La regla de oro es que 2/3 de los altos puestos directivos de una compañía deben cubrirse internamente y tan sólo externalizar 1/3. Sin embargo, estudios recientes ponen de manifiesto que más del 50% de los C-levels se cubren con candidatos externos.
Hoy en día no conozco ninguna compañía que no confirme su preocupación por tener un plan de sucesión para sus puesto críticos, existen innumerables foros de debate, desayunos coloquio, artículos en torno a este tema, bibliografía y estudios no faltan. Pero por qué sigue sin funcionar una política que dentro de la función de RRHH es una de las más críticas, pues se encarga del relevo de las posiciones que deben liderar la estrategia del negocio y llevarlo al puerto/destino deseado.
Bajo mi punto de vista existen varios factores que muchas veces no contemplamos y/o que tenemos en cuenta muy parcialmente.
1) Pipeline de TALENTO. Si existe, éste no debe considerarse como algo estático, las personas evolucionan e INVOLUCIONAN. Un pipeline de Talento para puestos críticos debe revisarse con una periodicidad mínima de 1 año, porque las personas y sus motivaciones cambian, a lo que debemos sumar que la estrategia de una compañía tiene la sana costumbre de evolucionar, lo que en un determinado momento podía ser talento para una posición puede haberse quedado absolutamente fuera de perfil.
2) Diseñamos sobre el papel, pero cuando llega el momento de tomar la decisión, la razón, la lógica y lo planificado queda en un segundo plano, de repente nos entran las dudas. ¿Por qué? Básicamente no hemos testado si nuestros candidatos están listos para el salto, hasta que el salto no aparece. Seguimos funcionando con el concepto plan de carrera y no plan de sucesión. Un plan de sucesión bien trazado implica un relevo sin crisis, sin sobresaltos, porque la persona ha sido preparada y se ha testado su capacidad para asumir el relevo antes de que éste se produzca.
3) Los programas de desarrollo para el colectivo que está dentro de un plan de sucesión nunca pueden ser programa genéricos de liderazgo o management. Tendemos a soluciones enlatadas, a veces buscamos que la solución venga de una renombrada escuela de negocio, pero sigue siendo una solución enlatada para todos igual.
Los programas de preparación y desarrollo para el colectivo que está en el pool de sucesión deben diseñarse absolutamente ad-hoc, deben estar perfectamente alineados con la estrategia y retos del negocio, por ello es importante trabajar el concepto de experiencias significativas, aquellas que un directivo debe poder vivir antes de su salto como posible sucesor.
Si la estrategia de la compañía en los próximos 3 años implica gestionar e impulsar una serie de cambios, nuestros directivos deben haber tendido retos en los que testar su capacidad para gestionarlo. Si nuestra compañía está en un proceso de internacionalización nuestros futuros líderes deben saber lo que significa trabajar en otro destino y reportar a un corporativo.
Tiene sentido, ¿verdad? Sin embargo, pocas Compañías llegan a esta customización del desarrollo que bajo mi punto de vista es clave para el éxito en un plan de sucesión.
