el banquero en la era digital

Competencias de un banquero de la era digital, Rafael Sarandeses

Rafael Sarandeses, director de la práctica de servicios financieros de Talengo, proporciona en este vídeo una mirada al perfil de los profesionales que liderarán el sector. Rafael prefiere pensar en las cosas que no van a cambiar y seguirán siendo fundamentales a largo plazo: la capacidad de aprender con mayor agilidad (aprender, desaprender y volver a aprender), el “cociente de adaptabilidad” o el desarrollo de habilidades blandas son críticas para liderar el sector financiero.

rafael sarandeses talengo

Por
Rafael Sarandeses
Director
Todos los artículos del autor

VER CV
sector banca fusiones M&A

La consolidación bancaria o cómo crear un escenario de winner takes (almost) all

Las actuales negociaciones de fusión entre Deutsche Bank y Commerzbank están poniendo el acento de nuevo en la consolidación bancaria en Europa.

Y con buen motivo. El escenario de tipos cero y la alta exigencia de capital por parte del regulador está poniendo en dificultades la sostenibilidad a largo plazo de algunas instituciones en Europa. De hecho, la mayoría de bancos no consiguen cubrir sus costes de capital, que en estos momentos se cifra entre el 6% y el 10% de media en la Eurozona.

Al escenario macro y regulatorio antes mencionado hay que añadir la profunda transformación tecnológica del negocio bancario, que está forzando a las entidades a invertir en modelos digitales para atraer (y retener) clientes y protegerse contra la disrupción provocada por el universo fintech. Por último, conviene no olvidar los previsibles efectos en el sector de una desaceleración de la Eurozona en los próximos 12 a 18 meses, que ya es una realidad en países de referencia como Alemania.

Después de salvar una importante crisis bancaria en los últimos años, que forzó a varios gobiernos a intervenir entidades e incluso a entrar en su capital (véase Commerzbank en Alemania, RBS y Lloyds en Reino Unido, o Bankia en nuestro país), el Banco Central Europeo ha puesto ahora el foco en la rentabilidad de las entidades de la eurozona para asegurar la sostenibilidad del sector a medio plazo.

Un estudio de finales de 2018 realizado por el BCE identificó a BBVA y Bankinter como los dos únicos bancos con rentabilidades superiores a su coste de capital en nuestro país. A pesar de que la reducción de gastos, un menor volumen de provisiones derivadas del “ladrillo” y un incremento de ingresos por comisiones ha conseguido estabilizar los resultados de muchas de las entidades financieras en nuestro país, la ausencia a medio plazo de un retorno del capital por encima de su coste será un lastre para la evolución de muchos bancos en bolsa y dificultará futuras rondas de captación de capital en los mercados.

No será de extrañar, por lo tanto, que sigamos viendo titulares apuntando a la consolidación del sector en los próximos meses, favoreciendo que las entidades mejor posicionadas ganen cuota de mercado en un escenario de “winner takes (almost) all.

rafael sarandeses talengo

Por
Rafael Sarandeses
Director
Todos los artículos del autor

VER CV
comite de direccion diversidad

Diversidad e Inclusión en el Comité de Dirección

infografia comite dirección v1

 

Uno de los órganos esenciales en el que se ve reflejado el grado de igualdad y la eficacia de las estrategias de inclusión es el comité de dirección, el equipo de personas que maneja el timón de la compañía en el día a día. En este caso existen ligeras diferencias de porcentajes a favor de la diversidad, aunque la composición de los comités de dirección sigue la misma tónica que la de los consejos de administración.

Te puede interesar: Informe de Diversidad 2017

 

2017, año clave para headhunting y consultoría de liderazgo – TALENGO

Después de haber pasado por unos años realmente complicados, las compañías viven un momento crítico en que han dejado atrás las estrategias centradas en el ajuste de costes para buscar el crecimiento y sobre todo afrontar la disrupción tecnológica en sus modelos de negocio. Esto las lleva a necesitar más que nunca apoyarse en líderes capaces de llevar al éxito sus proyectos anclando, a la vez, su capacidad de transformación con  los principios de inclusión y profesionalización que aportan valor a las organizaciones.

Los principales movimientos que estamos viendo en torno a los líderes empresariales están marcados por tres tendencias crecientes:

Estrategias de crecimiento

Llegan de la mano de diversas acciones como: fusiones o adquisiciones, transformación digital de los negocios, diversificación de productos e internacionalización. Todas estas estrategias necesitan líderes distintos y específicos, de manera que cada compañía opta por un perfil ajustado a sus necesidades en donde estamos viendo mayor número de búsquedas internacionales y de líderes con cualidades, experiencia y capacidades ligadas a la gestión de este tipo de proyectos.

Buen Gobierno

La renovación de consejos y los planes de sucesión en los primeros niveles de dirección se profesionalizan cada vez más buscando una adecuada gestión de riesgos, sostenibilidad y alineación del gobierno y la estrategia empresarial con las demandas de los grupos de interés (sociedad, accionistas, empleados, clientes). En este proceso cobra cada vez mayor relevancia la apuesta por una gestión estratégica de la diversidad destinada a potenciar e integrar un mosaico de capacidades y características en equipos y traducirla en beneficios económicos y sociales.

Desarrollo de líderes

En esta misma línea, las empresas de todos los sectores están desarrollando cada vez más planes internos para potenciar las habilidades de sus mejores profesionales; iniciativas que buscan no solo la obtención del máximo rendimiento para la organización sino la creación de marca como empleador para atraer y fidelizar a los profesionales que no terminan de desarrollar todo su potencial en organizaciones que trabajan con esquemas obsoletos.

Las personas son la clave del éxito de cualquier proyecto. Lejos de ser simplemente una frase que han repetido muchas compañías como un simple mantra, los enormes cambios que está viviendo nuestra sociedad han calado por fin en la cultura empresarial que busca una nueva manera de adaptarse a esas exigencias a través del talento que ficha, desarrolla y fideliza.

Krista Walochik Presidenta de Talengo

Por
Krista Walochik
Socio
Todos los artículos del autor

VER CV

De cerca: profesionales de más de 50. José Ignacio Jiménez

José Ignacio Jiménezsocio director de Talengo, reflexiona en esta entrevista sobre el futuro de los directivos de más de 50. El panorama a medio plazo podría ser algo desalentador si no se cambia el estatus quo en países como España y en general en Europa. La digitalización y el envejecimiento de la población pueden ser dos importantes barreras tanto para los profesionales de más de 50 años como para la sociedad española o europea en general.

Para romper con esta tendencia surgen soluciones que en algunos casos tienen que ver con un esfuerzo personal, como la adaptación a la digitalización como prioridad personal, la movilidad geográfica o la capacidad para perder el miedo al autoempleo o al emprendimiento. Por otro lado, es urgente la implementación de políticas y programas desde la política y la empresa que favorezcan el incremento de las tasas de natalidad.

¿Se está produciendo una salida de profesionales de más de 50?

Sin duda, hay una cierta tendencia, no sólo consecuencia de la revolución digital que es lo más obvio, sino que hay un tema demográfico añadido.

Según publicaciones de Naciones Unidas, Europa pasará de tener una población de 738 millones a 640 millones de personas en el año 2100. Mientras África pasará de 1200 millones en la actualidad a 4400 millones. Esto previsiblemente producirá un movimiento migratorio con presiones espectaculares a nivel económico y político.

Estos cambios demográficos nos llevan a pensar que es más probable que trabajen en Europa jóvenes provenientes de África o Asia a que los profesionales de 50 se adapten a la digitalización.

¿Es recuperable ese talento?

Una parte sí es recuperable. Sin embargo el porcentaje no es muy grande. España, si no cambian las tendencias, dentro de las cifras de Naciones Unidas, pasa de 46 millones hoy a 38 millones en 2100.

¿Nos podemos permitir como sociedad que esto ocurra?

España y Europa están en su invierno demográfico. Esto implica menos inversión, menos emprendeduría y menos consumo. Además, las viviendas, que son la hucha de los españoles y en general los europeos, disminuyan su precio.

El trabajo está directamente unido a la demografía, hace falta fomentar el incremento de las tasas de natalidad.

“Una de las cosas que estamos haciendo es ser más abiertos geográficamente”

¿Algún consejo para que los profesionales de más de 50 puedan rehacer su vida?

Ampliar el espectro de países donde vivir y trabajar. Y tener algo preparado más allá de tu profesión habitual. Es decir, estar abierto a emprender. De hecho esta es una lectura positiva de la crisis vivida.

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

Por
José Ignacio Jiménez
Socio
Todos los artículos del autor

VER CV

5 claves para contratar un Development Centre en 2017

El tiempo es oro. Esta es una realidad que afecta a nuestra forma de trabajar y por supuesto también a cómo las consultoras de Recursos Humanos desarrollan los procesos de trabajo. Los procesos de evaluación no se libran de esta carrera hacia la máxima eficiencia en el menor tiempo posible. En esta reflexión voy a intentar resumir en cinco puntos las claves que hoy deben exigirse a una consultora a la hora de realizar un proceso de Evaluación.

1. Reducción de plazos de entrega

Vivimos en el mundo de la inmediatez. Escribes un email o un whatsapp y esperas que la persona que está al otro lado te conteste YA. Compras un producto y lo esperas en 24 horas, y esta agilidad es la que demanda a día de hoy las empresas y los evaluados cuando contratan o pasan por este proceso.
Los evaluados, tras pasar un día por diferentes ejercicios necesitan que se les de feedback inmediato, tras la resolución de cada de una de las pruebas, con el fin de ir incorporando en la siguiente lo aprendido. Al finalizar la jornada, contará con su plan de desarrollo definido para comenzar a ponerlo en práctica al día siguiente.

Por otro lado, los departamentos de RRHH o unidades de negocio, necesitan que los resultados globales del colectivo evaluado estén en el menor tiempo posible, en dos o tres días, e incluso si puede tener acceso a ellos tras cada evaluación, mucho mejor, pues va testando los resultados del colectivo en tiempo real.

2. Diversidad y Tecnología son claves a medir en un Development Centre

Las nuevas tendencias confirman que el uso de un número mayor de variables en las que se cruzan y se obtiene otros datos proporcionan una visión única de las capacidades del talento en las compañías. Es especialmente importante la capacidad para medir dos cuestiones que hoy son clave hoy para las empresas: diversidad y habilidades digitales.

En Talengo contamos con la tecnología, conocimiento y expertos para medir el Liderazgo Inclusivo así como la sensibilidad hacia lo digital y la tecnología. Estas son dos palancas fundamentales para el presente y el futuro que no pueden faltar en una evaluación en el XXI.

3. Aceleradores de potencial

Estamos en el momento del Big Data y Data Analytics. Las empresas ya no se conforman con medir sólo el desempeño y el potencial. Necesitan integrar más datos en la ecuación del talento para tener una fotografía más real de sus colaboradores, como son:
Capacidad de aprendizaje, resiliencia, motivación, movilidad y compromiso entre otros.

4. Contar con Metodología y Expertos

Este punto es el más interesante y el más complicado de encontrar en algunas consultoras, porque habitualmente la correlación entre innovación y saber hacer no van de la mano. Se articulan modelos, variables, teorías que sobre papel convencen a cualquiera, pero pasar de lo conceptual al rigor y fiabilidad es de lo más complejo.
Es importante contar con Partner con historia y experiencia, que hayan evolucionado con el negocio y el mercado, que sepan que variables se pueden medir con fiabilidad y cómo trasladar los resultados de la evaluación en una entrevista de feedback donde la utilización de herramientas de coaching y la motivación por avanzar con un plan de acción sea el propósito de la misma, sin perder el segundo objetivo, que es que la empresa tenga datos que le permitan predecir e identificar talento.

5. Informes Globales más allá de la nine box

Actualmente cada compañía se encuentra en un momento diferente encuento a políticas de personas. Hay empresas donde no saben que es la matriz del nueve o “nine box” y otras, que ya están evolucionando a modelos en los que se integran muchas variables (desempeño, potencial, aceleradores, diversidad, tecnología, etc…) y necesitan segmentar a sus profesionales con todas ellas y los más novedoso, predecir futuros escenarios.

Es importante a la hora de seleccionar una empresa que te acompañe en un proceso tan crítico como es una evaluación, que tenga la flexibilidad de adaptar estos informes a sus necesidades y momento. Dónde los entregables del proceso estén cuidados al detalle, pues es el resultado que verá el máximo organismo de la empresa, el Comité, en el que valores como rigor, cuidado por la estética, alineación con indicadores de negocio y fiabilidad son necesarios para consolidar estas iniciativas y reforzar la credibilidad de los procesos de evaluación

Estos cinco puntos son el resultado de analizar todas las experiencias de Talengo en procesos de evaluación y en los que cada año vamos sumando 2.000 nuevos puntos de vista.

Descargar INFOGRAFÍA: 5 CLAVES PARA CONTRATAR UN DEVELOPMENT CENTRE EN 2015

José Ignacio Jiménez habla sobre cuotas en el espacio He for she

José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, especializado en consejos de administración y despachos de abogados ha sido entrevistado en el espacio HeforShe, en el que participan cada semana directivos y presidentes de compañías que se han cansado de la misma mirada sobre los cuestiones corporativas y demandan el talento sin género, diverso y por ello se unen o han adherido a HeforShe para poner de manifiesto su compromiso con la sociedad.En la entrevista Jiménez habla sobre el informe Best Practices Diversidad España,  de las compañías con mejores prácticas en cuanto a diversidad e igualdad y los resultados son muy buenos. Asegura, entre otras cosas, que las 23 compañías que han entrevistado tienen ya una sensibilidad hacia el tema de la igualdad y diversidad, lo que ha permitido conocer el estado de las compañías que realiza las mejores prácticas sobre diversidad de género.En el blog puedes leer que todas las empresas que han decidido dar un paso adelante y posicionarse como referentes en la igualdad y diversidad han pasado por Talengo. Llevamos muchos años comprometidos con esta necesaria normalización de las funciones y personas en las áreas de responsabilidad de compañías importantes. Muchas empresas del Ibex 35 empiezan a ser ejemplo de este cambio.Por supuesto, el cambio de mentalidad empresarial viene dado gracias a que son los CEO’s, que son quienes transmiten e instauran estos valores en las compañías que dirigen y es que, tal y como comentó Luis de Torres (Sodexo) para el blog El Maruspio, “las mujeres no solo son rentables, si lo que quieres es pensar de manera económica, sino que también el incluir la diversidad tanto de género como sexual, religiosa y generacional permite a las compañías enriquecerse con distintos puntos de vista”. En el informe de Diversidad de Talengo, de Torres comenta un dato que a todos nos suena, hay que empezar a hacer algo para que unos players que tienen esta relevancia en la sociedad tengan la presencia que les corresponde en la toma de decisiones de las compañías: las mujeres suponen algo más del 60% de las universitarias, toman el 70% de las decisiones de compra y son prescriptoras entre 6 y 7 veces más que el hombre.Puedes oir la entrevista a José Ignacio completa en este audio:

 

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

Por
José Ignacio Jiménez
Socio
Todos los artículos del autor

VER CV

La búsqueda de directivos se adapta a las nuevas demandas

La búsqueda de directivos se adapta a las nuevas demandas

Krista Walochik, CEO de Talengo y vicepresidenta de la Junta Directiva Global de la AESC (Association of Executive Search Consultants), ha hablado recientemente para el diario económico Expansión sobre las claves de los nuevos modelos de selección.

El panorama actual, en el que la especialización y la personalización son fundamentales, hace que headhunters como Talengo hayamos readaptado los modelos de selección tradicionales. Hoy en día, las empresas buscan ejecutivos con valores que encajen con su modelo de negocio.

Ya no vale con identificar candidatos, hay que identificar futuros líderes e incluso orientarlos para mejorar sus capacidades. Es un error pensar que los perfiles que se van a demandar en el escenario de un horizonte cercano, van a ser cubiertos solamente con las nuevas generaciones. Lo cierto es que los profesionales que están hoy en activo también podrán ocuparlos. ¿Cómo? A través de la formación en las competencias y habilidades más demandadas por el mercado.

Y, ¿por qué buscar fuera lo que está dentro? Las compañías, cada vez más, trabajan en la línea de cultivar su propia “cantera” de candidatos. Para esto hace falta estrategia y un buen plan de identificación de talento interno.

Identificación y búsqueda de perfiles únicos

La especialización de los Executive Search  viene de la creciente demanda de perfiles con conocimiento técnico, por tanto, la selección ha de hacerse con criterios cada vez más especializados. Walochik conoce bien los mercados estadounidense y británico que son mercados de grandes dimensiones en los que obviamente nadie puede hacer “de todo” y en los que la especialización a la hora de contratar es mayor. En el sector de búsqueda se da una concreción geográfica y sectorial y aunque las firmas no estén especializadas, los socios si lo están.

Marca personal. Candidatos con perfiles generalistas

Muchos ejecutivos buscan acceder al mercado laboral con una oferta excesivamente generalista. Los nuevos procesos sirven para poner en relieve que este enfoque tan genérico es inadecuado para la demanda del mercado. El planteamiento de su oferta profesional debe poner el foco en destacar sus funciones, además deben precisar cuales son los sectores en los que pueden sobresalir. Se trata de realizar un análisis para poner en valor aquello en lo que eres único y diferente, saliendo al mercado con una marca personal.

Resumen de la noticia “’Boutiques de selección’, aquí te buscarán las empresas” publicada en Expansión el 9 de julio de 2016

Krista Walochik Presidenta de Talengo

Por
Krista Walochik
Socio
Todos los artículos del autor

VER CV

La nueva aristocracia del Talento

Es un tema ya muy comentado en ciertos círculos en Estados Unidos, especialmente demócratas, y ha sido incluso portada el año pasado en The Economist con el título de  America’s new aristocracy. En un país basado en la meritocracia y el sueño americano se está produciendo una cada vez más presente oligarquía de poder económico. Nada nuevo por supuesto en un país que, por otro lado, siente un paradójico culto por las dinastías. El tema, no obstante, está relacionado por supuesto con la riqueza (basta aquí leer al controvertido Thomas Piketty)  pero en concreto con el Talento. Y el argumento es sencillo: las todopoderosas y carísimas universidades privadas americanas son cada vez más todopoderosas y más caras, con lo que se produce una formación elitista a la que sólo acceden las clases altas, produciendo una oligarquía directiva de facto. Esta situación se une a la digitalización exponencial de posiciones laborales intermedias y por tanto a una tendencia a que haya pocos directivos en lo alto de la pirámide de las empresas y mucho de automatizado. Es decir, más élite si cabe. Parece que  vamos irremediablemente hacia un nuevo paradigma social. Una sociedad con este escenario es inviable y sólo queda pensar que la economía colaborativa y el emprendimiento pueda remediarlo de alguna manera.

Pero volviendo al modelo educativo y trayéndolo a España, nosotros no somos Estados Unidos, con lo bueno y con lo malo. Y no lo somos porque estamos en la vieja Europa donde el estado de bienestar tiene claramente un mayor peso (mientras podamos mantenerlo…). No obstante, el fenómeno comentado se está acentuando igualmente en una sociedad donde las universidades y colegios públicos han sido históricamente prestigiosos. Hay excepciones como es la Universidad Carlos III. Y esta excepción nos hace pensar que en el caso español claramente esta deriva obedece de nuevo a un problema político y a una mala gestión endémica de sucesivos gobiernos en España en cuanto a nuestro sistema educativo. Nuestro país, por ejemplo, ha sido una gran escuela de ingenieros (formados en Universidades Públicas) y ¿por qué no va a ser también una gran escuela de directivos  formados en estas mismas universidades públicas? Si la Carlos III se ha convertido en un claro caso de éxito y prestigio siendo una universidad pública, seguro se puede replicar y se pueden utilizar más eficientemente los mayores impuestos que requiere nuestro modelo económico y social. En caso contrario, ¿Para qué sirve este modelo? Si el modelo es ineficiente quizás  sería mucho más adecuado  fomentar desde la sociedad civil el modelo americano con un mayor énfasis en las becas.  De esta manera tendíamos algo más garantizado el acceso meritocratico del mejor talento.

José Ignacio Jiménez Socio Talengo

Por
José Ignacio Jiménez
Socio
Todos los artículos del autor

VER CV

¡Vivimos tiempos financieramente realmente interesantes!

As stock markets have continued to plummet in 2016, banking stocks have fared even worse in spite of positive earnings reports, reduced risk exposure and relatively robust liquidity and capital ratios. Fundamentals do not justify the sell-off. Reflections on the possible reasons for the rout have included the slowing global economy, fears of a Chinese meltdown, low oil prices and a flattening yield curve. Indeed, all these factors contribute to a poor environment for the banking sector as well as fear for banks’ stability and capital adequacy.

The reality is more likely to be rooted in general fears for the economy and contagion. This general sense of unease has combined with circumstances specific to the banking sector such as shrinking margins in a low interest environment and the cost of increased capital requirements and regulations that have reduced margins from comfortable double digits, to a low single digit. Banks are facing enormous cost cutting but that is not enough to compete with asset light, customer facing companies that provide technologically driven solutions to funding and other needs traditionally provided by banks. In fact, the financial services sector is targeted for disruption. Cheap storage, cheap computing and most importantly cheap capital have enabled the number of new entrants as well as the increased comfort of customers managing their money and business online and on their mobiles.

Investors are likely wondering how banks are going to reinvent themselves and make money, as fintech upstarts cannibalize profitable parts of their business. These new companies intermediate and lend money in a dynamic and exponentially changing environment. They are agile and customer-centric. They lend, process and even create money. Goldman Sachs estimates that upstarts could steal up to $4.7 trillion in annual revenue, and $470 billion in profit, from established financial services companies.

Venture capitalists invested $23.5 billion globally in fintech in the past two years, according to estimates by Santander, Oliver Wyman, and Anthemis Group: “Of this investment, 27% has been in consumer lending, 23% in payments and 16% in business lending,” the researchers wrote in a recent report, adding: “Fintechs have two unique selling points: better use of data and frictionless customer experience.”

In recognition of the threat, traditional banks and financial institutions are increasingly investing in innovation and fintech but for the moment they are playing catch up.

Andrea Lowndes Directora Talengo

Por
Andrea Lowndes
Directora
Todos los artículos del autor

VER CV
Categorías

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies