¿Estás o perteneces? El reto de la identidad

A las 10:23 de aquel 26 de abril de 2021 se hizo a sí mismo la pregunta que le llevó a viajar por su historia pasada y por sus posibles historias futuras. Como cada mañana, Javier se levantó muy temprano, lo hacía así desde que leyó un artículo en el cual se indicaba que las personas con éxito se levantaban a las 5:00, o incluso antes. A continuación, se preparó su café, salió a pasear con su perro, un pastor belga sociable y enérgico. Tras el paseo, encendió su ordenador y comenzó a trabajar. Lo hacía desde su casa, un lugar para él tranquilo y acogedor. Después de dos reuniones, la revisión de un informe de rentabilidad y tras la planificación y el desarrollo de su discurso para la jornada anual de empleados, decidió parar 10 minutos y pasear por su casa; también había leído que las personas con éxito hacían descansos cortos cada hora. Durante ese paseo interior por aquel pasillo estrecho y pensando todavía en el discurso que acababa de preparar, se preguntó ¿Quién soy? Fue entonces cuando comenzó aquel viaje. Se descubrió definiéndose como a los grupos a los que pertenecía “hombre, empleado en GHF Solutions, perteneciente al equipo de tenis de Chamartín…”

Bien es sabido que el hecho de pertenecer a un grupo está determinado por la necesidad de las personas de buscar aspectos positivos para su identidad. Así, Javier se definía como miembro de diferentes categorías sociales específicas que valoraba de forma favorable. Y a su vez, se atribuía las características más sobresalientes de dichas categorías como definitorias de su identidad. Por tanto, puede llegar a afirmarse que los grupos a los que pertenecemos conforman, en cierta medida, nuestra identidad. Del mismo modo, podemos afirmar que desarrollamos un sentimiento de pertenencia hacia aquellos grupos que nos definen.

En una situación, la actual, en la que los índices de rotación en las organizaciones son cada vez más elevados (de media, las compañías cifran en un 23,6% el volumen de rotación de personal en 2019, un punto por encima de lo registrado en 2018 (1)) se hace necesario considerar como fuente de fidelización del talento el fomento del sentimiento de pertenencia. Así, no es lo mismo “estar” en una determinada organización que “sentir” o incluso “ser” esa organización, vivir su cultura, guiarse por sus valores, compartir un para qué común. En un estudio realizado por BetterUp en 2019, se encontró que el sentimiento de pertenecia se relacionaba de forma favorable con los beneficios de las organizaciones. De forma más concreta, un alto sentimiento de pertenencia, se relacionó con un aumento del 56% en el desempeño laboral, una caída del 50% en el riesgo de rotación y una reducción del 75% de las bajas por enfermedad.

En línea con lo anterior, informes como el de Tendencias Globales de Capital Humano 2021 de Deloitte ponen de manifiesto la necesidad de fomentar el sentido de pertenecia en torno a un deseo de individualidad. Esta idea se argumenta considerando que la tecnología crea un mundo donde todo puede ser individualizado; sin embargo, las personas desean un sentido de pertenencia hacia un todo más amplio. Los resultados presentados en el informe refuerzan que la pertenencia es una preocupación: el 79% de los encuestados dijo que “fomentar un sentido de pertenencia en la plantilla” era importante o muy importante para el éxito de su organización en los próximos 12 a 18 meses.

Identificada esta necesidad, es imprescindible encontrar la manera de satisfacerla. Se indica en el anterior informe que para poder fidelizar al talento, las organizaciones necesitan optimizar el poder de las personas conectándolas unas con otras a través de un propósito en el trabajo. Hablar de optimizar requiere tener en cuenta la necesidad de velar por la máxima prosperidad, beneficiando a todas las partes en condiciones de igualdad. Optimizar el poder de las personas, hace referencia a trabajar desde su individualidad, desde su propia forma de ser y estar en el mundo y en la organización, favoreciendo su autonomía y su toma de decisiones. Por otra parte, la anterior solución habla de conexión, haciendo referencia a que las personas necesitan sentirse parte de un todo más amplio. El ser humano es un ser social por naturaleza, necesitamos a los otros para poder desarrollarnos y lo mismo ocurre en las organizaciones. Finalmente, se habla de un propósito en el trabajo, es decir, de la necesidad de compartir un fin último común para todos los profesionales.

Materializar lo anterior en acciones concretas nos lleva a pensar en iniciativas que optimicen el talento diverso, que favorezcan las relaciones personales y grupales y que permitan compartir un objetivo o un fin común. Pero ¿Cómo hacer esto cuando tenemos a nuestros equipos “lejos” físicamente? Como es habitual, para este tipo de preguntas no existe una respuesta estándar, es decir, no hay una receta mágica. La cuestión es más compleja pues requiere iniciativas ad hoc en función de cada organización, de sus valores, de su situación actual, de su cultura… No obstante, sí existen una serie de parámetros comunes sobre los que podemos trabajar.

Comencemos por algo muy concreto, ¿Cuáles son los valores de tu organización? Si has sabido responder a esta pregunta sin recurrir a la página web corporativa o a cualquier documento interno, son buenas noticias. Ahora viene una pregunta más compleja ¿Cómo se han materializado esos valores en acciones concretas en los últimos meses? En Talengo, los valores que nos guían son: actuar, cuidar, compartir, ilusionar, respetar y transformar. Por ejemplo, desde el valor transformar desarrollamos un modelo de liderazgo sostenible que permita garantizar nuestro futuro. Lo hacemos trabajando en equipo, poniendo de manifiesto valores como la ilusión por el desarrollo de una iniciativa de valor, como compartir poniendo al alcance de todos la información, como respetar considerando todos los diferentes puntos de vista, como actuar movilizándonos como equipo en el desarrollo de iniciativas sostenibles y, especialmente, como cuidar poniendo el foco en el bienestar de las personas.

Sigamos avanzando en otras acciones a implementar para fomentar el desarrollo de un sentimiento de pertenencia. Hagámoslo centrándonos en las personas, en aquello que las hace únicas y en la forma en que marcan la diferencia. Cada persona, desde su individualidad aporta valor y es desde esta mirada desde la que las organizaciones deben trabajar. Así, desarrollar acciones que permitan a todas las personas aportar valor, como por ejemplo programas de mentoring o de peer mentoring es una forma eficaz de garantizar que cada persona desde su propia historia y forma de ser puede aportar valor a otros y nutrirse de los aprendizajes de sus compañeros.

Finalmente, tenemos que hablar de la conexión entre personas y de la conexión de esas personas con un propósito común. En estos tiempos en los que nos encontramos lejos, mantener la interacción con los otros es la clave. ¿Cómo hacerlo? Es sencillo, no requiere de grandes inversiones, sí requiere de algo más valioso, tener tiempo. Tiempo para, por ejemplo, levantar el teléfono y llamar a un compañero para preguntarle simplemente ¿Cómo estás? o ¿Qué tal te ha ido la semana? La conexión con un propósito común requiere de una determinación firme individual y colectiva por la consecución de un determinado objetivo. En este sentido, querido lector, te dejamos dos preguntas de reflexión: ¿Cuál es el para qué de tu organización? y ¿Cómo es compartido por los miembros de tu organización?

En definitiva, garantizar un sentimiento de pertenencia pasa inexorablemente por fomentar el talento diverso, mantener la conexión entre personas y equipos y compartir un fin último de nuestro trabajo.

(1) Informe “Oferta y demanda de empleo en España en 2019” Adecco e Infoempleo

3 minutos 27 segundos es el tiempo que se tarda en leer este artículo, el tiempo necesario para que se produzcan 3,45 terremotos, para que se generen 13.110 toneladas de basura y para que 0,51 especies dejen de existir.

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Por

Irene Coello

Consultor Senior

Irene Coello

Irene Coello es Manager en Talengo y está especializada en consultoría de liderazgo. Es experta en Psicología Social y de las Organizaciones, más concretamente en modelos de personalidad, procesos de influencia, comunicación y persuasión.

Su actividad profesional comienza como Técnico de Formación y Desarrollo en EY. En 2015, asume la Coordinación del Máster en Coaching Profesional de la Universidad Autónoma de Madrid y desde 2019 es Co-Directora del mismo. Irene colabora como asesora en diversas unidades del sector público (Guardia Civil, Regimiento de Inteligencia Nº1 – PSYOPS y HUMINT-), y desarrolla su labor como docente en la Universidad Autónoma de Madrid en el Grado de Psicología, el Programa de Cooperación Educativa, el Máster en Dirección de Recursos Humanos y en el Máster en Coaching Profesional.

Irene es Doctora Cum Laude en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid con la Tesis “Impacto de las variables de personalidad en la respuesta ante situaciones de influencia” y posee un Máster en Dirección de Recursos Humanos y un Máster en Coaching Profesional, ambos por la Universidad Autónoma de Madrid. Es miembro del Centro de Investigación para la Efectividad Organizacional (Talento UAM) y como investigadora su trabajo se centra en el estudio de la relación existente entre procesos de influencia y factores de personalidad. Cuenta con diversas publicaciones y ponencias en congresos nacionales e internacionales entre las que destacan: Influencia de los factores de personalidad en el comportamiento ante situaciones de influencia (2015), Efecto de la interacción neuroticismo – extraversión en la respuesta a situaciones de influencia (2016), Impacto de la Sensibilidad a la Recompensa y Sensibilidad al Castigo en la respuesta ante situaciones de influencia (2016) Personalidad y Persuasión (2017) e Influencia y personalidad (2019).

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