Mercedes Vasallo (Viacom SWEMEA) and Rosalía Tapia (Talengo), chatting about Diversity

Viacom SWEMEA is celebrating the Diversity Week these days. The Organization promotes within its D&I strategy, different initiatives and activities to point out the value of a common space of respect for the uniqueness of people.
Rosalía Tapia, Manager at Talengo has talked with Mercedes Vasallo, SVP, HR VIMN SWEMEA, about the achievements and challenges that are yet to come in this area.

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La diversidad, valor decisivo en los consejos, Expansión

 

La diferencia de edad, vital para crear equipos competitivos, Marta García-Valenzuela

Las organizaciones diversas son una necesidad no solo para que las compañías sean un reflejo de la sociedad, sino porque resulta rentable.

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, en este artículo publicado por Expansión, habla junto con otros expertos de referencia, sobre la importancia de gestionar la diversidad. En palabras de Marta: “Dentro de las características comunes que tiene cada generación y que pueden ayudar a entenderlas mejor desde la empatía, es fundamental atender a las diferencias individuales y al ciclo vital de cada profesional”. Para conseguirlo propone las conversaciones de carrera del líder con sus equipos, “son críticas para este trabajo”.

La convivencia de personas de diferentes generaciones enriquece a la empresa en muchos sentidos y resulta posible gracias a nuevas metodologías agile. Uno de los aspectos más importantes es el que se conoce como “reverse mentoring”, cuando las personas jóvenes forman a las más veteranas de la organización. Baby-boomers (nacidos entre 1946 y 1965) y millennials (1981 y 1993) conviven y comparten lo mejor de cada una de sus generaciones.

Los grupos de trabajo diverso ya son una realidad en organizaciones tan diversas e importantes como Lilly, Roche o Cepsa. Estas compañías prestan especial atención a conseguir que, independientemente de su fecha de nacimiento, todas las personas se sientan incluidas en la organización. Para lograr la inclusión efectiva, las compañías desarrollan programas especialmente destinados a este objetivo. Un ejemplo son los programas de Inclusión Consciente desarrollados por Lilly, como explica María Alonso, diversity champion y directora de legal en esta compañía.

Puedes leer la noticia completa publicada en Expansión aquí.

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Bankia apuesta por el mentoring de diversidad y liderazgo inclusivo

Arrancamos el curso con una entrevista a Delfina Pérez, Directora de Desarrollo y Selección de Personas en Bankia. Delfina repasa junto a Vivian Acosta, Socia de Talengo, las razones por las que deciden impulsar un programa de mentoring, los beneficios percibidos por mentees y mentores en las ediciones realizadas y los motivos por los que eligen a Talengo para este proyecto.

 

 

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El Mentoring Diverso al estilo RAE: limpia, fija y da esplendor

¿Qué es el Mentoring? ¿De dónde viene? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se relaciona con el talento diverso? En Talengo te lo contamos

El Mentoring es una metodología de desarrollo y crecimiento profesional que ayuda, como la RAE, a sacudir el polvo a las organizaciones para que éstas se muestren más atractivas hacia un talento cada vez más heterogéneo que exige nuevas fórmulas en la gestión de personas. Y es que en los últimos tiempos se ha destapado como una herramienta muy poderosa para abordar el gran reto de la gestión de la diversidad en las compañías.

Consiste en que un profesional de una organización (Mentor) acompaña a otro (Mentee) a través de un proceso estructurado de reuniones para que desarrolle determinados aspectos de su potencial. Si bien no es un proceso sencillo ya que requiere de un seguimiento exhaustivo y de seguir una serie de pautas, si se realiza “despacito y con buena letra”, de estos intercambios ambas partes saldrán fortalecidas. Antes de ver las ventajas… ¿Cómo surge esto del Mentoring?

Un poco de historia…

La palabra “Mentor” la encontramos ya en la antigua Grecia. El poeta clásico Homero desempolva de la mitología griega la historia de cómo Ulises, antes de emprender su particular “Odisea”, le pide a su amigo y persona de más confianza, Menthor, que se ocupe en su ausencia de la formación y educación de su hijo Telémaco. Éste, además de formarse con Menthor para ser un buen rey, aprende a ser humano, a conocer sus límites, a respetar al otro y a ser integralmente exitoso.

Menthor no le enseñaría técnicas de reinado, le ayudaría a desarrollar su potencialidad integral, que es en lo que consiste la técnica de aprendizaje conocida como Mentoring. Telémaco llegó hasta donde pudo, que fue mucho más de lo que quiso e incluso que imaginó.

Un ejemplo real histórico de un mentor cuya consagración se hizo patente dado el éxito de uno de sus alumnos fue el caso de Aristóteles con su renombrado discípulo Alejandro Magno. De la mano del filósofo griego, el gran conquistador macedonio cultivaría saberes que sin duda le ayudarían a dominar en un corto periodo de tiempo el mediterráneo y parte de Asia.   

Con precedentes de esta práctica ligadas a la formación religiosa y al sistema maestro-aprendiz de los gremios medievales, en el siglo XX esta metodología se empezaría a utilizar en las organizaciones debido al incontestable éxito de su aplicación. Sin embargo, como ocurre con la mayoría de proyectos relacionados con la gestión de personas, el Mentoring a menudo ha llevado el “San Benito” de ser un bien intangible, es decir, que no resultaba fácil de medir su incidencia en los resultados. Afortunadamente, en los últimos tiempos se han realizado esfuerzos para cuantificar su impacto.

Los datos lo confirman: el Mentoring es útil y rentable

El mentoring es útil. Está ampliamente contrastado que esta metodología aumenta exponencialmente la capacidad para fidelizar, comprometer y desarrollar a las personas y equipos con un enorme impacto positivo en las organizaciones. Basten dos ejemplos.

Sun Microsystems publicó en 2006 un estudio del impacto de su programa de mentoring en las promociones de sus empleados. Descubrió dos aspectos muy interesantes. El primero fue que el 25% de los participantes del programa tuvieron una mejora en el salario, frente al 5% que no participó y tuvo un cambio similar. Otro aspecto llamativo: aquellos que participaron como mentores y mentees en el programa promocionaron hasta 6 y 5 veces más respectivamente en proporción comparados con aquellos que no participaron…

Veamos otro ejemplo. El informe “How Coaching and Mentoring Can Drive Success in Your Organization, 2013” desarrollado por la compañía Chronus, evidenció la elevada correlación entre retención y promoción ligadas a los programas de mentoring en las compañías sujetas a estudio. Los resultados arrojaron que los ratios de retención resultaron claramente mayores para los mentees (72%) y mentores (69%) que para los miembros de la compañía que no participaron en los programas (49%).

Y además es rentable. El ROI de un programa de Mentoring se puede calcular atendiendo a fórmulas que incluyan el impacto positivo en los resultados de las compañías de factores anteriormente comentados como son los incrementos en las tasas de retención o las promociones, frente a la alternativa de contratar nuevos empleados.

Y la realidad la confirman nuevamente los datos. Hay numerosos estudios que demuestran que el coste de perder a un empleado con un rendimiento medio-alto en términos de productividad y por tanto de beneficios para la compañía, es mayor que el de mantenerlo.

Dependiendo de las fuentes que consultemos podemos concluir que los costes de esa fuga de talento suponen un 25, un 200 o incluso un 400 por ciento. Algunos estudios, como los del SHMR (Society for human resource management), calculan que cada vez que un negocio reemplaza a un empleado asalariado, cuesta entre 6 y 9 meses de salario de media. Por último, un artículo del Center for American Progress, que cita 11 trabajos de investigación publicados durante un período de 15 años, determinó que el coste económico promedio para una empresa de perder un empleado muy cualificado es 213% del coste de un año de salario. Estos costes incluyen la contratación, la capacitación, el tiempo para alcanzar la productividad máxima, la desmotivación, los errores de negocio que cometen trabajadores más inexpertos, y el impacto en la cultura corporativa. Conclusión: fidelizar el talento es más rentable y los programas de mentoring lo facilitan.

Una herramienta poderosa en la creación de entornos inclusivos

Por todo esto, desde Talengo entendemos que los programas de Mentoring fidelizan y aceleran el crecimiento del talento diverso en las organizaciones. En el lenguaje de la RAE, consiguen que se queden (les fijan) y les ayudan a mejorar y a ganar visibilidad (les dan esplendor).

Además, coordinados desde enfoques inclusivos, limpian la casa de las organizaciones desde esa búsqueda de la igualdad de derechos y la comprensión y aceptación de la diferencia. Los programas de mentoring clásicos, específicos de género o generacionales y de reverse mentoring son una tendencia que ha venido a quedarse en las compañías que apuestan por la diversidad como motor de innovación, crecimiento sostenible y creación de entornos inclusivos.

Sus efectos entre otras cosas, promoverán que las mujeres alcancen con mayor rapidez puestos de alta dirección, facilitarán el intercambio de conocimientos y experiencias entre diferentes generaciones y, tal y como hemos comentado, desarrollarán, fidelizarán y comprometerán al talento de las organizaciones desde dentro y atraerán al de fuera, aprovechando el capital intelectual, los valores y las experiencias de su principal activo: las personas.

Si tu organización quiere impulsar su talento desde esta perspectiva, te invitamos a que visites nuestra web y nos contactes para acercarte nuestros innovadores programas de Mentoring. Más de 20 años de experiencia nos avalan como expertos en la materia.

Para terminar, te dejamos la siguiente escena de la película “La leyenda de Vagger Vance” que nos inspira sobre el papel transformador que puede tener un mentor en una persona. ¡Que lo disfrutes!


Por Guillermo Abad, consultor en Talengo.

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El éxito de las multilatinas, crecimiento y talento latino- TALENGO

¿Qué es una multilatina? 

Una multilatina es una empresa que tiene su origen en algún país de América Latina y que tiene presencia en más de un país de la región. En diferentes publicaciones se establece que para considerarse multilatina, la facturación anual debe situarse por encima de los 250M de USD.

Las multilatinas nacen en la década de los 60, aunque es en los años 90 cuando alcanzan su principal crecimiento. En el caso de multinacionales españolas, su expansión comienza en la década de los años 80 con la entrada de España a la actual UE y se afianza con la adopción del euro.

¿Qué caracteriza a las multilatinas?

Las multilatinas se han hecho fuertes dominando los mercados locales, con una media de participación de mercado en sus países de origen del 71% y compitiendo frente a multinacionales globales.

Según información del BID (Banco Interamericano de Desarrollo), el 56% de las 500 principales multilatinas, tiene un acceso privilegiado a los recursos naturales. De este 56%, el 22% tiene actividades relacionadas con la extracción (minería, gas, petróleo…) y el 34% con la industria manufacturera muy ligada a los recursos naturales (agroalimentación, siderurgia…).

Muchas de estas empresas tienen su origen en empresas estatales que han sido privatizadas, que han desarrollado y que dominan perfectamente los sectores en los que operan.

Multilatinas frente a la coyuntura actual

En un momento en que las políticas proteccionistas parecen repuntar -Brexit, EEUU, China…-, las diferencias cambiarias aumentan y el entorno se hace cambiante e inestable. En estos ambientes de crisis recurrentes, es donde las multilatinas han operado tradicionalmente y donde se encuentran mejor preparadas frente a otras multinacionales provenientes de EE.UU., Canadá y Europa, por ejemplo.

Se está produciendo en LATAM y en Asia un importante crecimiento de la clase media y las multilatinas, enfocadas a la producción de bienes de consumo, están encontrando ahí una oportunidad muy interesante.

 

Retos a los que se enfrentan las multilatinas

Existen 2 aspectos clave para el éxito y el futuro de las multilatinas:

1.- La captación y retención del mejor talento.

Tanto las multilatinas como las latinas globales (multinacionales originadas en América Latina, con las características de cualquier otra multinacional global), buscan captar y retener el mejor talento.

El mejor talento no sólo busca los mejores ingresos, sino compañías con mejores prácticas en gobierno corporativo y desarrollo personal y organizacional. El mejor talento sabe de la importancia de estas mejores prácticas.

Las multilatinas no deben quedarse atrás en la atracción y el desarrollo del mejor talento; a nivel regional, la inversión en talento sí se percibe en el diseño de la estrategia corporativa como una prioridad, pero se acaba posponiendo ante otras necesidades que aparecen puntualmente en las empresas.

2.- El acceso al mercado de capitales.

El acceso al mercado de capitales global es más restringido para las multilatinas, tanto por su limitación geográfica como por la propia estructura de la empresa. Estamos hablando de empresas familiares, con gobiernos y políticas corporativas (como políticas de diversidad) poco profesionalizadas. Estos aspectos provocan un menor interés frente a otras multinacionales a la hora de invertir.

 

¿Qué diferencias presentan frente a latinas globales?

Una característica de las multilatinas es su estrategia de integración vertical y de crecimiento tanto orgánico como inorgánico. Las latinas globales, al igual que las multinacionales, se caracterizan principalmente por un crecimiento inorgánico a través de adquisiciones y por una reducción de costos como principal objetivo.

Las multilatinas también  buscan una reducción de costos, por supuesto, pero no es éste el pilar de su estrategia. El que las multilatinas acudan a mercados similares al suyo, hace que el crecimiento más lógico sea el orgánico.

La otra diferencia importante es su Gobierno Corporativo. Hablamos de empresas familiares en su mayoría (2/3), que priorizan los lazos familiares frente a la meritocracia, con déficits de comunicación, que cotizan a nivel regional vs compañías que cotizan a nivel global. Todo esto las hace menos atractivas para inversores internacionales.

Las multilatinas, aunque pueden hacerlo, no siempre buscan convertirse en latinas globales, sino que siguen otras estrategias de crecimiento y tienen una identidad propia y particular.

Conclusiones

Sin duda las multilatinas están ganando importancia y están cada vez más presentes en Estados Unidos, China y España. Suponen un gran atractivo pero deben concentrarse en institucionalizar sus gobiernos corporativos y en atraer al mejor talento del mercado.

Ejemplos de multilatinas, América Móvil, Gruma, Cemex, Bancolombia, Grupo Roble…

Ejemplos de latinas globales, BRF, Grupo Nutresa.

 

¿Ya están otra vez los de RRHH con la Encuesta de Clima Laboral?

Estas palabras pueden llegar a ser comunes entre los profesionales de las organizaciones al menos una vez al año, cuando reciben una carta o un email en el que se les invita a aportar su opinión sobre diversos aspectos que inciden en el ambiente de trabajo en el que se desenvuelven.    

Conocer el Clima Laboral

Realizar un análisis del Clima Laboral permite conocer la percepción que los profesionales tienen sobre diversas dimensiones que afectan a su día a día en la organización. A través de estos estudios, es posible llegar a un gran número de personas y obtener una respuesta rápida y directa en relación a multitud de variables.   Si tenemos en cuenta que mediante esta herramienta las compañías quieren fundamentalmente, hacer partícipes a sus equipos del cambio, identificar focos susceptibles de intervención y generar mayor compromiso y cohesión, nos surge una pregunta: ¿por qué los Estudios de Clima Laboral son muchas veces percibidos como un “arma” de fiscalización en lugar de cómo una oportunidad real de mejora?.

El ambiente laboral y la percepción que los profesionales tienen de sus compañías y del modelo de gestión de sus líderes, preocupa y ocupa a muchos Responsables y Directores de Recursos Humanos. Esto debe ser así si tenemos en cuenta que la opinión y el nivel de satisfacción de las personas repercute no sólo en su motivación y productividad, si no también en la imagen de marca de la organización y en su atractivo y capacidad para atraer y retener a los mejores Talentos.

Las claves de los Estudios de Clima Laboral

Durante los últimos años, los procesos y herramientas de Recursos Humanos han experimentado una evolución, se han adaptado y continúan haciéndolo a las nuevas necesidades y requerimientos del mercado y de sus profesionales. El análisis del Clima Laboral no puede ser una excepción.

Las personas necesitan sentir que su opinión sirve para “algo”. En este sentido, es importante poner en valor el objetivo de la herramienta. Los Estudios de Clima Laboral no deberían ser iniciados en ningún caso para generar un informe de 200 páginas que posteriormente será archivado y guardado en un cajón. Se trata de un diagnóstico inicial que ha de servir como punto de partida para introducir cambios y mejoras visibles. Es un primer paso para comenzar a trabajar en lugar de un fin en sí mismo.

El empleo de soportes poco amigables, complejos, repetitivos y fieles a un enfoque estándar resta eficacia y merma la utilidad de estos estudios. No debemos olvidar que nos encontramos ante una herramienta que evoluciona con el tiempo a medida que lo hacen las compañías. Por ello, ha de estar integrada y alineada con el resto de procesos y políticas de Recursos Humanos, tanto en su diseño como en las acciones derivadas de su puesta en marcha.

Otro aspecto que demanda especial atención es la Comunicación. La falta de transparencia y la tendencia al ocultismo inciden negativamente sobre la credibilidad del estudio: las personas no se sienten seguras y desconfían del respeto de la privacidad, afectando esto a la fiabilidad de las respuestas recogidas y a los índices de participación.

Compartir de forma abierta el porqué y para qué del estudio, dar instrucciones detalladas y crear un canal abierto de comunicación ayudará a generar confianza. Del mismo modo, dar a conocer los resultados globales obtenidos y las principales iniciativas a emprender aportará continuidad al proceso.

Los departamentos de Recursos Humanos son los responsables de asegurar el buen hacer de esta práctica y garantizar el aprovechamiento de los recursos temporales y económicos invertidos. Por lo tanto, en algunos casos se encuentran ante un nuevo reto: dar un giro y optimizar sus actuales Estudios de Clima Laboral.

Son muchos los puntos sobre los que reflexionar: ¿qué estamos haciendo bien?, ¿qué debemos modificar?, ¿podemos hacerlo mejor?. A la hora de responder no debemos olvidar que Clima Laboral se escribe con C de CONFIANZA, COMUNICACIÓN y CONTINUIDAD.

Rosalía Tapia Manager Talengo

Por
Rosalía Tapia
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¿Te preocupa el compromiso de tu equipo? Revisa la coherencia

¿Te has preguntado alguna vez qué hace que una persona se comprometa con un proyecto u organización? ¿Cómo puedes mejorar tu capacidad de influencia? o ¿Cuáles son las claves de la motivación en los equipos?

Es evidente que no hay una única respuesta para cada una de estas preguntas pero sí que hay un denominador común que se puede aplicar en este caso y en otros similares y es la congruencia entre lo dices y lo que haces.

Si estás liderando un equipo y quieres aumentar el compromiso de las personas que lo conforman, debes comenzar en primer lugar por hacerte un “Auto-checking”, para saber cuál es tu punto de partida. Antes de lanzarte a evaluar tendencias de personalidad, competencias o comportamientos, es de vital importancia que seas consciente de lo que tú en primera persona estás pensando, sintiendo y haciendo. ¡Esa es la base de la congruencia!

Hay un antiguo refrán que dice: “Haz lo que yo te diga pero no lo que me veas hacer” y precisamente eso es lo que le ocurre a muchas personas que lideran equipos y que no consiguen el compromiso de sus colaboradores. Ponen el “foco” fuera, en las competencias y comportamientos de los otros, obviando lo que a todas luces debería ser el primer paso que es realizar un diagnóstico personal previo.

Compromiso es un Valor:

¿Sabes cuáles son tus valores principales? Párate a pensar por un momento e Identifica al menos 5. ¿Está el compromiso en ese ranking?

– Si no es así, tal vez estás pidiendo al equipo algo que de manera inconsciente tú no lo estás fomentando.

– Si por el contrario el compromiso se encuentra en los primeros puestos de tu lista de valores, pasa al siguiente nivel y analiza qué significado tiene esa palabra para ti.

Y puedes avanzar un poco más todavía. Piensa en un día cualquiera en tu trabajo con tu equipo y analiza qué comportamientos diarios desarrollas en los que se demuestre el compromiso, tal y como tú lo interpretas.

Ser consciente de tu nivel de congruencia entre lo que estás pidiendo al equipo y lo que tú estás haciendo, te dará pistas fundamentales para gestionar mejor a las personas.

Compromiso es una Consecuencia:

Los valores principales de las personas están presentes en el día a día, en cada pensamiento, en cada decisión, en cada acción… Es algo que pasa a nivel inconsciente en la mayoría de los casos pero que influyen de manera directa en nuestra vida.

Quienes están liderando equipos y son congruentes entre lo que expresan, lo que hacen y lo que piden al equipo, tienen mayor capacidad de influencia y motivación por lo que a su vez favorecen el compromiso de las personas.

Compromiso es una Actitud:

Cuando un valor está integrado de manera consciente en una persona, fluye de manera natural como una actitud de vida.  Se plasma en todo aquello que dice, siente y hace. La alineación es automática, directa y dinámica.

Liderar es un acto de responsabilidad que impacta de manera directa en las personas, en las empresas y en la sociedad en general. Las organizaciones que son conscientes de que la clave del éxito está en la suma de las personas que la componen, apuestan por el desarrollo y congruencia de los valores en todos los ámbitos corporativos.

Si estás liderando un equipo y quieres fomentar el compromiso, no lo olvides: ¡Revisa la congruencia de tus valores y tus acciones!

María José Fonseca Directora Talengo

Por
María José Fonseca
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10 retos de RRHH para las organizaciones en 2017

10 retos de RRHH para las organizaciones en 2017

Vivian Acosta, socio de Talengo, ha elaborado un decálogo con los retos a los que se enfrentan las organizaciones el próximo año. Sin duda, para triunfar o al menos sobrevivir en 2017 deberán poner el foco en algunas cuestiones que deberían estar ya en la agenda de casi todos los departamentos de RRHH y Consejos de Administración en mayor o menor medida.

Digitalización y Liderazgo Inclusivo, palancas indispensables para las organizaciones en 2017

Las empresas que quieran sobrevivir el próximo año deberán adoptar la digitalización en todos los niveles que puedan: incorporación de nuevos perfiles de IT, procesos de selección, evaluación del desempeño, EVP, comunicación interna, etc. Un cambio cultural es indispensable, los planes de carrera dejan de ser lienales para fomentar los movimientos laterales de los directvos enriqueciendo su visión desde diversos prismas de la compañía.

Hoy en día muchas compañías, especialmente las globales, con una fuerte presencia internacional, necesita adaptarse a culturas muy diferentes, a menudo conviven en cuatro generaciones muy diferentes y experimentan una creciente incorporación a los puestos de dirección y comités de la mujer. Este escenario requiere de un nuevo estilo de liderazgo, el Liderazgo Inclusivo, un modelo único de relación, opuesto al liderazgo por empatía con los actores igual en estilo y pensamiento al superior inmediato.

Se imponen nuevos modelos de relación laboral, nuevas reglas de contratación para la retención parcial del talento como herramienta competitiva y desaparecen las oficinas en el concepto Fordista – el espacio ya no está cargado de simbología jerárquica, se imponen las praderas, los workshop café y el teletrabajo. Por otro lado, la aparece la globalidad en la gestión y el management de todos los Stakeholders, las Redarquías como modelo de co-liderazgo. Desaparecen las dotted lines y las dobles dependencias. Conceptos hasta ahora poco explorados como la Felicidad o el Wellness pasan a ser herramientas claves para el engagement. Además, el sentido de Contribución: sustituye al sentido de pertenencia y le da un plus de ownership al trabajo realizado y de legado a la sociedad.

Cinco claves para la gestión de RRHH en 2016

La gestión del talento cada vez cobra mayor importancia en las organizaciones, aunque el efecto de la crisis ha mitigado mucho los proyectos que desde las compañías se lanzan, no es menos cierto, que siempre han existido recursos para aquellos colectivos considerados clave.
En los últimos años estamos dando pasos de gigante en materia de RRHH,  afortunadamente cada vez màs las direcciones de RRHH son más osadas sabiendo que su valor radica en hacer que las cosas pasen y cambien a favor de la estrategia.
Son muchos los cambios que estamos observando, Talengo es un excelente observatorio a la hora de identificar cómo las compañías están sofisticando sus prácticas de talento y exigiendo cada vez más respuestas que puedan conjugar: globalidad, virtualidad, diversidad, autenticidad en la gestión y desarrollo sostenible.
1 Globalidad comenzamos a identificar la relevancia de evaluar no solo habilidades, experiencias, y motivaciones, ahora evaluamos también dos conceptos clave: ajuste cultural al país en el que se va a trabajar y ajuste organizativo porque cada empresa tiene su micro cultura. Ambos aspectos se empiezan a incorporar en los procesos de evaluación del talento, como elementos clave de decisión a la hora de contratar, expatriar o asignar a proyectos.
2 Virtualidad. Los enfoques de desarrollo han dado un paso un más de la formación on line, supliendo las carencias de este enfoque que es la falta de contacto con la persona, Webinar es la metodología que mejor se ajusta cuando debes trabajar con un entorno disperso y quieres lograr un alto impacto en el contenido. Por otro lado, las técnicas de gamificación están ayudando a crear entornos lúdicos de aprendizaje haciendo más satisfactoria la experiencia usuario.
3 Diversidad, gracias a la apertura a nuevos mercados hemos descubierto la importancia de recoger puntos de vista distintos para formarnos un juicio de las situaciones y de las personas más completo, la herramienta estrella en este caso es la gestión multifuente del desempeño, donde varios evaluadores en distintos momentos del año aportan sus evaluaciones para construir entre todos una valoración más objetiva y contrastada de los profesionales.
4 Autenticidad en la gestión, cada vez más y más compañías implantan modelos de gestión y liderazgo basado en Valores, hay algo más puro y clave que gestionar en base a lo que son las claves por las que quieres que te reconozcan en el mercado?
5 Desarrollo sostenible, de la mano de la psicología positiva, por fin nos centramos en aquello que se desarrolla más rápido, en lo que somos buenos y hábiles y por tanto nos genera satisfacción, surgen los enfoques de evaluación y desarrollo centrados en fortalezas!
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