Headhunters con ceos en Mexico

Éxito de la 3ª edición de desayunos ‘Chatting with CEOs’ en Talengo México

Recientemente, la firma internacional de Búsqueda de Directivos y Consultoría de Liderazgo, Talengo, ha reunido en su 3ª edición de desayunos Chatting with CEOs, a algunos de los principales ejecutivos de importantes compañías mexicanas con influencia local e internacional, con el fin de dialogar sobre la transformación de las marcas  y ayudarles a identificar cuál es el talento necesario para apoyar esta transformación. El encuentro tuvo lugar en el Hotel Hyatt Regency de Ciudad de México.
Talengo Mexico with CEOs
El evento fue presentado por Isabel Blasco, Directora General de Interbrand para el Norte de Latinoamérica y con una gran experiencia en transformación de marcas, y por Iñigo Arizmendiarrieta, Director de la oficina de Talengo México.
Durante el encuentro, los asistentes pudieron debatir sobre cómo la marca personal crea y aporta valor a las empresas y comprobar cómo éste se ve claramente reflejado en la cuenta de resultados y en las ventas.  Se concluyó que la cultura de marca debe de permear en todos los niveles de la organización.  En muchas compañías se están creando posiciones específicas para garantizar que existan perfiles que sean los promotores y garantes de la marca de la empresa.
Desayunos talengo CEOS
Asimismo, pudimos conocer de la mano de sus protagonistas cómo, en sectores específicos como retail, industria o servicios el branding tiene una enorme importancia desde el punto de vista de cultura organizativa y personas. No se trata sólo de un logotipo, sino que requiere una estrategia de marca basada en cultura y valores, además de un plan de actuación consensuado con el comité de dirección que implique a todos los departamentos.
consejos de administracion

8 retos para los consejos de administración – TALENGO

infografia consejos de administración

 

Asesoramos a consejos en todo su ciclo vital. Para ello, definimos la composición idónea para afrontar los retos estratégicos de la organización, atraemos y validamos a nuevos consejeros, evaluamos la efectividad del funcionamiento del consejo y proponemos una realineación continua a través de planes de sucesión meditados.

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Póquer de tréboles para el consejo.

Despacho de abogados: la influencia de la marca personal de un socio

José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, habla de la influencia de la marca personal: “A un socio de un despacho de abogados no sólo se le pide ser solvente jurídicamente, sino que se le exige tener su propio plan de negocio y generar valor empresarial”.

Desde Talengo se ayuda a “mejorar esa marca personal, que significa conseguir mayor impacto, mayor influencia, mayor negocio, mayor visibilidad en los clientes y, por tanto, mayor facilidad para generar ese plan de negocio que cualquier socio necesita”, concluye José Ignacio Jiménez.

La carrera de consejero, a debate en el Board in Progress – TALENGO

El pasado 17 de julio se celebró la segunda edición del programa de consejeros Board in Progress, iniciativa creada y organizada por Talengo y Deloitte Legal. En esta ocasión, la sesión giró en torno a la carrera del consejero y cómo acceder a un consejo de administración.

Krista Walochik, socia de Talengo, lideró la jornada, en la que reflexionó sobre los principales retos que afronta un consejo de administración y los desafíos que supone ser consejero.

La figura de consejero, que hace años equivalía al retiro dorado del ejecutivo, es hoy un trabajo muy profesionalizado, en palabras de Krista Walochik, quien analizó los diversos caminos para llegar a ser consejero, los diferentes perfiles de este cargo y lo que buscan las compañías en estos profesionales.

El programa Board in Progress está formado por diez sesiones mensuales dirigidas a consejeros o futuros consejeros y en donde se analizan y debaten los principales temas de interés de los administradores. La próxima jornada se celebrará el 12 de septiembre y en ella se hablará del funcionamiento de las comisiones, órganos delegados y supervisión de los directivos.

 

En la fotografía, de izquierda a derecha, José Ignacio Jiménez y Krista Walochik, socios de Talengo, y José María Elías de Tejada, socio del Despacho Deloitte Legal

¿Transformación digital sin transformación cultural? – TALENGO

Transformación digital

La transformación digital está en boca de todos. Encontramos publicaciones y eventos prácticamente todas las semanas, pero, fundamental y más importante, ya está en marcha en nuestras organizaciones o, al menos, ya existe el pensamiento de transformar digitalmente alguna de las partes de nuestra cadena de valor.

La transformación digital de una compañía reconstruye sus dinámicas para adaptarlas al presente y al futuro y esto, en realidad, es un proceso de “cambio cultural”.

Dejar a un lado la transformación cultural de las organizaciones siendo como es una de las claves que lleva al éxito a la digitalización o pensar que el liderazgo no está en la base de cualquier cambio de nuestros negocios son errores que nos encontramos todos los días. Teniendo en cuenta que incluso se ha llegado a hablar de un índice de fallo del 70% de los proyectos puestos en marcha en las empresas, conocer las principales causas de fracaso de la transformación digital es crucial. ¿Cuáles son?  Estos son los puntos débiles de estos procesos:

  • OBJETIVOS: los proyectos de transformación tienden a fallar debido a una falta de visión estratégica. Hemos de tener claro qué estamos buscando y cuáles son los KPI´s que nos dirán si el proyecto ha sido o no exitoso. En algunos casos la transformación digital en sí misma ni siquiera tiene el mismo significado para todos los miembros de una organización. En la definición del proyecto habrá que trabajar el qué es para la compañía, cómo se llevará a cabo y cuándo se necesita planificar.
  • TECNOLOGÍA: el uso de la tecnología ha de entenderse como un medio para alcanzar nuestro objetivo, no como un fin en sí mismo. Es habitual encontrarse con grandes inversiones en tecnología a las que no se le saca el máximo rendimiento, entre otras cosas porque ni siquiera son necesarias o porque no se ha trabajado con el equipo el cambio cultural que supone la nueva forma de producir. Pero tampoco podemos pecar de inmovilistas y dejar nuestros sistemas en los ’90. Una buena aproximación es ponderar la inversión con el resultado e ir marcando pequeños hitos, inversiones o cambios dentro del proyecto global de transformación. Mckinsey apuesta por una inversión-retorno rápida y explica que las empresas líderes comienzan a conseguir ganancias para que las inversiones en tecnología se financien a sí mismas a menudo dentro de los tres primeros meses.
  • GLOBALIDAD: la transformación digital, de manera directa o indirecta, debe afectar y afecta a toda la cadena de valor de la organización con el objetivo de que el cliente encuentre coherencia entre los distintos canales de acercamiento a una compañía. No se trata de sumar diferentes tecnologías, sino de encontrar la integración o conexión entre todas y para ello cualquier inversión debería ajustarse a la anterior. La transformación digital no es un hito, sino una revolución constante.
  • PERSONAS: en este sentido hablamos de la necesidad de que el proyecto esté apoyado desde el comité de dirección; los líderes deben ser el motor que permita extender el proyecto a toda la organización. Como cualquier proceso de cambio es fundamental entender qué se necesitará: un tiempo para visualizar los beneficios en los profesionales, trabajar de manera adecuada la resistencia al cambio e incorporar talento diverso en las empresas.

Teniendo en cuenta datos como que la inversión en transformación digital para finales de 2019 puede llegar a 1,7 trillones de dólares en el mundo o que el 10% de los ingresos vendrán de una máquina, podemos entender mejor porqué la transformación digital está en boca de todos.  Estas son algunas de las predicciones que servirán de guía a las empresas en los próximos años:

 

% HITOS Horizonte
85% De las contrataciones técnicas se realizarán por habilidades analíticas y conocimientos de inteligencia artificial 2020
75% De los inversores en empresas digitales valorarán aspectos como las plataformas participativas, los datos y el compromiso que estas empresas hayan alcanzado con sus clientes 2020
60% De las organizaciones tendrán una estrategia de entorno digital en su organización y/o estarán en proceso de implementarla 2020
> 50% Del crecimiento de los ingresos empresariales se basará en la información, duplicando en algunos casos los que se obtienen por productos o servicios 2020
45% De todas las organizaciones transformadas digitalmente generarán al menos el 45% de sus ingresos de los modelos comerciales “Future of Commerce” 2019
42% De aumento en gasto en transformación digital, hasta los $1,7 trillones 2019
40% De las iniciativas de transformación digital estarán respaldadas por inteligencia artificial que proporcionará información crítica para generar nuevas oportunidades 2019
40% De las organizaciones tendrán un equipo de liderazgo digital para acelerar las iniciativas de transformación digital en toda la empresa 2018
25% De las Global 2000 habrán puesto en marcha programas de desarrollo en cooperación digital para hacer más competitivo su talento 2020
1% De las ventas se realizarán mediante asistentes digitales o robots (bots), generando en su totalidad un 10% de las operaciones 2019

Fuente: IDC FutureScape: “Worlwide Digital Transformation 2018 Predictions”

Riesgo reputacional, huella digital y políticas de gobernanza

Es una obviedad recordar que vivimos en un entorno cada vez más tecnológico y que estamos por tanto dejando un claro rastro digital. Y lógicamente nos preocupan los daños laterales que se puedan derivar de dicha exposición a la que todavía nos estamos acomodando. Pero nos preocupa sobre todo en relación con nuestros hijos, a priori más vulnerables. Es un error sin embargo pensar que esta huella digital no nos afecta a la población más adulta, tanto personal como profesionalmente.

En este último ámbito se vuelve actualmente imprescindible, como consecuencia de la mayor transparencia requerida en toda decisión corporativa, el obtener de cualquier directivo relevante que entre a formar parte de una organización un Informe de huella digital. Ya no sirve ceñirse exclusivamente a las clásicas referencias del entorno profesional, sino que éstas deben ahora ampliarse con un estudio más completo que investigue el impacto del profesional en redes.

Podríamos resumir con “La mujer del César…” pero por supuesto es mucho más. Cualquier posición directiva o de consejo debe requerir actualmente, tanto en la empresa privada como en la pública, (quizás en esta última con mayor motivo) de un servicio de headhunting. Concurriendo al menos tres firmas de búsqueda de directivos de contrastado prestigio en el mercado. Licitando por la necesidad de manera transparente y liderando finalmente la firma adjudicataria la necesidad y búsqueda planteada de manera totalmente independiente.

Ejecutando dicha búsqueda de acuerdo con una metodología clara y definida donde se ponga de manifiesto la estrategia del trabajo a realizar, procedimientos de evaluación, informes exhaustivos de candidatos, benchmark, referencias tradicionales y digitales como comentado,  etc.

Dentro de los efectos positivos de la gravísima crisis originada con Lehman está el de buscar desde entonces una mayor y necesaria transparencia en las decisiones que afectan a sectores como la banca (causante confeso de la crisis), pero lógicamente por extensión al resto de compañías cotizadas de otros sectores. Todo ello buscando un objetivo tan sencillo de entender como es proteger al accionista minoritario y al contribuyente en última instancia.

Si alguien quiere seguir tomando decisiones con un criterio “clásico digital” que no cotice y que esté también dispuesto a autofinanciarse, porque más tarde o más temprano los bancos deberían incluir en sus análisis de riegos no sólo el estudio del balance y cuenta de resultados, sino también la política de gobernanza de la compañía que pide financiación (cotice o no).

 

¿Un mundo más difícil? Todo lo contrario, un entorno mucho más transparente que evita riesgos que causan desastres. Yo me apunto.

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

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Falta talento en las Comisiones de Nombramientos y Retribuciones

Es en la Comisión de Nombramientos y Retribuciones donde se deciden en última instancia las contrataciones críticas, entre otros temas relevantes para la compañía.

La realidad es que en la actualidad en dichas Comisiones hay muy pocos expertos en la materia en cuestión y máxime con las recientes exigencias en materia de Gobierno Corporativo. Parece lógico pensar que un perfil adecuado para dicha Comisión pudiera ser un directivo con experiencia contrastada en Talento y no tanto los perfiles de confianza” que actualmente las lideran.

Desde luego, el perfil debería ser el de alguien que entendiera de retribución, fiscalidad aplicada, evaluación del desempeño vinculada a retribución, planes de carrera, retención y búsqueda del talento, diversidad, competencias,… y todo ello con una clara identificación con los valores, cultura, principios y sostenibilidad de la compañía. No conozco a nadie con un perfil de Dirección de Recursos Humanos que presida dicha Comisión. En casa del herrero…consejero de palo.

 

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

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Ejemplo de gobierno corporativo

Indra se está convirtiendo, como consecuencia de una nueva y certera estrategia impulsada por sus nuevos accionistas y ejecutada extraordinariamente bien por su Presidente ejecutivo, en un ejemplo de gobierno.

Como muestra un botón: la retribución de su Consejo está ahora variabilizada en un 75%, con un compromiso de invertir el 50% de la remuneración total en acciones de la compañía. Además, este año se redujeron un 20% sus remuneraciones.

Dentro de sus consejeros independientes (7 de un total de 13) hay perfiles realmente profesionales como consultores de estrategia, el ex Mckinsey Enrique de Leyva y reconocidos abogados como Daniel Garcia Pita y Alberto Terol.

Indra es una compañía que ahora sale a la calle con la cara lavada y sin el maquillaje pastel que hasta ahora escondía su verdadero rostro. Pero para ello hay que afrontar desde el principio la situación, con humildad y aplicación de sentido común, y además haciendo mucho ejercicio y volviendo a coger forma. Si se afrontan restructuraciones y despidos, el Consejo tendrá que ser retribuido también acorde con los tiempos para ser consecuentes. Esto es lo que está haciendo Indra y seguro que el futuro le dará la razón.

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

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¿Cuota de Inept@s?

El debate sobre la cuota de género en los Consejos de Administración, donde actualmente las mujeres representan el 12% en el conjunto de la Unión Europea, es un tema incómodo y controvertido que tenemos en la mesa.

Lo que dicen los directivos

Si el debate se produce en un entorno directivo exclusivo de hombres la mayoría opinará en contra, defendiendo que las mujeres no están preparadas ni de largo para alcanzar las cuotas que se pretenden imponer (objetivo para el año 2.015 del 30% y para 2.020 del 40%, de acuerdo con la propuesta que está siendo impulsada de la Comisaria Vivian Reding desde Bruselas), por lo que estaríamos prácticamente abocados al apocalipsis empresarial de prosperar dichas iniciativas. Si hay algún hombre que piensa distinto en ese grupo, se cuidara mucho de opinar en contrario para no ser expulsado de la manada al no cumplir los requisitos básicos del pensamiento macho alfa dominante imperante.
Lo que dicen las directivas
Si el grupo de opinión es sólo de mujeres, puede haber más diversidad de opiniones. La mayoría pensará que implantar una cuota de género es necesaria dada la casi inexistente presencia de mujeres en los Consejos de Administración, lo que requiere del impulso institucional para promover un cambio. Pero habrá también mujeres en el grupo que sacaran la bandera de “ a mí no me hace falta, no quiero favores, a mí me ha costado mucho llegar y prefiero que se mantenga la meritocracia en estado puro ”.
Cuota de ineptos actual en los Consejos de Administración
Si juntamos en el grupo de discusión a hombres y mujeres, habrá una polaridad por “barrios” del tema, con la excepción de las mujeres ya comentada y con algunos hombres que saldrán al ruedo con una opinión “pro cuota”, algo menos cohibidos por el entorno.
Pero, ¿Hemos analizado los Consejos actuales, formados por aproximadamente un 90% de hombres en España ?No es un secreto a voces que sus nombramientos obedecen en una mayoría a criterios de no meritocracia, sino a criterios de lealtad.  Y así nos ha ido en un entorno de ineptitud manifiesta y mirar para otro lado.  ¿Hace falta analizar por ejemplo a los Presidentes de las Comisiones de Retribuciones y Nombramientos?, cuya función debería haber sido ser garantes  en última instancia de las remuneraciones escandalosas que hemos visto de entrada , permanencia y salida de directivos.
¿Y tener claro que prácticamente ninguno de ellos (hay excepciones muy loables por supuesto) cumple el perfil que se debería requerir para dicha responsabilidad? ¿Y que ninguno de ellos después de todo lo acontecido ha salido tan siquiera en los periódicos con alguna responsabilidad?.
Visto lo visto, las mujeres tienen como mínimo el mismo derecho a tener la misma cuota de ineptas en los Consejos de Administración, que la actual de ineptos hombres.
Hagámoslo al revés si resulta más fácil: fijemos una cuota de ineptos y de ineptas. ¿Se entendería mejor? Es obvio que necesitamos una mayor profesionalización en materia de Gobierno Corporativo. La actual  modificación en curso del Real Decreto 1245/1995 que afecta a Entidades de Crédito, y que trata entre otros temas  sobre Honorabilidad es un buen ejemplo, pero parece que se queda de nuevo en intenciones. Se echa de menos una mayor concreción, por ejemplo una definición de perfiles Comisión por Comisión.
¿Cuota de género? Es discutible, pero puede ser la mejor manera de romper el amiguismo imperante y añadir mayor profesionalidad e independencia de criterios. Sólo por eso merece la pena apoyarla.

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

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Construyendo una carrera como miembro de la Junta Directiva

1. Tu carrera arranca mucho antes de lo que imaginas

Si quieres ser miembro de una Junta Directiva, deberías empezar a trabajar en ello a partir de los 40, es el momento de comenzar a prepararse para estar posicionado en 10 o 15 años …no puedes esperar a jubilarte y ya está.

2. Vías de acceso a una Junta Directiva

El aterrizaje en una Junta Directiva tiene diversas procedencias. Además de la carrera directiva, puede haber otras vías de entrada. Repasemos cuales son y entre comillas lo que diría una persona en dicha situación. Por supuesto está el caso de la vía directiva: “Lo más duro de ser Consejera Delegada es la gestión de la Junta Directiva. No te enseñan cómo hacerlo. Gracias a que tenía buenos Presidentes que me ayudaban y gestionaban a los demás. Todas las Juntas las preparábamos antes para sacar lo que queríamos en la Junta.” Pero también uno puede participar en una Junta Directiva como asesor independiente: “En tres generaciones eres la primera persona de fuera de la casa que se sienta aquí, me dijo el Presidente. Entré primero porque les asesoraba en temas de consumo, conozco su mercado, el mercado internacional, entiendo del negocio”.

O como dominical, representando los intereses del grupo accionarial: “Mi experiencia anterior ha sido representando la Caja en sus participadas, pero me sirvió para la posición de Independiente en una compañía de IT cotizada.” O como Voluntario, en una Organización sin Ánimo de Lucro o Asociación: “Estoy en la Junta Directiva de nuestra asociación patronal. Estamos gestionando la sustitución del máximo ejecutivo y la búsqueda de su sucesor. Es una de las funciones clave de una Junta Directiva, y estoy aprendiendo mucho bueno gobierno en este proceso”.

Krista Walochik Presidenta de Talengo

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