La diferencia de edad, vital para crear equipos competitivos, Marta García-Valenzuela

Las organizaciones diversas son una necesidad no solo para que las compañías sean un reflejo de la sociedad, sino porque resulta rentable.

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, en este artículo publicado por Expansión, habla junto con otros expertos de referencia, sobre la importancia de gestionar la diversidad. En palabras de Marta: “Dentro de las características comunes que tiene cada generación y que pueden ayudar a entenderlas mejor desde la empatía, es fundamental atender a las diferencias individuales y al ciclo vital de cada profesional”. Para conseguirlo propone las conversaciones de carrera del líder con sus equipos, “son críticas para este trabajo”.

La convivencia de personas de diferentes generaciones enriquece a la empresa en muchos sentidos y resulta posible gracias a nuevas metodologías agile. Uno de los aspectos más importantes es el que se conoce como “reverse mentoring”, cuando las personas jóvenes forman a las más veteranas de la organización. Baby-boomers (nacidos entre 1946 y 1965) y millennials (1981 y 1993) conviven y comparten lo mejor de cada una de sus generaciones.

Los grupos de trabajo diverso ya son una realidad en organizaciones tan diversas e importantes como Lilly, Roche o Cepsa. Estas compañías prestan especial atención a conseguir que, independientemente de su fecha de nacimiento, todas las personas se sientan incluidas en la organización. Para lograr la inclusión efectiva, las compañías desarrollan programas especialmente destinados a este objetivo. Un ejemplo son los programas de Inclusión Consciente desarrollados por Lilly, como explica María Alonso, diversity champion y directora de legal en esta compañía.

Puedes leer la noticia completa publicada en Expansión aquí.

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Liderazgo: retos a 2025

Os recomiendo la lectura de la nueva edición del estudio publicado por AESC, analizando el estado de la profesión de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo. Este año incluye como novedad, una previsión a 5 años vista de cuáles serán las mayores inquietudes de las organizaciones en materia de liderazgo a nivel mundial.

La salida del mercado laboral de toda una generación, la de los Baby Boom, marca definitivamente una tendencia. Con su salida las organizaciones pierden años de experiencia en gestión y conocimiento del negocio. De ahí la necesidad actual de identificar una nueva generación capaz de asumir el liderazgo y suficientemente preparada para afrontar el gran reto de crear una cultura de innovación absolutamente necesaria.

El estudio revela cómo actualmente la preocupación de nuestros clientes está en la identificación de líderes y la puesta en marcha de programas de coaching y mentoring que facilite una transferencia de conocimiento. Sin embargo, en 5 años sitúan sus principales inquietudes en tener diseñado un buen plan de sucesión, desarrollar a esos líderes, e incluir a esta nueva generación de líderes en la toma de decisiones.

En cuanto a Consejos de Administración el estudio desvela que las principales inquietudes en 2025 estarán en operaciones de M&A, crear valor a largo plazo, identificación de perfiles que aporten mayor valor al consejo, diversidad en el equipo, plan de sucesión a la figura del CEO y compromiso de los accionistas.

Todos ellos son retos apasionantes en un mercado tan disruptivo como el que estamos viviendo y veremos a futuro.

Enlace a la publicación: AESC

Mayte Martínez Socia Talengo

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El Mentoring Diverso al estilo RAE: limpia, fija y da esplendor

¿Qué es el Mentoring? ¿De dónde viene? ¿Para qué sirve? ¿Cómo se relaciona con el talento diverso? En Talengo te lo contamos

El Mentoring es una metodología de desarrollo y crecimiento profesional que ayuda, como la RAE, a sacudir el polvo a las organizaciones para que éstas se muestren más atractivas hacia un talento cada vez más heterogéneo que exige nuevas fórmulas en la gestión de personas. Y es que en los últimos tiempos se ha destapado como una herramienta muy poderosa para abordar el gran reto de la gestión de la diversidad en las compañías.

Consiste en que un profesional de una organización (Mentor) acompaña a otro (Mentee) a través de un proceso estructurado de reuniones para que desarrolle determinados aspectos de su potencial. Si bien no es un proceso sencillo ya que requiere de un seguimiento exhaustivo y de seguir una serie de pautas, si se realiza “despacito y con buena letra”, de estos intercambios ambas partes saldrán fortalecidas. Antes de ver las ventajas… ¿Cómo surge esto del Mentoring?

Un poco de historia…

La palabra “Mentor” la encontramos ya en la antigua Grecia. El poeta clásico Homero desempolva de la mitología griega la historia de cómo Ulises, antes de emprender su particular “Odisea”, le pide a su amigo y persona de más confianza, Menthor, que se ocupe en su ausencia de la formación y educación de su hijo Telémaco. Éste, además de formarse con Menthor para ser un buen rey, aprende a ser humano, a conocer sus límites, a respetar al otro y a ser integralmente exitoso.

Menthor no le enseñaría técnicas de reinado, le ayudaría a desarrollar su potencialidad integral, que es en lo que consiste la técnica de aprendizaje conocida como Mentoring. Telémaco llegó hasta donde pudo, que fue mucho más de lo que quiso e incluso que imaginó.

Un ejemplo real histórico de un mentor cuya consagración se hizo patente dado el éxito de uno de sus alumnos fue el caso de Aristóteles con su renombrado discípulo Alejandro Magno. De la mano del filósofo griego, el gran conquistador macedonio cultivaría saberes que sin duda le ayudarían a dominar en un corto periodo de tiempo el mediterráneo y parte de Asia.   

Con precedentes de esta práctica ligadas a la formación religiosa y al sistema maestro-aprendiz de los gremios medievales, en el siglo XX esta metodología se empezaría a utilizar en las organizaciones debido al incontestable éxito de su aplicación. Sin embargo, como ocurre con la mayoría de proyectos relacionados con la gestión de personas, el Mentoring a menudo ha llevado el “San Benito” de ser un bien intangible, es decir, que no resultaba fácil de medir su incidencia en los resultados. Afortunadamente, en los últimos tiempos se han realizado esfuerzos para cuantificar su impacto.

Los datos lo confirman: el Mentoring es útil y rentable

El mentoring es útil. Está ampliamente contrastado que esta metodología aumenta exponencialmente la capacidad para fidelizar, comprometer y desarrollar a las personas y equipos con un enorme impacto positivo en las organizaciones. Basten dos ejemplos.

Sun Microsystems publicó en 2006 un estudio del impacto de su programa de mentoring en las promociones de sus empleados. Descubrió dos aspectos muy interesantes. El primero fue que el 25% de los participantes del programa tuvieron una mejora en el salario, frente al 5% que no participó y tuvo un cambio similar. Otro aspecto llamativo: aquellos que participaron como mentores y mentees en el programa promocionaron hasta 6 y 5 veces más respectivamente en proporción comparados con aquellos que no participaron…

Veamos otro ejemplo. El informe “How Coaching and Mentoring Can Drive Success in Your Organization, 2013” desarrollado por la compañía Chronus, evidenció la elevada correlación entre retención y promoción ligadas a los programas de mentoring en las compañías sujetas a estudio. Los resultados arrojaron que los ratios de retención resultaron claramente mayores para los mentees (72%) y mentores (69%) que para los miembros de la compañía que no participaron en los programas (49%).

Y además es rentable. El ROI de un programa de Mentoring se puede calcular atendiendo a fórmulas que incluyan el impacto positivo en los resultados de las compañías de factores anteriormente comentados como son los incrementos en las tasas de retención o las promociones, frente a la alternativa de contratar nuevos empleados.

Y la realidad la confirman nuevamente los datos. Hay numerosos estudios que demuestran que el coste de perder a un empleado con un rendimiento medio-alto en términos de productividad y por tanto de beneficios para la compañía, es mayor que el de mantenerlo.

Dependiendo de las fuentes que consultemos podemos concluir que los costes de esa fuga de talento suponen un 25, un 200 o incluso un 400 por ciento. Algunos estudios, como los del SHMR (Society for human resource management), calculan que cada vez que un negocio reemplaza a un empleado asalariado, cuesta entre 6 y 9 meses de salario de media. Por último, un artículo del Center for American Progress, que cita 11 trabajos de investigación publicados durante un período de 15 años, determinó que el coste económico promedio para una empresa de perder un empleado muy cualificado es 213% del coste de un año de salario. Estos costes incluyen la contratación, la capacitación, el tiempo para alcanzar la productividad máxima, la desmotivación, los errores de negocio que cometen trabajadores más inexpertos, y el impacto en la cultura corporativa. Conclusión: fidelizar el talento es más rentable y los programas de mentoring lo facilitan.

Una herramienta poderosa en la creación de entornos inclusivos

Por todo esto, desde Talengo entendemos que los programas de Mentoring fidelizan y aceleran el crecimiento del talento diverso en las organizaciones. En el lenguaje de la RAE, consiguen que se queden (les fijan) y les ayudan a mejorar y a ganar visibilidad (les dan esplendor).

Además, coordinados desde enfoques inclusivos, limpian la casa de las organizaciones desde esa búsqueda de la igualdad de derechos y la comprensión y aceptación de la diferencia. Los programas de mentoring clásicos, específicos de género o generacionales y de reverse mentoring son una tendencia que ha venido a quedarse en las compañías que apuestan por la diversidad como motor de innovación, crecimiento sostenible y creación de entornos inclusivos.

Sus efectos entre otras cosas, promoverán que las mujeres alcancen con mayor rapidez puestos de alta dirección, facilitarán el intercambio de conocimientos y experiencias entre diferentes generaciones y, tal y como hemos comentado, desarrollarán, fidelizarán y comprometerán al talento de las organizaciones desde dentro y atraerán al de fuera, aprovechando el capital intelectual, los valores y las experiencias de su principal activo: las personas.

Si tu organización quiere impulsar su talento desde esta perspectiva, te invitamos a que visites nuestra web y nos contactes para acercarte nuestros innovadores programas de Mentoring. Más de 20 años de experiencia nos avalan como expertos en la materia.

Para terminar, te dejamos la siguiente escena de la película “La leyenda de Vagger Vance” que nos inspira sobre el papel transformador que puede tener un mentor en una persona. ¡Que lo disfrutes!


Por Guillermo Abad, consultor en Talengo.

Ocho claves para mejorar la atracción y retención de Talento

Vivian Acosta, socia en Talengo, explica para APD como en los últimos años, en los que vivimos una crisis y ralentización económica, hemos echado al talento de las compañías y al que se ha quedado dentro “lo hemos estrujado, lo hemos aplastado, y este hecho hoy nos pasa factura” .

Con este panorama, los CEOs y los directores de personas de las compañías tienen mucho que hacer para contribuir a generar orgullo de pertenencia en el empleado.

  1. Marca personal del Líder.  Vivian explica la importancia de la calidad personal del CEO de la compañía,… no sólo la profesional, su marca personal es una. De hecho, Forbes en su último estudio decía que según el 88% de la valoración Marca Empleador depende de la Marca Personal del CEO.
  1. Equipo. “El quipo en tres direcciones: jefe, equipo de colaboradores y homólogos”, personas con las que debes crecer, divertirte y disfrutar trabajando. Vivian aconseja realizar un estudio de talento de la compañía, porque hoy en día los empleados escogen.
  1. Meritocracia y Reto.  Los profesionales brillantes y con talento no se quieren unir a un proyecto aburrido, buscan el desafío. Respecto a la meritocracia, el talento quiere ser reconocido por sus méritos, no por cuotas o por llevarse bien con el jefe, sino por su contribución a la compañía. ¿Tu empresa está preparada para personas así?
  1. Respeto a la persona.Respetar el tiempo, las ideas, las personas, su singularidad, abrazar que somos distintos.
  1. Confianza.  Queremos tener jefes que nos den autonomía, empowerment, y que nos dejen equivocarnos, porque el ser humano aprende por ensayo y error. Necesitamos jefes y culturas de compañía que abracen el error.
  1. Felicidad.  Adecco dedujo en un estudio de 2015, que la felicidad es una pieza clave en el mercado de trabajo. La buena noticia es que ocho de cada diez trabajadores españoles se consideran felices en su profesión. Y seis de cada diez prefieren la felicidad laboral a un mayor sueldo. Estudios demuestran que la felicidad mejoran la felicidad, ya que activa endorfinas y dopaminas que nos hacen más creativos y activos.
  1. Remuneración. No la más alta del mercado, sino acorde a mercado.
  2. Coherencia. Cumple lo que dices. El papel lo aguanta todo, traducido al siglo XXI, el formato online lo aguanta todo. Si tu escaparate no coincide con la realidad, cuidado, porque hoy en Internet sale todo.

Gestión de talento: 6 consejos para valorar a tus colaboradores

Uno de los aspectos más críticos a la hora de asumir posiciones de mayor responsabilidad y que más dificultad supone, es la valoración de los colaboradores. Las dos herramientas habitualmente usadas en las organizaciones para realizar esta tarea hoy en día son la Gestión del Desempeño y la Identificación de Potencial que conforman los dos ejes de la Gestión del Talento. Es importante destacar que los empleados de alto potencial, que aportan un gran valor a la organización, a la hora de tomar decisiones sobre su permanencia o no en una empresa, tienen en cuenta principalmente aspectos de su desarrollo de carrera y su relación con el Responsable Directo. Por lo tanto, es responsabilidad de un líder conseguir que los colaboradores estén comprometidos con el Proyecto Empresarial.

Desde TALENGO queremos compartir una serie de recomendaciones que puedan facilitar abordar esta tarea con éxito: – Ir más allá de objetivos económicos o cuantitativos: Uno de los principales errores que se suelen dar a la hora de valorar a los colaboradores, es fijarse únicamente en qué han conseguido y no en cómo lo han conseguido. Contar con sistemas de evaluación que recojan tanto los qués, como los cómos, nos ayudarán a realizar esta importante tarea con la profundidad necesaria.

– No dejar espacio a la improvisación: Ninguna evaluación del desempeño debe conllevar sorpresas para el evaluado. Si las hay, es un claro indicador de que hemos realizado mal nuestro trabajo como responsables a lo largo del año. Hemos de dar un feedback constante, y no sólo en el momento de hacer la evaluación formal. Informar de lo que un colaborador hace bien en el momento que se produce, provoca que esa conducta se incremente, mejorando su aportación. De la misma forma, corregir un comportamiento no deseado, ayudará a su desaparición, siempre que le demos pautas concretas de lo que esperamos de él. Además, en el momento de tener la reunión de evaluación del desempeño, la actitud de nuestros evaluados será más receptiva, pues estaremos tratando de temas que ya han sido objeto de conversaciones previas.

– Basarnos en evidencias reales: Debemos tener cuidado y evitar devolver la información sobre el desempeño de nuestros colaboradores basándonos en la emisión de juicios abstractos, en afirmaciones genéricas. Recoger evidencias de los hechos objetivos en los que se sustenta nuestra evaluación, la dotará de la objetividad requerida. Hemos de ser asépticos. Si preparamos un conjunto de evidencias (situaciones concretas) tanto de los aspectos a mejorar como de los puntos fuertes de nuestros colaboradores conseguiremos rigor a nuestra reunión. La persona evaluada recordará las situaciones sobre las que basamos nuestros juicios y se mostrará más receptiva y abierta a trabajar en el cambio.

– Facilitar pautas concretas de acción: Tan importante es dar evidencias como soluciones. Recordemos que una parte importante de nuestro salario como Managers, tiene que ver con la gestión de colaboradores y nuestros colaboradores esperan de nosotros soluciones. Puesto que en la evaluación del desempeño trataremos las áreas en las que nuestros colaboradores tienen mayores carencias, es nuestro deber actuar no sólo como meros jueces, sino como entrenadores, capacitadores y facilitadores del desarrollo de las competencias de nuestros equipos.

– Ser consistentes y cuidar el impacto de nuestras palabras: Huyamos de mensajes ambivalentes y no les pidamos cosas que no van a poder hacer. No les digamos que sean autónomos si luego vamos a supervisar todas sus decisiones. Eso aumentará su inseguridad y les llevará a cometer más errores. Recordemos que una evaluación es un juicio sobre la valía profesional de alguien y tenemos una ascendencia sobre nuestros colaboradores de la que muchas veces no somos conscientes. Preparemos el lenguaje que utilizamos y basémonos en mensajes constructivos.

– Dar responsabilidad al colaborador: No olvidemos que el crecimiento y desarrollo profesional tienen que depender en gran medida de nuestro colaborador. No se lo demos todo hecho, tenemos que conseguir implicarle en su desempeño y desarrollo y que asuma la responsabilidad de su trabajo. Pidámosle que dedique tiempo a preparar las reuniones periódicas, que nos de su opinión antes de darle nosotros la suya y que en el plan de desarrollo proponga aquellos temas que mas le interesen. En un momento como el actual, la evaluación de los colaboradores supone un reto estratégico que nos permita conseguir que saquen lo mejor de sí mismos y que pongan todo su talento al servicio de la organización. Es nuestro deber como Responsables, acompañarles en este camino sirviéndonos de las herramientas que tenemos a nuestra disposición.

Marta Gracía-Valenzuela Directora Talengo

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