Talengo, expertos en Executive search

El valor estratégico del Executive Search: Infografía

En Talengo, somos expertos en Executive Search.

 

 

Krista Walochik Presidenta de Talengo

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2017, año clave para headhunting y consultoría de liderazgo

Después de haber pasado por unos años realmente complicados, las compañías viven un momento crítico en que han dejado atrás las estrategias centradas en el ajuste de costes para buscar el crecimiento y sobre todo afrontar la disrupción tecnológica en sus modelos de negocio. Esto las lleva a necesitar más que nunca apoyarse en líderes capaces de llevar al éxito sus proyectos anclando, a la vez, su capacidad de transformación con  los principios de inclusión y profesionalización que aportan valor a las organizaciones.

Los principales movimientos que estamos viendo en torno a los líderes empresariales están marcados por tres tendencias crecientes:

Estrategias de crecimiento

Llegan de la mano de diversas acciones como: fusiones o adquisiciones, transformación digital de los negocios, diversificación de productos e internacionalización. Todas estas estrategias necesitan líderes distintos y específicos, de manera que cada compañía opta por un perfil ajustado a sus necesidades en donde estamos viendo mayor número de búsquedas internacionales y de líderes con cualidades, experiencia y capacidades ligadas a la gestión de este tipo de proyectos.

Buen Gobierno

La renovación de consejos y los planes de sucesión en los primeros niveles de dirección se profesionalizan cada vez más buscando una adecuada gestión de riesgos, sostenibilidad y alineación del gobierno y la estrategia empresarial con las demandas de los grupos de interés (sociedad, accionistas, empleados, clientes). En este proceso cobra cada vez mayor relevancia la apuesta por una gestión estratégica de la diversidad destinada a potenciar e integrar un mosaico de capacidades y características en equipos y traducirla en beneficios económicos y sociales.

Desarrollo de líderes

En esta misma línea, las empresas de todos los sectores están desarrollando cada vez más planes internos para potenciar las habilidades de sus mejores profesionales; iniciativas que buscan no solo la obtención del máximo rendimiento para la organización sino la creación de marca como empleador para atraer y fidelizar a los profesionales que no terminan de desarrollar todo su potencial en organizaciones que trabajan con esquemas obsoletos.

Las personas son la clave del éxito de cualquier proyecto. Lejos de ser simplemente una frase que han repetido muchas compañías como un simple mantra, los enormes cambios que está viviendo nuestra sociedad han calado por fin en la cultura empresarial que busca una nueva manera de adaptarse a esas exigencias a través del talento que ficha, desarrolla y fideliza.

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Krista Walochik, nueva presidenta de la Asociación de Executive Search Consultants (AESC)

Recursos Humanos RRHH Press. Krista Walochik, ha sido nombrada presidenta de la Junta Directiva Global de la Asociación de Executive Search Consultants (AESC), asociación mundial de búsqueda de directivos y empresas lideres en consultoria.

Walochik, que hasta ahora ocupaba la vicepresidencia de la AESC, desempeñará este nueva responsabilidad durante el próximo año, compaginándola con su labor como presidenta de TGCL y socia de Talengo.

Fundada en Nueva York en 1959, la AESC representa a las principales firmas a nivel mundial dedicadas a la búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo, fijando los estándares de calidad y ética en la profesión. La Junta Directiva está integrada por representantes electos de los tres Consejos Regionales de América, Asia Pacífico y Oriente Medio y Europa y África.

En la actualidad, la AESC cuenta con más de 300 empresas miembros, en representación de 8.000 profesionales en más de 70 países. En España pertenecen a la asociación firmas como Alemany Partners, Boyden, Heidrick & Struggles, Korn Ferry, Leaders Trust International, Odgers Berndtson, Russell Reynolds, Spencer Stuart, Stanton Chase International o Talengo, entre otras.

Estadounidense de origen y residente la mayor parte de su vida en Europa, Krista Walochik suma tres décadas de experiencia en la búsqueda de altos ejecutivos y consejeros, así como en el asesoramiento sobre composición de consejos y planes de sucesión.

Además, es una pionera en la defensa de la diversidad en los órganos de decisión de las empresas, labor en la que se ha posicionado como una referencia de buenas prácticas, siendo impulsora de cambios relevantes en diferentes compañías cotizadas.

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Krista Walochik habla de liderazgo en México

Recientemente tuvo lugar el 51° Congreso Internacional de Recursos Humanos de Amedirh, en el que Talengo tuvo el honor de contar con un papel muy relevante. Krista Walochik habló sobre liderazgo inclusivo y diversidad, contribuyendo una vez más a poner en valor la necesidad de cambio de la sociedad. Mauricio Reynoso, Vicepresidente Amedirh, fue el encargado de moderar el Panel de Mujeres, en el que Walochik compartió escenario con importantes líderes como Claudia Jañez, Presidenta, Directora General y Jurídica de DuPont México, Centroamérica y el Caribe entre otras.

Resumen de la intervención de Krista Walochik:

 

 

 

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La búsqueda de directivos se adapta a las nuevas demandas

La búsqueda de directivos se adapta a las nuevas demandas

Krista Walochik, CEO de Talengo y vicepresidenta de la Junta Directiva Global de la AESC (Association of Executive Search Consultants), ha hablado recientemente para el diario económico Expansión sobre las claves de los nuevos modelos de selección.

El panorama actual, en el que la especialización y la personalización son fundamentales, hace que headhunters como Talengo hayamos readaptado los modelos de selección tradicionales. Hoy en día, las empresas buscan ejecutivos con valores que encajen con su modelo de negocio.

Ya no vale con identificar candidatos, hay que identificar futuros líderes e incluso orientarlos para mejorar sus capacidades. Es un error pensar que los perfiles que se van a demandar en el escenario de un horizonte cercano, van a ser cubiertos solamente con las nuevas generaciones. Lo cierto es que los profesionales que están hoy en activo también podrán ocuparlos. ¿Cómo? A través de la formación en las competencias y habilidades más demandadas por el mercado.

Y, ¿por qué buscar fuera lo que está dentro? Las compañías, cada vez más, trabajan en la línea de cultivar su propia “cantera” de candidatos. Para esto hace falta estrategia y un buen plan de identificación de talento interno.

Identificación y búsqueda de perfiles únicos

La especialización de los Executive Search  viene de la creciente demanda de perfiles con conocimiento técnico, por tanto, la selección ha de hacerse con criterios cada vez más especializados. Walochik conoce bien los mercados estadounidense y británico que son mercados de grandes dimensiones en los que obviamente nadie puede hacer “de todo” y en los que la especialización a la hora de contratar es mayor. En el sector de búsqueda se da una concreción geográfica y sectorial y aunque las firmas no estén especializadas, los socios si lo están.

Marca personal. Candidatos con perfiles generalistas

Muchos ejecutivos buscan acceder al mercado laboral con una oferta excesivamente generalista. Los nuevos procesos sirven para poner en relieve que este enfoque tan genérico es inadecuado para la demanda del mercado. El planteamiento de su oferta profesional debe poner el foco en destacar sus funciones, además deben precisar cuales son los sectores en los que pueden sobresalir. Se trata de realizar un análisis para poner en valor aquello en lo que eres único y diferente, saliendo al mercado con una marca personal.

Resumen de la noticia “’Boutiques de selección’, aquí te buscarán las empresas” publicada en Expansión el 9 de julio de 2016

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¿Cómo llega un directivo a convertirse en consejero?

Becario, empleado en prácticas, empleado júnior, empleado senior, jefe de área y director de departamento. Este es el orden habitual de los puestos ocupados por quienes hacen carrera en una misma empresa. Si sigue prosperando llegará a la alta dirección. Y, posteriormente, solo le quedará entrar en el consejo de administración.

¿Cómo se produce este último salto? No hay un solo camino para hacerlo. Las formas más obvias son emprender, y por tanto entrar como accionista, o pertenecer a la familia que controle la compañía. Para el resto de los mortales, el camino hasta ocupar un asiento en el consejo no será sencillo.

“Lo normal es que la forma de llegar por primera vez al consejo sea como consejero delegado”, apunta Krista Walochik, presidenta y consejera delegada de la firma de consultoría de liderazgo y búsqueda de directivos Talengo. “Se trata de una posición muy solitaria: por una parte hay que defender el plan estratégico y por otra los interesas de los accionistas, que no siempre son los mismos”. […]

“Es muy raro que seleccionemos a un consejero independiente que anteriormente no haya sido ejecutivo o dominical”, asegura Walochik. Eso se debe, explica, a que las empresas no solo valoran los perfiles de personas expertas en una materia concreta, sino también que tengan experiencia en gobierno corporativo. Haber dirigido una fundación, asociación o colegio profesional también es relevante. “Las compañías quieren a gente que sepa cuál es el rol del consejero, cómo se regula una agenda anual de consejo, cómo se deben gestionar los riesgos de una organización o qué implica el cumplimiento de la ley”.

Leer artículo completo: Cinco Días, abril 2016

 

 

 

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Lo que nadie te contó sobre los cazatalentos

La discreción y la confidencialidad son intrínsecas al ejercicio del ‘headhunter’ y su gran baza para dar con el directivo idóneo que demandan las empresas. Conocen a fondo el mercado y los perfiles que tantean, por eso conviene que sepas quién es quién cuando te contacten.

En estos procesos, un único candidato puede optar a la misma posición en varias empresas

Averiguar en qué posición y en qué empresa. Ese es tu objetivo si recibes una llamada de un cazatalentos –headhunter-. Lo más seguro es que si se trata de la primera vez, te pille por sorpresa y te asalte un mezcla de vanidad e incertidumbre. Que alguien ajeno a tu trabajo valore tu capacidad profesional te hace sentir especial, y más aún si quien lo hace sabe de qué habla. Por eso, conviene que no te dejes llevar por tu ego y que, superados los efectos de la primera inyección de autoestima, actúes como lo que realmente eres: un buen profesional. Asegúrate de que se trata de un headhunter y de si trabaja por su cuenta o para una empresa de cazatalentos. Si se trata de firmas como Russell Reynolds, Spencer Stuart, Egon Zehnder, Odgers Berndtson, Korn Ferry, Boyden o Seeliger y Conde te gustará saber que todas ellas se mueven en la búsqueda de directivos de primer nivel con una retribución media anual de 200.000 euros. Existen otras marcas que, aunque puntualmente manejan esas cifras en sus búsquedas, suelen moverse en middle management -mandos intermedios- con retribuciones inferiores; es el caso de Hudson, Ackermann, Catenon o Robert Walters, entre otras. Las firmas son muy escrupulosas con este posicionamiento, y no por capricho: no supone el mismo esfuerzo, recursos y conocimiento del mercado localizar a un director financiero que a un CEO o a un consejero independiente.

Estas son algunas de las razones por las que los cazatalentos ocupan un lugar privilegiado entre los intermediarios laborales. Estos ejecutivos, la mayoría con experiencia empresarial y conocimiento del sector en el que operan -banca, telecomunicaciones, distribución, farma, etcétera- practican la búsqueda directa, es decir, contactan sólo con aquellos que cumplen los requisitos que exigen sus clientes -las empresas-. Arancha Ruiz, socia de Headhunter & Talentis y autora del libro Qué busca el headhunter (Ed. Conecta), explica que “mientras que una firma de selección maneja cien perfiles para un proceso, el headhunter a veces tiene un único candidato para varios procesos de búsqueda”.

¡Soy el elegido!

Que un headhunter te contacte no es sinónimo de conseguir un buen puesto. Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, afirma que “puede ser para proponerle como candidato o como experto en su sector y que luego se convierta en aspirante”.También es posible que simplemente te esté tanteando para incluirte en su base de datos. Ten en cuenta que en el primer caso, y en el supuesto de que la posición te interese, lo normal es que transcurra un mínimo de dos meses: superadas las entrevistas con el headhunter, comienzan las conversaciones con el cliente.

Ramón Gómez de Olea, socio director de Russell Reynolds, advierte que “los comportamientos de un headhunter son difíciles de prever, pues normalmente cuenta con más información de la que puede dar por motivos de confidencialidad. Los candidatos deben asegurarse de que su currículo es correcto, en la profundidad suficiente y responde a la realidad”. Ruiz explica que cuando te conviertes en el objetivo, “el cazatalentos te escanea, contrasta tu información, cuenta con resortes que despiertan sus alarmas y con palancas que activan su seducción”.

El tiempo mínimo que transcurre entre el primer contacto y el acceso al puesto es de dos meses

El seleccionador juega con ventaja, pero tú también debes jugar tus cartas. Krista Walochik, socia de Talengo y vicepresidente de la Junta Directiva Global de la AESC (Association of Executive Search Consultants), recomienda al candidato realizar “preguntas encaminadas a entender el rol, sus funciones y responsabilidades, y los outcomes que desea. Les aconsejo que se interesen por los objetivos a un año, para hacerse una idea de la magnitud y enfoque del puesto que le proponen”. Montserrat Luquero, directora general de Hudson España, puntualiza: “Es mejor no preguntar nada a preguntar obviedades, y lo más importante es escuchar. Y siempre, responder sin rodeos”.

La confidencialidad impide al headhunter revelar el nombre de la empresa. Sin embargo, como señala Ruiz, “excepcionalmente se menciona o se dan pistas que no dejan espacio a la duda para seducir al candidato”. La mayoría de las veces las opciones no son muchas y es necesario conquistar el interés del candidato. José Ignacio del Barrio, socio de Ackermann, recuerda que “un 95% de las posiciones que tenemos que cubrir encaja con personas que están en activo y satisfechas con el puesto que desempeñan, por eso es necesario utilizar nuestro conocimiento del sector para explicar que el cambio supone una mejora en su carrera. El ejecutivo puede llegar a hacer preguntas realmente incisivas para conocer los detalles, unos datos muy concretos que no podemos revelar en las primeras fases del proceso o hasta que no se inician las conversaciones con el cliente”.

Algo que genera pudor en el candidato es preguntar por las condiciones económicas, pero los cazatalentos no creen que sea negativo. Aunque el nombre de la firma de cazatalentos puede darte una pista más que aproximada, no está de más que intentes apurar las condiciones e incluso, si el cambio supone para ti un gran riesgo, solicitar un blindaje por un periodo de tiempo.

Cuánto gana un ‘headhunter’

“El headhunter trabaja siempre para un cliente que le paga sus honorarios. También quiere mantener una buena relación con candidatos valiosos, con potencial y/o que puedan ser clientes futuros, pero debe ser muy objetivo en su evaluación”. Así explica Luis Truchado, socio de Odgers Berndtson, la esencia de estos expertos que suelen trabajar con lo que los anglosajones denominan retained search, es decir, cobran un porcentaje por adelantado que, de no cubrirse la posición, queda en poder del cazatalentos en concepto de honorarios. Trabajar a éxito, es decir, percibir sus honorarios si el cliente se queda con el candidato que le ha presentado, no es lo habitual y muchos creen que el proceso pierde credibilidad, ya que “tienden a ir a toda velocidad para intentar colocar cuanto antes a un candidato y cobrar”. Las tarifas se establecen entre el 20 y el 30% del salario bruto anual del directivo que finalmente se contrata -en el caso de los mandos intermedios se reduce hasta el 15%-.

¿Existe el mejor candidato del mundo?

“No existe el mejor candidato, si no un candidato bien posicionado”, afirma Luis Truchado, socio de Odgers Berndtson. Por este motivo conviene que no te emociones en exceso si en poco tiempo recibes más de una llamada de un ‘headhunter’ interesado en tu perfil. Arancha Ruiz, socia de Headhunter &Talentis, explica que “es posible que seas el mejor aspirante del mundo, pero sin una entrada impecable quizá pierdas la oportunidad de explicar lo bueno que eres. Puedes ser descartado en segundos sin saber qué lo ha provocado”. Sin embargo, hay algunas características que te pueden convertir en el candidato ideal. José Ignacio del Barrio, socio de Ackermann, apunta que ” los más adorados son aquellos que han tenido éxito en las compañías por las que han pasado”. ¿Cuánto dura la gloria? Del Barrio asegura que no depende tanto de la edad -“un asunto que me disgusta, porque una persona de 55 años está en su mejor momento como ejecutivo”- como del tiempo que ha conseguido mantener una evolución positiva de la compañía que ha liderado. Krista Walochik, socia de Talengo, dice que es muy difícil establecer qué significa ser el mejor candidato: “Un error muy común es confundir el valor personal con la compañía en la que uno está. Puede que tengas la experiencia que se demanda, por ejemplo, en márketing digital; pero es necesario que ese perfil se ocupe de actualizar sus conocimientos a las necesidades del mercado según evolucionan. Así, hay muchas personas con una larga experiencia que carecen de conocimientos digitales, y otras que conocen muy bien las herramientas pero no tienen una visión estratégica porque no han sido directivos”.

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El sector inmobiliario busca directivos de nuevo cuño, Cinco Días

Algo se empieza a mover en el sector inmobiliario. La compra y venta de centros comerciales a cargo de fondos y socimis (Sociedades Anónimas Cotizadas de Inversión Inmobiliaria) como Merlin Properties o Hispania ha animado el negocio. Según datos de la Asociación Española de Centros Comerciales (AECC), dos meses antes de acabar 2015 ya se había logrado alcanzar los niveles de inversión de 2007, con 26 operaciones por valor de más de 1.600 millones de euros.

Todos esos inmuebles necesitan un equipo directivo que los gestionen. De ahí que la firma de selección de ejecutivos Talengo haya detectado un crecimiento de más del 20% en los procesos de búsqueda relacionados con esta actividad. “En el subsector de viviendas apenas hubo movimiento en 2015. Tampoco en industrial ni en oficinas. Lo que tiró del carro fueron los centros comerciales, que concentraron más del 10% de los inmuebles en España”, resume Krista Walochik, socia de la firma.

La compañía en la que trabaja está especializada en búsquedas de directivos, generalmente miembros de comité de dirección, consejeros delegados y directores generales, así como perfiles de un nivel inferior a estos cargos. También buscan consejeros independientes. Se trata en todos los casos de profesionales con 15 años de experiencia o más con salarios mínimos de 120.000 euros.

“En 2013 y 2014 hicimos búsquedas con un perfil muy financiero, de valoración y gestión de activos. En 2014 ya empezamos a trabajar con clientes europeos de perfil patrimonialista. Y en 2015 ha habido una explosión”, explica Walochik.

¿Dónde se contrata?

Oficinas. La compra venta de oficinas todavía no se ha recuperado, y por tanto tampoco se ha animado la contratación de directivos en este subsector. Habrá crecimientos en Madrid y Barcelona, donde en 2015 hubo subidas de precio de en torno al 15%.

Industrial. La inversión en inmuebles industriales no ha subido, aunque sí lo ha hecho en el segmento logístico debido al aumento de la demanda de productos. Poca contratación en este segmento.

Hoteles. En los últimos años ha habido cambios en la titularidad y gestión de hoteles. Los directores deben saber tratar con inversores en vez de con los tradicionales dueños de cadenas.

Promociones. En vivienda no ha habido movimiento de contratación de gestores.

Una de las claves que da esta consultora para explicar este notable aumento en la contratación de directivos, poco común en perfiles de este tipo, es el cambio de modelo que están sufriendo los centros comerciales. “El impacto del e-commerce está haciendo que el centro comercial como lugar de compras esté en decadencia. Sus nuevos dueños quieren cambiar su uso: van a ser cada vez más grandes y convertirse en centros de ocio, más experienciales, que rivalizarán incluso con los parques de atracciones”, señala. Esta transición ya se ha visto en Oriente Próximo y Asia.

Esta nueva tendencia requiere profesionales distintos. Se necesita que tengan experiencia en resorts o parques de atracciones para que trabajen con garantías en marketing, atracción del cliente y complementación de la oferta de los complejos. “Uno de cada tres perfiles los encontramos fuera de España”, confiesa Walochik.

“En marketing, que hasta ahora se limitaban a la publicidad, ahora se trata de conocer al cliente final”, explica. Se busca a profesionales con capacidad de análisis de datos que ayuden a entender el comportamiento del cliente.

Nuevos perfiles

También escasean los directores de operaciones y gestores de patrimonios. “Hasta ahora eran perfiles muy técnicos. Ahora hace falta que tengan un mayor nivel de interlocución con inversores, que conozcan los planes a medio plazo y tengan una gestión más cercana”, describe. “En España, el rango salarial puede ir desde los 70.000 a los 150.000 euros, mientras que en Colombia empieza en 200.000 euros para centros del mismo tamaño. Aquí sucederá lo mismo”, señala.

En tercer lugar, el mercado sigue demandando directores financieros, aunque es el perfil que menos ha cambiado. “Deben entender los retornos de los centros, tener unos excelentes gestores locales que den rentabilidad a final de año y saber cómo valorar las inversiones en nuevos accesos, mejoras en los baños, unificación de accesos, etcétera”, describe Walochik. Hoy en día, el que está al otro lado de la mesa es un fondo, “y a ellos les da igual si diriges un hospital o una fábrica”.

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Se busca director de Recursos Humanos, Cinco Días

El diario económico Cinco Días publica un artículo en el que Krista Walochik, presidente de Talengo, habla sobre los fuertes movimientos en la Alta Dirección de las grandes compañías españolas. Multinacionales como FCC, Sanitas, Bankinter, Sacyr o Securitas o algunas compañías coticzadas del IBEX se encuentran en proceso de cambiar su directiva de recursos humanos o lo harán en 2017.El gestor de recursos humanos de hoy no puede perder de vista tres claves: expansión internacional, disrupción tecnológica y gestión de la diversidad. Se observa que muchas multinacionales están retomando los mercados de América Latina o norte de África. La dirsrupción tecnológica no debe asustar, se trata de ser capaz de integrar las nuevas tecnologías en los procesos internos y en el negocio. Y por último, respecto a la diversidad, necesitamos directivos con lo que Walochik define como “liderazgo inclusivo”, o lo que es lo mismo, “ser capaz de integrar en la alta dirección a diferentes grupos de interés necesarios para la organización”.Leer el artículo de Cinco Días, diciembre 2015.

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Las claves del éxito: convertir UNA búsqueda en LA búsqueda

El éxito puede medirse de muchas formas diferentes pero en el caso de una búsqueda de un puesto directivo, solo hay una: que UNA búsqueda se convierta en LA búsqueda o, lo que es lo mismo, que UN candidato sea EL candidato. Las claves para conseguir ese éxito es abordar el proceso de búsqueda de una forma adecuada desde el principio y, sobre todo, ser especialmente cuidadosos con:

  • La elección del head hunter: elegir el socio adecuado es crucial. Recomendable que sea una firma reconocida, con una sólida reputación y trayectoria. Organizaciones como la AESC, que vigila el comportamiento de sus miembros, ofrece una garantía adicional.
  • Confianza y comunicación con el asesor: una vez elegido, el asesor de executive search se convierte en un socio esencial en el proceso con el que se deben mantener una relación basada en la confianza absoluta y una comunicación fluida.
  • Criterios claros: la tercera regla de oro es tener claro qué se está buscando, dejando al asesor capacidad para guiar a la empresa en esa labor, y dedicar el tiempo necesario a conseguir el objetivo. Cuando se habla de una búsqueda de un directivo de peso, la prisa y la falta de claridad en las ideas son enemigas de primer grado.
  • Equipo involucrado: hay que involucrar desde el inicio a todas las personas que tengan que participar en el proceso.
  • Respeto al candidato: en contenido y en forma; el candidato es el objetivo y debe recibir la información adecuada y el trato que merece. Muchas búsquedas se truncan cuando un directivo siente que las cosas no son como le habían prometido.
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