Konos by Talengo, app for mentoring

Talengo lanza Konos, una solución digital propia para desarrollar los programas de mentoring

  • La herramienta permite a Talengo realizar programas de mentoring a nivel internacional con contenidos virtualizados.
  • Konos ofrece a los departamentos de RRHH información en tiempo real sobre el desarrollo y la evolución de los participantes (mentores y mentees) y un absoluto control sobre todo el proceso.
  • Esta es la última solución creada por Talengo dentro de su apuesta por la tecnología como aliada para mantener su portfolio de servicios alineado con las necesidades de transformación digital de las compañías.

Talengo, firma global de búsqueda de directivos y consultoría de liderazgo, ha creado una solución digital propia para desarrollar los programas de mentoring. Es, por el momento, la primera firma de consultoría en España que cuenta con una herramienta de desarrollo interno para gestionar este tipo de programas.

Los proyectos de mentoring son uno de los instrumentos de mayor éxito para el desarrollo del talento interno, ya que permiten que los líderes de las organizaciones sean quienes transmitan sus conocimientos de forma directa y apoyen la carrera de otros profesionales. Talengo ha desarrollado programas de mentoring de altos potenciales, para acompañar los planes de sucesión, para acompañar la carrera directiva de las mujeres y generacionales.

Konos by Talengo ofrece a las empresas la facilidad de disponer de una única solución, desarrollada y gestionada por expertos, con la que accede en tiempo real a toda la información necesaria para realizar el seguimiento de sus programas de mentoring. Konos es una herramienta multicanal que permite a los clientes (mentores, mentees y departamentos de RRHH) acceder a través de cualquier dispositivo y en cualquier momento. Además, dispone de una app propia y es multilingüe.

Para Talengo, por su parte, la solución propia le permite desarrollar proyectos mucho más ambiciosos: de ámbito internacional y con contenidos virtualizados. La firma es uno de los principales referentes de este tipo de programas tanto en España como en los países en los que opera.

La creación de Konos responde a la estrategia emprendida por Talengo hace dos años para apostar por una fuerte inversión en desarrollo tecnológico como respuesta a las crecientes necesidades del mercado en cuanto a agilidad, sencillez y eficacia de gestión.

Mayte Martínez, socia y directora general de Talengo, explica que “en un mercado tan dinámico como el actual, en el que los clientes demandan soluciones cada vez más ágiles e innovadoras, la tradicional separación entre proveedores de contenido y de tecnología en el ámbito de los programas de mentoring era un freno para su crecimiento. Talengo detectó esta demanda y por ello apostamos por el desarrollo de Konos como una de las prioridades del fuerte proceso de inversión que estamos realizando”.

La noticia en los medios:

Observatorio RRHH: Talengo lanza Konos: una solución digital propia para desarrollar los programas de mentoring.

Diario Abierto: Talengo lanza Konos, una solución digital para desarrollar programas de mentoría.

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vivian acosta en equipos y talento

Vivian Acosta habla sobre los nuevos entornos de trabajo

Vivian Acosta, socia de Talengo, lanza la siguiente pregunta en su última tribuna para Equipos y Talento, revista especializada en dirección y gestión de personas: ¿Estás preparado para la nueva anatomía de las organizaciones donde robots y profesionales conviviremos?
Seguramente tu respuesta inmediata sea NO, y hasta si lo piensas un poco más tu respuesta, esta vez reflexiva, seguirá siendo no.
“La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!”
Como seres humanos tendemos a mantenernos en situaciones y entornos conocidos donde nos sentimos seguros y confiados. La zona de confort nos encadena hasta tal punto que, en ocasiones, negamos que existan otras realidades. Pero llegado al punto en el que estamos, nos encontramos con que por primera vez en la historia, vamos a ser creadores del cambio y protagonistas y usuarios del mismo. Casi con seguridad viajaremos en un coche sin conductor depositando la confianza que antes dábamos a una persona en una máquina. Tendremos un microchip implantado en nuestro cerebro para gestionar las conexiones con personas, con máquinas,… La lista de “novedades” es interminable. La zona de confort se convierte en el S. XXI en un lastre profesional, si te amarras a ella, ¡te hundes!

Leer noticia completa en Equipos y Talento.

 

Vivian Acosta Socia Talengo

 

Por
Vivian Acosta
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mayte martinez diversidad

Los éxitos pasados ya no garantizan los éxitos en el futuro

Mayte Martínez, socia de Talengo, ha participado en la IX Convención de Directivos organizada por la Asociación de Directivos y Ejecutivos de Aragón ADEA con el lema “Generación XXI. Personas. Valores. Ética”. Mayte intervino en la mesa “Las personas en el centro de todo”, en la que habló  sobre las habilidades que debe tener el directivo del sector servicios para convertirse en un líder en su organización.

En su intervención expuso las claves para ser líder en el sector servicios, que engloba al 75% de la mano de obra ocupada en España. Para ello, ha resaltado que “los éxitos pasados ya no garantizan los éxitos en el futuro”, por lo que ese líder deberá adaptarse a unas nuevas habilidades en las relaciones con los clientes. “Nuestros clientes son cada vez más digitales. Nuestra manera de comunicarnos y relacionarlos con ellos ha cambiado completamente. Estamos intoxicados de datos y este líder deberá tener cierta habilidad para convertir ese dato en información de valor para su negocio”, manifestó.

Más información en:

Aragon Universidad

Universidad San Jorge

ADEA

Tendencias en la digitalización de los departamentos de RRHH

 

Vivian Acosta, Socia de Talengo, habla en el diario El Economista sobre perfiles digitales en las empresas. En un interesante artículo explica la necesidad de incorporar innovación y tecnología en las empresas en un contexto actual para poder sobrevivir. En los últimos 50 años sólo el 12% de las empresas de la revista Fortune 500 ha sobrevivido a la era digital porque ha sabido adaptarse al medio.

[…]  los sistemas de Recursos Humanos más inteligentes cobran importancia, pues ayudarán a las empresas a aprovechar todo el potencial de sus empleados y contribuirán a que su fuerza de trabajo se vuelva “sobrehumana”, como declara Vivian Acosta, socia fundadora de Talengo y socia de ORHIT. “Las empresas han invertido en tecnología y cada vez lo harán más, pero son los profesionales mal informados los que piensan que digitalización es sinónimo de pérdida de empleo. En este punto los datos son contundentes: por cada dos puestos de trabajo analógicos que se destruyen en España, se crean cinco digitales”, añade Acosta. […]

Ver noticia completa. El Economista, mayo 2018

 

 

Talengo crea el programa Take the lead

Los bufetes quieren aumentar el número de socias

Allen & Overy, Linklaters, Cuatrecasas, Hogan Lovells, Baker, Garrigues, Pérez-Llorca, Uría y Freshfields participan en el programa Take the lead para impulsar la presencia femenina en puestos directivos.

De los 25 primeros despachos por facturación que operan en España, sólo tres de ellos -Baker McKenzie en la oficina de Barcelona con Montserrat Llopart, DLA Piper con Pilar Menor y Ashurst con María José Menéndez- están dirigidos por mujeres. […]

El objetivo es ambicioso para 2020 y pretende aumentar el porcentaje de socias hasta que ocupen el 20% en el caso de las firmas nacionales y el 40% en las internacionales. Además, como meta adicional, el sector quiere aumentar el número de mujeres a un 30% en posiciones de liderazgo dentro de la gestión, ya sea en el comité ejecutivo o en la dirección de áreas. Antes, para 2018, la intención es duplicar del 15% al 30% el número de abogadas que forman parte de los comités de gestión más importantes de cada bufete.

Estas cifras son el compromiso de los despachos participantes en el programa Take the lead, desarrollado por Talengo, que pretende “facilitar y desarrollar un modelo de liderazgo femenino” […]

Ver noticia completa en Expansión, febrero de 2018.

 

Marta García-Valenzuela en el Consejo Impulsor de engageMEN

El Consejo Impulsor de la iniciativa engageMEN se reúne para diseñar los próximos pasos de la iniciativa. La sede de LinkedIn fue el escenario donde se dieron cita el pasado 18 de enero.

Mercedes Wullich, promotora de engageMEN, afirmo que: “Queremos este año completar los primeros 25 retos. Sabemos que son los hombres quienes tienen todavía el poder en su mayoría y quienes nos van a ayudar a acelerar los tiempos”. La asesora María Iturriagagoitía, socia consultora en Miturriz, apoyó esto último aseverando que es “muy importante que los hombres sean embajadores y parte de la iniciativa”. Además, valoró los testimonios, de las tres ponentes: “Que vuestras voces se escuchen, animará a otros hombres y mujeres”.

¿Aún no existe la conciencia necesaria?

Marta García-Valenzuela, directora de diversidad de Talengo, hizo hincapié en el desconocimiento que hay. “Cuando hacemos esta reflexión en equipos directivos de hombres, dicen que no le habían prestado atención. Las exclusiones más peligrosas son las no intencionadas”.

Leer noticia completa, Mujeres y Cia, enero 2018

Diversidad en las organizaciones por Marta García Valenzuela – TALENGO

marta-garcia-valenzuela

Marta García-Valenzuela, directora de Diversidad en Talengo, explica en esta video entrevista por qué es importante gestionar la diversidad en las organizaciones.

Marta enumera cuáles son las palancas que están cambiando las organizaciones y en última instancia el mundo, define las características de los líderes que gestionan adecuadamente la diversidad y las claves para la puesta en marcha de un plan de diversidad.

Sin confianza, ¿puede funcionar un equipo?

Convertir una idea de negocio en una empresa de éxito es un objetivo que puede mover a varias personalidades fuertes y enfrentadas. Lo que también es evidente es que sin respeto a la carrera de cada uno, y sin confianza, ese reto se puede hacer muy complicado.

La historia de Twitter bien podría ser la de cualquier guión de culebrón venezolano. Su vida (que acaba de cumplir una década) está salpicada de celos y luchas de poder entre sus cuatro fundadores, que han demostrado -con creces- que se puede construir una empresa de éxito a pesar de sus malavenidas relaciones. “Es bastante común encontrarse con equipos de trabajo cuyos líderes no confían entre ellos”, reflexiona Camilla Hillier-Fry, socia de PeopleMatters, quien diferencia, de todos modos, entre llevarse bien o mal y la confianza en la capacidad profesional de tu socio. Y ahí es donde radica el quid de esta cuestión, porque si bien es cierto que no hace falta ser amigos para ser socios, es imprescindible creer en las habilidades de tu partner y ser consciente de sus logros profesionales para llevar a buen puerto cualquier organización. Sin ese particular orgullo no se puede poner en marcha nada, menos aún un negocio. “Hay que asegurar la confianza profesional desde el principio;la confianza personal se construye a lo largo del tiempo”, sostiene la socia de PeopleMatters. Su opinión, sin embargo, choca con la de José Manuel Casado, socio director de 2C Consulting, quien considera que un equipo en el que sus líderes desconfían entre sí está condenado al fracaso.

Respeto

“Llevarse mal es una cosa, desconfiar es otra. Los socios pueden no llevarse del todo bien y, sin embargo, hacer funcionar el proyecto. Al menos, temporalmente. El límite está cuando hay falta de respeto, más aún si ésta es de carácter profesional”, apunta Paco Muro, presidente de Otto Walter International, quien cree, además, que una mala relación personal puede poner en jaque la vida de una empresa: “En una sociedad hay momentos mejores y peores y si las relaciones no son correctas, tanto en unos como en otros la tensión puede romperlo todo. Una discusión descontrolada, una actuación a espaldas del otro, malentendidos, etcétera, surgen con mucha más fuerza cuando la relación personal es mala. Ir a tu propia empresa amargado por tener que tratar con tu socio no es el mejor camino para que la compañía perdure”.

Para que un negocio funcione es esencial que exista un respeto por las cualidades de los socios

A nadie le es ajeno que el crecimiento de una start up es como una bomba de relojería, que puede estallar si no se toman precauciones. Al menos así lo ve César Fernández, director asociado de Talengo, quien considera que “todos esos proyectos tienen crisis de crecimiento que obligan a reinventarse, porque la solución válida para el estadio inicial no sirve en los sucesivos. Además, suelen mezclarse dificultades de funcionamiento, se confunden los criterios de análisis de gestión cotidiana con los del accionista, se dan momentos de tensión que pueden derivar en actitudes y comportamiento poco adecuados”. Por eso, cuando no faltan motivos para mandar al traste un buen proyecto de negocio, lo ideal es “ayudar al crecimiento conjunto de los fundadores, en cuanto a sus hábitos de gestión con los equipos y la capacidad para determinar nuevas reglas del juego para situaciones distintas, también para protocolizar sus reuniones y toma de decisiones, sin que eso suponga menos agilidad”, defiende Fernández.

Además, “los fundadores de start up suelen tener personalidades fuertes: necesitan mucha energía y determinación para conseguir financiación y poner la empresa en marcha. En muchos casos tienen habilidades complementarias y, aunque compartan la visión de negocio, esta complementariedad se traduce en distintas visiones en cuanto al funcionamiento de la compañía”, recuerda Camilla Hillier-Fry, para quien la solución pasa, indispensablemente, “por el reparto de poderes y responsabilidades entre los líderes, que debe ser garantizado por un respeto absoluto hacia el trabajo de la otra persona, su autoridad y su punto de vista”.

En el fondo, y tal y como defiende Paco Muro, “donde no hay química hay que poner física”, o lo que es lo mismo, “imponer acciones concretas que ayuden a que el agua no se salga de su cauce. Dialogar, tener paciencia, saber salir de la sala de reuniones y darse una vuelta antes de saltar sobre el otro, buscar puntos de acuerdo, amainar los egos, centrarse en lo práctico, olvidarse de vencer, entender los puntos de vista del otro, y así todo lo que se pueda aplicar. Eso se puede mejorar, y como toda convivencia a veces el tiempo ayuda a aprender a convivir con el incompatible”.

Inteligencia emocional

Cuando surgen conflictos de carácter personal en una relación laboral lo ideal es poner a prueba la inteligencia emocional. César Fernández identifica dos elementos fundamentales:”la capacidad para entender que existen otros perfiles con maneras diferentes de enfocar la realidad y valorar sus contribuciones. La otra es entender que en un problema siempre hay, al menos, dos partes y que cada una de ellas, probablemente, está contribuyendo al conflicto”. O lo que es lo mismo, “control de la emoción y empatía”, defiende Casado, para quien son las competencias sociales básicas a la hora de intentar una relación cordial.

El no vine aquí para hacer amigos puede aplicarse a cualquier organización y consejo fundador, pero siempre desde el respeto por las cualidades y el bagaje profesional del que se tiene enfrente. Un negocio requiere, por parte de los socios, capacidad para atender y entender los puntos de vista contrarios y saber llegar a acuerdos. Sólo así se podrá opositar al éxito de la compañía.

Por
Cesar Fernandez
Director
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La tristeza: la emoción del desarrollo, Motivación y Más

Vivian Acosta| Talengo

01 de marzo de 2016

¡Quién no haya tenido un revés en su vida, que levante la mano! Cada uno desde nuestro mundo y con nuestra forma particular y única de percibir los problemas, ha tenido sus buenos y sus malos momentos…

Son los malos momentos, aquellos en lo que creemos no podemos seguir, o no aguantamos más, precisamente los que más huella dejan en nosotros.

La vida es un fluir de acontecimientos, y en ocasiones, ese fluir se interrumpe súbitamente y nos damos cuenta de los que hemos perdido… En ocasiones, un trabajo, en otras nuestra pareja, o un proyecto muy importante, a veces la amistad de aquel que considerabas tu mejor amigo, otras perdemos confort al encontrarnos de repente con un cúmulo de trabajo ante el que nos sentimos incapaces de dar respuesta, y en el peor, sin duda de todos los casos, perdemos un ser querido.

Cada uno, desde su experiencia, ha experimentado la tristeza. A veces, incluso pensamos que la hemos “tocado”, que ha sido nuestra compañera de viaje y la conocemos bien, pero cuando te la vuelves a encontrar descubres que ¡aún te quedaba mucha capacidad de sufrimiento!

El tiempo mitiga las situaciones que nos han causado dolor y las vemos desde otra óptica. Incluso podemos llegar a pensar que aquella situación que entones nos pareció terrible, al final fue una bendición y te ha permitido llegar a lugares, que sin aquél suceso, nunca los hubieras imaginado.

Todos hemos recorrido ese camino. Yo también he sentido ese mismo dolor. Pero he aprendido que todo sucede por alguna razón. Todo suceso tiene un por qué y toda adversidad nos enseña una lección. He aprendido que “las situaciones dolorosas” sean éstas del ámbito personal, profesional o espiritual, ayudan en la expansión de la persona.

La capacidad de aprendizaje y de desarrollo ya nadie duda de que está vinculada a esas situaciones en que las cosas no salieron como lo esperábamos. Es allí donde encontramos nuestras mejores lecciones para la vida, “si lo hubiera sabido…” Quizás las cosas hubieran sido, o no, distintas, pero el pasado es una roca que no se mueve, ¡aunque nuestra imaginación se empeñe en ello muchas veces!

Aceptar el pasado no sólo es sano desde el punto de vista de la salud mental, (pues no hay otro tiempo que el presente para vivir), sino también el primer paso para después de asumir lo que pasó, dar pie a lo que yo llamo: post-action review. Sin este “aderezo” obviamente nuestra capacidad de aprendizaje se limita y mucho.

Lo que ocurre es que no estamos hablando de situaciones donde hemos tenido problemas o fallos (desde los que, por cierto, también se aprende) sino que hablamos de situaciones que por su profundidad emocional nos han dejado por un tiempo desde “tocados a muy tocados”.

En este tipo de situaciones, resulta mucho más complicado actuar con frialdad y dar paso racional al post-action review. La teoría aquí, sobre papel, puede resultar una broma de mal gusto.

Toda situación de tristeza, necesita su tiempo, necesita lo que los psicólogos llamamos el “duelo” (el cual no está únicamente asociado a pérdidas afectivas). Ese tiempo, es indefinido, cada uno, cada situación demanda tiempos diferentes, huir de la tristeza no te lleva a ningún lugar, pues si huyes de ella, siempre te acompaña, allá a donde vayas, busca su sitio y se pone cómoda…

Es necesario saber reconocer que estamos tristes, ante nosotros mismos y, cómo no, ¡ante los demás! Pues no hay nada malo en ello. Como dije al principio de este artículo, todos la conocemos, y eso nos permite hacernos cargo de la situación por la que pasa una persona y respetarla.

Pero, es difícil dejar atrás el pasado si no hemos sido capaces de aprender de él. Preguntas como: ¿Qué ocurrió? ¿Qué aprendí de ello? y, sobre todo ¿Qué puedo hacer diferente ahora? Deben centrar nuestra ocupación en el presente. No podemos cambiar el pasado, pero sí aprender de él. Poner el foco en lo que vamos a hacer distinto y centrarnos en ello, nos ayuda a salir del túnel.

Después de la tempestad, dicen llega la calma… Y así es, y esta vez viene cargada de enseñazas. Por desgracia, somos víctimas de nuestra historia de aprendizaje. A veces no se es consciente de cuánto hemos cambiado después de una etapa triste y difícil, pero si nos detenemos a observarnos veremos que en ocasiones, ¡hasta cambia tu escala de valores!

Todos conocemos personas que después de un mal momento han dado giros importantes en su vida. Es este el terreno que quiero resaltar, pues sólo desde la emoción de la tristeza podemos hacer estos “cambios” tan profundos y perdurables en nuestra forma de ser, de actuar y de pensar.

Cuando la abandonamos, salimos reforzados, pero el transcurrir del camino no fue agradable. En definitiva ¡nunca lamentes tu pasado y acéptalo como el maestro que es!

Empieza una nueva historia, Motivación y Más

Vivian AcostaTalengo

7 de enero de 2016

Comienza un nuevo año y con él un montón de buenas ideas, proyectos y asignaturas pendientes que de otros años arrastramos, queremos que sea este año, el que por fin las logremos aprobar.

Si fueras el Director de RRHH de una gran Multinacional ¿Qué querrías para que tu Compañía fuera líder en sus prácticas de gestión y desarrollo del talento? ¿Cuál sería tu carta a los Reyes Magos?

Empecemos a escribir…y una buena historia comienza siempre con unos buenos pilares, para ser una Compañía excelente en gestión de personas, lo primero es gestionar en base a VALORES, se quedaron atrás las Competencias, las habilidades, las aptitudes, son los valores los que mueven voluntades, los que aúnan estilos de comportamiento y crean códigos de actuación compartidos que ya “no tienen que estar escritos”. Son muchas las Compañías como Grupo Correos, IKEA, Room Mate entre otros, que ya se han sumando a este cambio y ven sus frutos, porque pasas de gestionar clones que deben comportarse de una determinada manera a gestionar personas que comparten formas de ser.

Lo segundo sin duda olvídate de la formula atraer y retener el talento,  pasa a aportar a la sociedad en la que vives y comienza a crear talento, invierte en las personas de tu organización, que ellas sean los mejores sponsors de la marca y tus más fieles clientes, no tendrás que invertir o tener una partida para la marca empleador, hoy en día con el fenómeno de las redes sociales  los profesionales de tu Compañía son tu mejor vehículo de marketing. Sin duda, crear talento debería ser el primer objetivo de un Departamento de RRHH, disminuyes los ratios de rotación, disminuyes los costes de contratación y los costes ocultos asociados como son los tiempos de adaptación, creas orgullo de pertenencia, creas una fuerte cultura de compañía, gestionas el conocimiento… suma y sigue.

Retener talento, es misión imposible y además un gesto de avaricia ¿qué aportación de valor extra te puede dar un profesional al que retienes con una jaula de oro (paquete de remuneración)?  ¿Crees que será capaz de aportar ese extra mile que toda Compañía necesita hoy en día para sobrevivir? Siento decirte que no, podrá destacar por su desempeño, pero hoy en día necesitamos profesionales que además de un excelente desempeño quieran asumir retos, exponerse a fracasar si hace falta y tener capacidad para decirte a la cara lo que haces bien y lo que debes mejorar, sólo aquellas personas fidelizadas a una Compañía pueden protagonizar estas conductas, aquél que retienes busca perpetuar su zona de confort.

Por último, crea una cultura de gestión y toma decisiones basada en dos pilares: consenso y meritocracia. Comenzamos un año donde ambos pilares serán claves para el éxito de la Marca España. El paradigma de gestión a nivel global ha cambiado, no podemos dirigir ni en base a una idea hegemónica, nos empobrecemos intelectualmente, ni en base a favoritismos porque echamos a patadas al talento fuera de nuestra organización!

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