El año 2020, con la llegada de la pandemia, hizo que las empresas se replantearan estrategias, estructuras organizacionales y necesidades para cada uno de sus negocios. Como consecuencia, se impuso la evaluación de algunos cargos críticos dentro de las organizaciones como son el Director Financiero y el Director de Recursos Humanos. Desde nuestra experiencia en Talengo Colombia, han sido los perfiles más solicitados durante el año de pandemia.

Hay varios factores por los cuales identificamos que estas dos posiciones se han vuelto especialmente críticas para las empresas. El primero de ellos es la necesidad de buscar eficiencias y optimizar recursos, donde el rol financiero es clave. El segundo es la necesidad de generar compromiso y mantener motivados a los empleados, donde el liderazgo del área de recursos humanos es vital. Adicionalmente, varias empresas han tenido que desvincular gran parte de sus equipos y redefinir la estructura organizacional para llevarla al máximo grado de eficiencia, lo que ha hecho que el trato con las personas se haya convertido en un asunto de máxima sensibilidad.

No obstante, ¿qué buscan exactamente nuestros clientes en estos dos perfiles críticos? En ambos casos se evalúa, más allá del perfil técnico, que puedan cumplir bien con la función del cargo. Las competencias más buscadas son visión e implicación en el negocio, pensamiento estratégico, capacidad analítica, adaptación al cambio, flexibilidad, perfil emprendedor y “hands-on”. Algo sumamente importante es también el ajuste cultural, pues de nada servirá que el candidato cumpla con los requisitos técnicos y competencias del cargo, si no se evalúa correctamente su adaptación a la cultura particular de la compañía a la que se incorpora.

Ya estamos en el 2021 y la pandemia nos está dejando grandes aprendizajes y cambios en nuestras compañías y en la forma de trabajar mucho más digital. Ahora, ¿cuáles crees que serán los perfiles más buscados en este 2021?

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Sofia Said, Directora en Talengo

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Como hemos mencionado en anteriores ocasiones, la incertidumbre nos obliga a salirnos de las respuestas ya establecidas. Se adivina como compañera de viaje en nuestro largo plazo y poco a poco debemos ir alejándonos de la perspectiva jerárquica y de control para apostar por culturas que potencien y premien la proactividad y la innovación.

Dentro de las compañías, uno de los pilares de esta innovación en cualquiera de sus vertientes será la transversalidad, la diversidad y la inclusión, poniendo fin con todo ello a sistemas organizativos basados en silos e individualismos presentes en demasiadas organizaciones.

Se impone la faceta generadora de valor honesta y con vistas a un futuro del que tenemos menos noticias que nunca (únicamente podemos garantizar su diversidad). Esta visión deberá ser compartida y asumida por cada uno de los miembros de la organización, indistintamente de los roles que ejerzan en su día a día.

Ante esta posibilidad de generar o aumentar el valor por parte de los líderes actuales, aparece como condición necesaria el autoconocimiento de cada uno de los integrantes de los equipos, el convencimiento de impulsar equipos diversos y la redefinición de conceptos como “eficacia” y “eficiencia”. La opción de ir y cumplir queda relegada al olvido en pos de un crecimiento basado en la confianza mutua, las conversaciones centradas en valores, así como un sentido de responsabilidad multidireccional.

De este modo, equipos que cuentan con la confianza de la compañía como parte indispensable del proyecto estratégico, compartirán el camino en el largo plazo, formando y destacándose para convertir a las organizaciones en necesarias y con sentido.

A pesar de los ideales expresados, un imperativo será la coexistencia con la incertidumbre contextual. No únicamente pandemias o crisis, sino un sinfín de personas con ubicaciones personales y físicas cambiantes, implicarán un necesario cuidado de las personas integrantes de cualquier equipo.

La deslocalización y el teletrabajo nos alejan de algún modo en el plano físico, pero no debe ser considerado como un elemento que reste valor. Todo lo contrario. Es posible que en algún momento los equipos no recuerden  implicaciones de nuestro rol como líderes o incluso que quede en el tintero alguna conversación o mail pendiente debido a las razones expuestas, pero nunca olvidarán cómo les hemos hecho sentir o si son y se sienten parte de algo con lo que poder identificarse plenamente.

En resumen, la generación de valor vendrá dada por la creación de este por cada uno de los engranajes de la organización. A pesar de resultar inquietante el contexto, no debemos pasar por alto la opción de cambiar organizaciones que permitan dar un valor y, finalmente, un sentido.

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Pamela Parra, Directora en Talengo

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En los procesos de búsqueda para ocupar posiciones ejecutivas, estamos observando, como es lógico, cambios en las inquietudes y en las preguntas que nos transmiten los candidatos.

En esta situación de incertidumbre que vivimos, los profesionales deben de analizar mucho más si cabe las oportunidades que se les presentan sin cerrarse la puerta, no obstante, pensando que no es un buen momento para un cambio.

Volvemos a hablar de entornos cambiantes y de la necesidad de adaptarnos y seguir desarrollándonos para mantenernos como activos esenciales para las empresas. Es la realidad que vamos a vivir a partir de ahora, una realidad que ya se vislumbraba y que la pandemia no ha hecho más que acelerar (globalización, digitalización, cambios en los hábitos de consumo…).

Una de las preguntas que hacemos a los candidatos durante las entrevistas es acerca de sus motivaciones para aceptar una nueva posición, tanto si hablamos de un movimiento en la misma empresa como fuera de ella. Los motivadores más comunes que ayudan a dar el paso son la compensación económica, la ubicación geográfica del puesto, el cargo en sí y la marca empleador. Las empresas lo saben y trabajan en estos motivadores. Nuestra experiencia nos dice que, si no hay un esfuerzo por parte de las empresas en ofrecer otros incentivos tangibles e intangibles y si el candidato no mira “más allá”, la posibilidad de que la relación empresa-candidato se rompa a corto-medio plazo aumenta considerablemente.

¿Qué recomendamos entonces que tengan en cuenta los candidatos y las empresas para crear relaciones productivas y de larga duración?

Una de las motivaciones debe ser buscar valores compartidos, como por ejemplo, aspectos de diversidad e inclusión, preocupación por el medio ambiente, equilibrio trabajo/tiempo libre etc.

Otra motivación que cobra una especial importancia es la oportunidad de desarrollo de carrera y de formación continua, el desarrollo de nuevos skills que permitan al profesional ser valioso para la compañía a lo largo del tiempo. Estos son compromisos en los que tanto las empresas como los profesionales tienen que hacer un esfuerzo conjunto. Se requiere por parte de la empresa realizar una inversión en términos económicos y en tiempo y, por parte de los profesionales adquirir nuevas competencias técnicas que se lograrán con esfuerzo, disciplina y motivación.

Por lo tanto, en México estamos viendo que buscar solo la mejora salarial y la comodidad a corto plazo no son ya las mejores opciones para aceptar un cambio profesional.

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Llevábamos meses debatiendo sobre cuáles eran los pilares de las nuevas propuestas de valor que las empresas, no solo las biotecnológicas, deberían hacer a sus empleados con el fin de atraerlos y retenerlos en sus compañías. Cientos de power points, pensando en espacios de trabajo flexibles, retribuciones ad-hoc, horarios a la medida de cada empleado, etc. Y, de repente, todo cambia.

La pandemia no ha hecho más que acelerar un proceso que se veía venir y que algunas tecnológicas ya habían anticipado, pero que de una u otra manera no se estaba produciendo a la velocidad esperada en todos los sectores. No estoy hablando de la flexibilidad o del mix de teletrabajo presencial y remoto, que ya existía. Estoy hablando del 100% de trabajo en remoto y su consecuencia más directa que es el aumento de oportunidades de empleo para aquellos roles que puedan permitirse esta modalidad. En resumen, la competencia por talento se ha disparado y, además, con unas reglas del juego desiguales. Salarios distintos, fiscalidades distintas, ahorros de costes en infraestructuras y, esta vez, sin barreras legales o burocráticas (por el momento).

La pelota ha vuelto al tejado de los empleadores y se ha convertido en un problema para aquellas empresas que se resisten a entender el modelo. Es hora de actualizar el mapa de posiciones y definir cuáles podrían ser gestionadas en remoto, cuáles en mixto y cuáles deben estar físicamente presentes en el site. En resumen, ha llegado el momento de replantearse si se tiene el mejor talento disponible para realizar esas funciones sin generar desigualdades internas.

En mis últimos procesos de búsqueda realizados en 2020, todos relacionados con el ámbito de la biotecnología, me he encontrado con que un 35% de candidatos estaban en otros procesos en los que esta opción era una realidad y con algunos que se habían incorporado bajo esas premisas. Ahora trabajan para un jefe que está en Suiza, con un equipo de colaboradores que está en 3 continentes distintos y con una retribución acorde al valor que la empresa da a esa función con un pequeño ajuste al coste de vida. La empleabilidad de estas personas se ha disparado y están adquiriendo habilidades y conocimientos que les beneficiarán en un futuro.

Si esto es lo que los profesionales necesitan, yo me pregunto, ¿qué vamos a hacer las empresas para mantener la cultura, mejorar el engagement y medir la eficiencia?

Otro nuevo y excitante capítulo se abre para las compañías en cuanto a personas se refiere.

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Seguro que la frase nos suena conocida, no es la frase de un gran filósofo, ni la de un famoso político, es la frase lapidaria de Peter Parker, alias Spiderman.

Una frase que hoy en día tiene mucho sentido, en un mundo donde las claves de la supervivencia empresarial y personal se apoyan en la colaboración, en la responsabilidad, en la vulnerabilidad como concepto anclado a nuestra naturaleza humana y que habíamos dejado de lado, en la utopía de creer ser invencibles dado el grado de desarrollo tecnológico y social al que habíamos llegado.

El liderazgo es un ejercicio de poder en sí cuando se ejerce desde el individualismo y el egoísmo, cuando surgen los liderazgos autocráticos. Cuando realmente se ejerce desde la responsabilidad surge el liderazgo más humanista, aquel que tiene en cuenta el impacto de las decisiones en las personas, en la sociedad, en el medioambiente…

Creo y pienso que todos somos líderes, todos tenemos un gran poder y una gran responsabilidad y no actuar bajo esta premisa nos está llevando a un ejercicio de decadencia humana, donde lo que nos pasa es causado por el otro y no tenemos margen de maniobra.

Veo signos en la sociedad de búsqueda de culpables, y no de asunción de la responsabilidad.

En el ámbito organizativo se están creando culturas de dependencia, de queja y de apatía. Sin duda casi 1 año de COVID ha impactado en las culturas organizativas, justo en el momento en que más necesitamos líderes que apoyen y movilicen hacia el cambio.

Hablamos de culturas ágiles, de culturas colaborativas, culturas que aprenden y buscan la mejora, culturas que aceptan el error como parte de un proceso, donde se comparte el liderazgo y se trabaja en formato transversal, culturas con foco en las personas que llamamos “people oriented”.

Dentro de esta cultura meta que seguro todos podemos identificar como “la cultura deseada”, nos topamos de bruces con ¡Peter Parker!

Los profesionales no asumimos nuestro poder y nuestra fuerza para que el cambio ocurra y no asumimos responsabilidades, todo lo que pasa parece estar fuera de nuestro control.

Y yo me pregunto… ¿somos conscientes de ello?

Por

Vivian Acosta, socia de Talengo

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Siguiendo con nuestro viaje por la evolución en las competencias del líder, esta vez nos detendremos en la necesidad imperativa e ingente de Liderar con Responsabilidad. Además de aglutinar las competencias clásicas, el líder actual debe lidiar con la incertidumbre desde una posición desconocida para todos, descubriendo qué es lo que le hace único para inspirar a los demás a través de su visión.

Por este motivo, no será suficiente seguir con patrones de respuestas preestablecidas o seguir el camino de vías ya transitadas en exceso. Por el contrario, una de las aptitudes del líder será alzarse como un referente en lo que a responsabilidad se refiere, ser capaz de modificar las rutas de actuación conocidas hasta ahora, así como conectar a nivel emocional con los equipos.

Además de la incertidumbre, tendrá que lidiar con la imposición de un entorno digital gracias a los avances tecnológicos, el teletrabajo y a las situaciones contextuales que nos obligan a modificar los emplazamientos laborales tal y como los conocemos.

Por lo tanto, desde ahora deberá inspirar una mayor confianza en sus equipos, donde la credibilidad y ejemplaridad serán los pilares básicos para el desarrollo de los proyectos profesionales. No solo el entorno actual, sino cualquier cambio necesita periodos de adaptación para un funcionamiento eficaz. De esta manera, el trabajo de los equipos deberá romper las directrices tradicionales para alinearse con los nuevos valores organizacionales.

Tanto en el pasado como de cara al futuro en el corto y medio plazo, la gestión de la responsabilidad por parte de los líderes deberá llevarse a cabo de una forma íntegra, siendo en todo momento ejemplo de coherencia y saber hacer.

Así, ante un contexto cambiante y una incertidumbre impuesta, deberá prestar especial atención al seguimiento a la hora de analizar el fondo y la forma de la consecución de resultados. Es aquí donde pueden asomar enormes dosis de angustia profesional y personal y donde no resultará extraño tener que aplicar las mejores herramientas disponibles para la resolución de potenciales conflictos. No solo la gestión sino la ejemplaridad y lo impecable ante las dificultades serán miradas con lupa por parte de los miembros de la organización.

Por eso, junto con los cimientos organizacionales en forma de estrategia y valores, será responsable de favorecer la seguridad e inclusión de los integrantes de los equipos de trabajo. En medio del contexto de incertidumbre, estos equipos verán en la responsabilidad del líder el faro con el que guiarse para alcanzar los objetivos de la organización y, en consecuencia, los objetivos personales.

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Pamela Parra, Directora en Talengo

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