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La diversidad en fusiones y adquisiciones marca la diferencia -TALENGO

Ahora que nuestra economía crece al ir superando la crisis, y tras “haber hecho los deberes puertas adentro”, muchas compañías buscan un crecimiento acelerado y más ambicioso del que lograrán orgánicamente mediante la integración o adquisición de otras empresas con las que vislumbran sinergias previsibles en mercados y productos o eficiencias en procesos/recursos que incrementen su valor de forma significativa.

Sin embargo, y a pesar de la experiencia acumulada en esta práctica, hoy en día muchos de estos procesos siguen sin alcanzar los objetivos marcados (en torno a 7 de cada 10, según las referencias a uso),  especialmente en el largo plazo.  ¿Por qué?, ¿sobreestimamos su valor o abordamos el proceso de forma poco eficaz?

Un proceso de integración, absorción o fusión tiene un gran impacto para la organización además de ser difícilmente reversible, por lo que la decisión debe contemplar todas las variables, no sólo las más evidentes. Bien enfocado, supone un acelerador exponencial del valor de una compañía; de lo contrario, será un tropiezo con efectos indeseables a largo plazo.

 

Lo que funciona y lo que no: panorama actual

Normalmente, los aspectos “duros” relativos al negocio en sí, la producción o el servicio y las finanzas, suelen estar bien enfocados, mientras que las facetas “blandas” como el liderazgo, la cultura y las personas suelen tener una consideración menor, a pesar de su impacto inequívoco en la viabilidad y éxito de la integración.

Aspectos como el propósito de la unión, las due diligences, los acuerdos, los planes post-integración y las métricas de seguimiento suelen estar perfectamente acotados, planificados y ejecutados cuando nos referimos a esos aspectos duros. Sin embargo, cuando se aborda el eje humano, con frecuencia ese trabajo deja mucho que desear. Algunas veces porque es infra-estimado y otras porque, por su naturaleza, se nos antoja menos manejable.

Sin embargo, estas variables son cruciales para asegurar el éxito de la integración. El periodo más crítico es el de “los primeros 100 días” y las causas del fracaso más frecuentes se concentran en la falta alineamiento de las personas con los nuevos retos, las luchas de poder y la coexistencia de culturas incompatibles.

 

Nuestra recomendación

El enfoque ganador es plantear la gestión de “lo humano” en el proceso de integración lo antes posible y hacerlo como una oportunidad, algo que encierra en sí mismo un valor multiplicador y no tanto como un problema a minimizar o eliminar.

De un lado, el proceso diseñado en la faceta de negocio debe seguirse igualmente con todos los aspectos relativos a personas, cultura y liderazgo: propósito, due diligences (de aspectos financieros y no financieros y más allá de la compensación), plan de acción post-integración (transversal y por unidades) y métricas, dando un papel activo a la dirección de personas en ello.

De otro lado, hemos de ser conscientes de que la integración incrementa la diversidad en los equipos a todos los niveles, en dimensiones tanto visibles (género, generación…) como invisibles (estilos cognitivos, valores…). A priori, este incremento, bien enfocado, es una fortaleza.

Esta perspectiva es clave. Me explico: siguiendo el símil biológico, al igual que incrementar la diversidad intra-especie multiplica sus posibilidades de adaptación y éxito*, contar con un talento más diverso -en el sentido más amplio- hará de la organización una compañía campeona, más adaptable, innovadora y competitiva… ¡si cuenta con una cultura inclusiva!

Este es el gran reto: evitar la práctica habitual, en la que el fuerte gana, domina y se impone al débil. Con bastante frecuencia, y cada vez es más así, ni el fuerte es omnipotente, ni el débil carece de recursos para actuar… por lo que se generan dinámicas de “ataque-defensa/huida-ataque” que despistan de lo importante, que es estar todos a una (alineamiento) desde un sentimiento de pertenencia compartido (identidad).

Por el contrario, si efectivamente logramos una gestión adecuada de la diversidad, incrementaremos drásticamente las probabilidades de hacer de la promesa de la integración una realidad.

Ahora, la pregunta es ¿cómo se gestiona lo diverso eficazmente?

Si el gran recurso es la diversidad, su reto es la inclusión. Un liderazgo inclusivo sabe ver el valor de lo distinto y crear las condiciones para que aflore la riqueza que encierra esa diversidad. ¿Cuándo ocurre esto? Cuando cada persona siente que puede ser ella misma, que se cuenta con ella y su participación importa, siendo reconocida por su contribución singular al conjunto de la organización.

Así, un liderazgo inclusivo desde el más alto nivel podrá establecer un plan inspirado en la diversidad e inclusión para aprovechar ésta como ventaja diferencial, lograda tras el proceso de integración, más que tratar de disolver el problema a la “antigua usanza”… que ya sabemos a dónde nos lleva. 

 

El enriquecimiento de la biodiversidad en un grupo  incrementa sus posibilidades de adaptación, al contar con un pool más variado de genoma, lo que permite a sus individuos una expresión de más alternativas diferenciadas que cubran un abanico más amplio de cambios del entorno, permitiéndoles afrontar con éxito dichos cambios, asegurando así que más individuos se adapten y sobrevivan a ese entorno fluctuante.

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