año en la industria de Executive Search a nivel global muestra algunos brotes verdes (esta vez si). Esos brotes florecen en los sectores de Life Sciences/ Health care y en Servicios financieros, sectores que claramente mas han crecido en nuestra industria.

El número medio de nuevas búsquedas en el primero ha sido del 19% y de 11% en el segundo sector señalado. No dejan de ser muy significativos estos datos en dos sectores que han sido especialmente perjudicados en el periodo reciente de fuerte crisis. En particular Servicios financieros, el origen de la tormenta perfecta, es importante que se vaya regenerando. Todavía hay concentración pendiente en el sector, pero ya se está de nuevo al mismo tiempo contratando, incluso perfiles tan cíclicos como los relacionados con banca de inversión. Todavía queda un mundo pero es un principio y una tendencia…disfrutemos de ella.

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Empezar la cuota por la base. Cinco Días

No solo de consejos (de administración) vive el hombre, ni mucho menos la mujer. Parece, escuchando ciertos discursos muy enfáticos, que la diversidad de género se ciñe exclusivamente al máximo órgano de las compañías y al número de sillas que deben ocupar las mujeres en los consejos. Al oír a algunas directivas defender ardientemente la cuota de género parece que realmente hablan de su cuota de género entre los administradores y de su silla en definitiva.Es obvio que no hay diversidad de género en los consejos. Y si Mahoma no va a la montaña… lo hará la Unión Europea…, pero ¿realmente es este el problema de fondo? ¿No afecta este asunto a más mujeres que a las que tienen una alta responsabilidad o a las que pueden incorporarse a un consejo de administración? La respuesta es muy obvia en mi opinión: por supuesto que sí.Pongamos como ejemplo las firmas de servicios profesionales (consultoras, despachos de abogados, entre otros). Este tipo de compañías contratan en formato de pirámide a júniors por la base, para ir creciendo a lo largo de los años en la jerarquía vía seniority y meritocracia, hasta que algunos llegan a la sociatura.

La realidad actual es que en la base de la pirámide de este tipo de firmas se contrata cada año al 50% de hombres y mujeres (incluso más mujeres) a través de un simple criterio de valoración y clasificación de los mejores. Pero también es una realidad que las mujeres van descolgándose de la carrera a medida que se evoluciona en la pirámide y en la parte alta apenas acaban llegando a socias el 10%.

Es más o menos lo mismo que ocurre en cualquier otro tipo de trabajo de entorno directivo y la evolución hacia el comité de dirección se repite de una manera similar. Pero en el sector de servicios profesionales se hace más obvio y relevante porque la materia prima del negocio son precisamente las personas.

¿Qué va a ocurrir si las firmas profesionales no cambian para corregir esta circunstancia? Pues algo tan dramático para estas empresas como que la mitad de las personas que forman su contratación de base (principio fundamental de su modelo de negocio), es decir, las mujeres, van a tener serias dudas de trabajar en un entorno tan poco atractivo dado las pocas de ellas que alcanzan la cima de la pirámide.

Y ojo, que hablamos de los famosos millenials que se mueven con parámetros totalmente distintos a los empleados actuales, lo que acentúa aún más esta situación.

En definitiva, el enorme esfuerzo y sacrificio que se requiere para escalar en esa pirámide empinada y resbaladiza no compensará a las mujeres jóvenes que nutren el futuro de la firma y buscarán por lógica humana otras estructuras mejor diseñadas donde la evolución sea más equitativa.

Esto implica, insisto, a la mitad de la contratación de base. Ninguna firma de servicios profesionales de las que todos podemos pensar, con un tamaño y relevancia importante en nuestra economía, se puede permitir esta situación. Les llevará a la desaparición en un futuro no muy lejano. Por lo tanto, es un tema de clara supervivencia y por tanto prioritario y estratégico.

La solución radica en empezar por la cuotas (por el tejado) sino todo lo contrario: por la base y el funcionamiento, la operativa y la cultura de la organización. Me refiero a gestionar por eficiencia y objetivos, favoreciendo la conciliación, la flexibilidad y la diversidad; gestionando los tiempos de manera eficiente y desterrando el presencialismo tradicional.

El anterior modelo ha servido para el éxito hasta ahora, pero aquí ocurre como en la Bolsa: rendimientos pasados no garantizan beneficios futuros. O se cambia el modelo a otro más flexible, aun cuando a los responsables actuales (educados en el anterior modelo de éxito) les chirríe, o el futuro será muy incierto en muchas estructuras empresariales.

Hay mucho trabajo de base. Empezar por el tejado es mediático y puede que necesario, pero ni mucho menos es condición suficiente.

José Ignacio Jiménez es Socio director de Talengo.

 

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