Perfiles más buscados en Colombia 2020

El año 2020, con la llegada de la pandemia, hizo que las empresas se replantearan estrategias, estructuras organizacionales y necesidades para cada uno de sus negocios. Como consecuencia, se impuso la evaluación de algunos cargos críticos dentro de las organizaciones como son el Director Financiero y el Director de Recursos Humanos. Desde nuestra experiencia en Talengo Colombia, han sido los perfiles más solicitados durante el año de pandemia.

Hay varios factores por los cuales identificamos que estas dos posiciones se han vuelto especialmente críticas para las empresas. El primero de ellos es la necesidad de buscar eficiencias y optimizar recursos, donde el rol financiero es clave. El segundo es la necesidad de generar compromiso y mantener motivados a los empleados, donde el liderazgo del área de recursos humanos es vital. Adicionalmente, varias empresas han tenido que desvincular gran parte de sus equipos y redefinir la estructura organizacional para llevarla al máximo grado de eficiencia, lo que ha hecho que el trato con las personas se haya convertido en un asunto de máxima sensibilidad.

No obstante, ¿qué buscan exactamente nuestros clientes en estos dos perfiles críticos? En ambos casos se evalúa, más allá del perfil técnico, que puedan cumplir bien con la función del cargo. Las competencias más buscadas son visión e implicación en el negocio, pensamiento estratégico, capacidad analítica, adaptación al cambio, flexibilidad, perfil emprendedor y “hands-on”. Algo sumamente importante es también el ajuste cultural, pues de nada servirá que el candidato cumpla con los requisitos técnicos y competencias del cargo, si no se evalúa correctamente su adaptación a la cultura particular de la compañía a la que se incorpora.

Ya estamos en el 2021 y la pandemia nos está dejando grandes aprendizajes y cambios en nuestras compañías y en la forma de trabajar mucho más digital. Ahora, ¿cuáles crees que serán los perfiles más buscados en este 2021?

 

Sofía Said

Por

Sofia Said, Directora en Talengo

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Generar valor

Como hemos mencionado en anteriores ocasiones, la incertidumbre nos obliga a salirnos de las respuestas ya establecidas. Se adivina como compañera de viaje en nuestro largo plazo y poco a poco debemos ir alejándonos de la perspectiva jerárquica y de control para apostar por culturas que potencien y premien la proactividad y la innovación.

Dentro de las compañías, uno de los pilares de esta innovación en cualquiera de sus vertientes será la transversalidad, la diversidad y la inclusión, poniendo fin con todo ello a sistemas organizativos basados en silos e individualismos presentes en demasiadas organizaciones.

Se impone la faceta generadora de valor honesta y con vistas a un futuro del que tenemos menos noticias que nunca (únicamente podemos garantizar su diversidad). Esta visión deberá ser compartida y asumida por cada uno de los miembros de la organización, indistintamente de los roles que ejerzan en su día a día.

Ante esta posibilidad de generar o aumentar el valor por parte de los líderes actuales, aparece como condición necesaria el autoconocimiento de cada uno de los integrantes de los equipos, el convencimiento de impulsar equipos diversos y la redefinición de conceptos como “eficacia” y “eficiencia”. La opción de ir y cumplir queda relegada al olvido en pos de un crecimiento basado en la confianza mutua, las conversaciones centradas en valores, así como un sentido de responsabilidad multidireccional.

De este modo, equipos que cuentan con la confianza de la compañía como parte indispensable del proyecto estratégico, compartirán el camino en el largo plazo, formando y destacándose para convertir a las organizaciones en necesarias y con sentido.

A pesar de los ideales expresados, un imperativo será la coexistencia con la incertidumbre contextual. No únicamente pandemias o crisis, sino un sinfín de personas con ubicaciones personales y físicas cambiantes, implicarán un necesario cuidado de las personas integrantes de cualquier equipo.

La deslocalización y el teletrabajo nos alejan de algún modo en el plano físico, pero no debe ser considerado como un elemento que reste valor. Todo lo contrario. Es posible que en algún momento los equipos no recuerden  implicaciones de nuestro rol como líderes o incluso que quede en el tintero alguna conversación o mail pendiente debido a las razones expuestas, pero nunca olvidarán cómo les hemos hecho sentir o si son y se sienten parte de algo con lo que poder identificarse plenamente.

En resumen, la generación de valor vendrá dada por la creación de este por cada uno de los engranajes de la organización. A pesar de resultar inquietante el contexto, no debemos pasar por alto la opción de cambiar organizaciones que permitan dar un valor y, finalmente, un sentido.

 

 

Pamela Parra Talengo

Por

Pamela Parra, Directora en Talengo

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Motivadores para el cambio en tiempos de pandemia

En los procesos de búsqueda para ocupar posiciones ejecutivas, estamos observando, como es lógico, cambios en las inquietudes y en las preguntas que nos transmiten los candidatos.

En esta situación de incertidumbre que vivimos, los profesionales deben de analizar mucho más si cabe las oportunidades que se les presentan sin cerrarse la puerta, no obstante, pensando que no es un buen momento para un cambio.

Volvemos a hablar de entornos cambiantes y de la necesidad de adaptarnos y seguir desarrollándonos para mantenernos como activos esenciales para las empresas. Es la realidad que vamos a vivir a partir de ahora, una realidad que ya se vislumbraba y que la pandemia no ha hecho más que acelerar (globalización, digitalización, cambios en los hábitos de consumo…).

Una de las preguntas que hacemos a los candidatos durante las entrevistas es acerca de sus motivaciones para aceptar una nueva posición, tanto si hablamos de un movimiento en la misma empresa como fuera de ella. Los motivadores más comunes que ayudan a dar el paso son la compensación económica, la ubicación geográfica del puesto, el cargo en sí y la marca empleador. Las empresas lo saben y trabajan en estos motivadores. Nuestra experiencia nos dice que, si no hay un esfuerzo por parte de las empresas en ofrecer otros incentivos tangibles e intangibles y si el candidato no mira “más allá”, la posibilidad de que la relación empresa-candidato se rompa a corto-medio plazo aumenta considerablemente.

¿Qué recomendamos entonces que tengan en cuenta los candidatos y las empresas para crear relaciones productivas y de larga duración?

Una de las motivaciones debe ser buscar valores compartidos, como por ejemplo, aspectos de diversidad e inclusión, preocupación por el medio ambiente, equilibrio trabajo/tiempo libre etc.

Otra motivación que cobra una especial importancia es la oportunidad de desarrollo de carrera y de formación continua, el desarrollo de nuevos skills que permitan al profesional ser valioso para la compañía a lo largo del tiempo. Estos son compromisos en los que tanto las empresas como los profesionales tienen que hacer un esfuerzo conjunto. Se requiere por parte de la empresa realizar una inversión en términos económicos y en tiempo y, por parte de los profesionales adquirir nuevas competencias técnicas que se lograrán con esfuerzo, disciplina y motivación.

Por lo tanto, en México estamos viendo que buscar solo la mejora salarial y la comodidad a corto plazo no son ya las mejores opciones para aceptar un cambio profesional.

 

 

 

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¡El mayor pool de talento de la historia!

Llevábamos meses debatiendo sobre cuáles eran los pilares de las nuevas propuestas de valor que las empresas, no solo las biotecnológicas, deberían hacer a sus empleados con el fin de atraerlos y retenerlos en sus compañías. Cientos de power points, pensando en espacios de trabajo flexibles, retribuciones ad-hoc, horarios a la medida de cada empleado, etc. Y, de repente, todo cambia.

La pandemia no ha hecho más que acelerar un proceso que se veía venir y que algunas tecnológicas ya habían anticipado, pero que de una u otra manera no se estaba produciendo a la velocidad esperada en todos los sectores. No estoy hablando de la flexibilidad o del mix de teletrabajo presencial y remoto, que ya existía. Estoy hablando del 100% de trabajo en remoto y su consecuencia más directa que es el aumento de oportunidades de empleo para aquellos roles que puedan permitirse esta modalidad. En resumen, la competencia por talento se ha disparado y, además, con unas reglas del juego desiguales. Salarios distintos, fiscalidades distintas, ahorros de costes en infraestructuras y, esta vez, sin barreras legales o burocráticas (por el momento).

La pelota ha vuelto al tejado de los empleadores y se ha convertido en un problema para aquellas empresas que se resisten a entender el modelo. Es hora de actualizar el mapa de posiciones y definir cuáles podrían ser gestionadas en remoto, cuáles en mixto y cuáles deben estar físicamente presentes en el site. En resumen, ha llegado el momento de replantearse si se tiene el mejor talento disponible para realizar esas funciones sin generar desigualdades internas.

En mis últimos procesos de búsqueda realizados en 2020, todos relacionados con el ámbito de la biotecnología, me he encontrado con que un 35% de candidatos estaban en otros procesos en los que esta opción era una realidad y con algunos que se habían incorporado bajo esas premisas. Ahora trabajan para un jefe que está en Suiza, con un equipo de colaboradores que está en 3 continentes distintos y con una retribución acorde al valor que la empresa da a esa función con un pequeño ajuste al coste de vida. La empleabilidad de estas personas se ha disparado y están adquiriendo habilidades y conocimientos que les beneficiarán en un futuro.

Si esto es lo que los profesionales necesitan, yo me pregunto, ¿qué vamos a hacer las empresas para mantener la cultura, mejorar el engagement y medir la eficiencia?

Otro nuevo y excitante capítulo se abre para las compañías en cuanto a personas se refiere.

 

 

 

 

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Un gran poder conlleva una gran responsabilidad

Seguro que la frase nos suena conocida, no es la frase de un gran filósofo, ni la de un famoso político, es la frase lapidaria de Peter Parker, alias Spiderman.

Una frase que hoy en día tiene mucho sentido, en un mundo donde las claves de la supervivencia empresarial y personal se apoyan en la colaboración, en la responsabilidad, en la vulnerabilidad como concepto anclado a nuestra naturaleza humana y que habíamos dejado de lado, en la utopía de creer ser invencibles dado el grado de desarrollo tecnológico y social al que habíamos llegado.

El liderazgo es un ejercicio de poder en sí cuando se ejerce desde el individualismo y el egoísmo, cuando surgen los liderazgos autocráticos. Cuando realmente se ejerce desde la responsabilidad surge el liderazgo más humanista, aquel que tiene en cuenta el impacto de las decisiones en las personas, en la sociedad, en el medioambiente…

Creo y pienso que todos somos líderes, todos tenemos un gran poder y una gran responsabilidad y no actuar bajo esta premisa nos está llevando a un ejercicio de decadencia humana, donde lo que nos pasa es causado por el otro y no tenemos margen de maniobra.

Veo signos en la sociedad de búsqueda de culpables, y no de asunción de la responsabilidad.

En el ámbito organizativo se están creando culturas de dependencia, de queja y de apatía. Sin duda casi 1 año de COVID ha impactado en las culturas organizativas, justo en el momento en que más necesitamos líderes que apoyen y movilicen hacia el cambio.

Hablamos de culturas ágiles, de culturas colaborativas, culturas que aprenden y buscan la mejora, culturas que aceptan el error como parte de un proceso, donde se comparte el liderazgo y se trabaja en formato transversal, culturas con foco en las personas que llamamos “people oriented”.

Dentro de esta cultura meta que seguro todos podemos identificar como “la cultura deseada”, nos topamos de bruces con ¡Peter Parker!

Los profesionales no asumimos nuestro poder y nuestra fuerza para que el cambio ocurra y no asumimos responsabilidades, todo lo que pasa parece estar fuera de nuestro control.

Y yo me pregunto… ¿somos conscientes de ello?

Vivian Acosta Socia Talengo Liderazgo

Por

Vivian Acosta, socia de Talengo

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Liderar con Responsabilidad

Siguiendo con nuestro viaje por la evolución en las competencias del líder, esta vez nos detendremos en la necesidad imperativa e ingente de Liderar con Responsabilidad. Además de aglutinar las competencias clásicas, el líder actual debe lidiar con la incertidumbre desde una posición desconocida para todos, descubriendo qué es lo que le hace único para inspirar a los demás a través de su visión.

Por este motivo, no será suficiente seguir con patrones de respuestas preestablecidas o seguir el camino de vías ya transitadas en exceso. Por el contrario, una de las aptitudes del líder será alzarse como un referente en lo que a responsabilidad se refiere, ser capaz de modificar las rutas de actuación conocidas hasta ahora, así como conectar a nivel emocional con los equipos.

Además de la incertidumbre, tendrá que lidiar con la imposición de un entorno digital gracias a los avances tecnológicos, el teletrabajo y a las situaciones contextuales que nos obligan a modificar los emplazamientos laborales tal y como los conocemos.

Por lo tanto, desde ahora deberá inspirar una mayor confianza en sus equipos, donde la credibilidad y ejemplaridad serán los pilares básicos para el desarrollo de los proyectos profesionales. No solo el entorno actual, sino cualquier cambio necesita periodos de adaptación para un funcionamiento eficaz. De esta manera, el trabajo de los equipos deberá romper las directrices tradicionales para alinearse con los nuevos valores organizacionales.

Tanto en el pasado como de cara al futuro en el corto y medio plazo, la gestión de la responsabilidad por parte de los líderes deberá llevarse a cabo de una forma íntegra, siendo en todo momento ejemplo de coherencia y saber hacer.

Así, ante un contexto cambiante y una incertidumbre impuesta, deberá prestar especial atención al seguimiento a la hora de analizar el fondo y la forma de la consecución de resultados. Es aquí donde pueden asomar enormes dosis de angustia profesional y personal y donde no resultará extraño tener que aplicar las mejores herramientas disponibles para la resolución de potenciales conflictos. No solo la gestión sino la ejemplaridad y lo impecable ante las dificultades serán miradas con lupa por parte de los miembros de la organización.

Por eso, junto con los cimientos organizacionales en forma de estrategia y valores, será responsable de favorecer la seguridad e inclusión de los integrantes de los equipos de trabajo. En medio del contexto de incertidumbre, estos equipos verán en la responsabilidad del líder el faro con el que guiarse para alcanzar los objetivos de la organización y, en consecuencia, los objetivos personales.

Pamela Parra Talengo

Por

Pamela Parra, Directora en Talengo

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¿Te imaginas un mundo laboral sin conexiones personales?

Actualmente nos encontramos inmersos en un contexto nuevo. Una situación que no habíamos vivido antes y que está suponiendo un replanteamiento de nuestros paradigmas y formas de hacer. Estamos viviendo lo que denominamos una crisis, una palabra que es sinónimo de cambio. Una crisis es un proceso de transformación donde un sistema anterior ya no puede permanecer por más tiempo y tiene que ser sustituido por otro.

En este periodo, hemos vivido un confinamiento y muchos continuamos trabajando en un modelo principalmente de trabajo en remoto. Muchas personas hemos tenido que adaptarnos a vivir recluidas en nuestras casas, a convertirnos de la noche a la mañana en “expertos digitales por obligación”, a conciliar y a adaptar nuestras formas de trabajo al mundo en remoto. Las bases de la confianza y el conocimiento de los demás son mucho más importantes que antes. Curiosamente, nos hemos dado cuenta de la importancia que ha supuesto que en la distancia estemos más cerca de las personas, de los otros, y de cómo la tecnología que anteriormente era en muchos casos una barrera a la generación de conexiones humanas, ha cambiado su rol para convertirse en el facilitador para que estas ocurran.

En este contexto, una de las claves principales para la gestión personal pasa por el apoyo emocional que encontramos en nuestras redes de contactos, ya sean personales o profesionales. En todos aquellos familiares, amigos, colegas, proveedores y clientes que están presentes en la distancia, a los que apoyamos y que nos apoyan, a la vez que nos ayudan a entender y empatizar con nuestra situación y la que están viviendo los demás.

Ahora más que nunca se hace imprescindible conectar con las personas, mantener una estrecha relación y generar vínculos que vayan más allá de lo puramente transaccional. Es el momento de reforzar nuestras redes de contactos y el mejor vehículo para hacerlo es la reciprocidad, es decir, dar sin esperar nada cambio. Cuando das, se genera una necesidad de respuesta, de devolución o compensación por algo que has recibido previamente. Este es uno de los grandes beneficios de generar networking.

Las redes de contacto son un mecanismo de conexión humana que genera valor pero, para que realmente sea productivo, se tiene que fundamentar en este principio de reciprocidad. Delo contrario, la otra persona puede sentirse utilizada y eso rompe inmediatamente la posibilidad de generar un vínculo de confianza.

Además, hemos visto cómo las nuevas formas de trabajo en remoto nos han hecho ganar consciencia de la importancia de tener una relación y una conexión personal fuerte con las personas con las que nos relacionamos. Se ha convertido en más importante si cabe, haber generado una relación de confianza, conocer cómo es la otra persona y qué necesita, tener el conocimiento y los contactos de las personas adecuadas que nos ayuden a ser efectivos en nuestro día a día y poder conseguir así nuestros objetivos personales.

Si algo nos ha enseñado esta crisis es que no podemos dar por sentado lo que ya conocíamos y que necesitamos un modelo de relaciones personales consolidadas que nos ayuden a todos en este proceso de cambio para poder enfrentarnos a nuestros nuevos retos. Siendo esto así:

¿Para qué esperar a dar el primer paso para reforzar nuestras redes de contacto?

Por

Susana Pérez de Vries, Directora en Talengo

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Aliarse con la incertidumbre, la evolución del líder

Iniciamos un viaje en el que iremos presentando las competencias del líder que siempre han estado ahí pero que, con la disrupción de la tecnología y del 5G, han tenido que evolucionar para atender a las nuevas demandas de los negocios. Una de las características de este viaje es, sin duda, el destino incierto que tenemos ante nosotros. A lo largo de las últimas décadas y a pesar de crisis económicas, guerras o cualquier tipo de conflicto, hemos creído en el contexto como algo estable. Existía un razonable statu quo. Los avances se integraban en el que hacer diario de las organizaciones sin apenas darnos cuenta, a golpe de click o mail.

La imposición del entorno digital y su inevitable permanencia, nos sitúa ante un escenario nunca antes imaginado. La posibilidad de contacto directo e inmediato con todo el mundo, desde cualquier lugar, es hoy una realidad. Se erigen líderes de una forma novedosa, mediante la colaboración sinérgica entre áreas y la elegancia en la comunicación no verbal. El impacto de los mensajes deberá ser calculado con esmero por quienes quieran ser denominados líderes del siglo XXI.

Además de los eslóganes clásicos, el líder deberá, sobre todo, colaborar incesantemente con la incertidumbre y todo tipo de cambio. En clásicos budistas, aparece el término Dukkha, como un sufrimiento necesario pero inevitable en el tránsito de la vida, por lo que ningún elemento vital ni organizacional está exento de complicaciones o alteraciones inesperadas.

En muchas ocasiones, supuestos líderes se aferran al positivismo impracticable de frases motivacionales en forma de mantras sin sentido, sin dotar a sus equipos de espacios de realidad en los que poder desarrollarse. El líder actual deberá capear y adaptarse a inevitables cambios estructurales y personales dentro de un contexto que apenas alcanzamos a conocer día a día.

Si bien el 5G está modificando y modificará aún más las rutas de actuación de las organizaciones, no deja de ser una oportunidad para mostrar capacidades necesarias en el liderazgo actual como la cooperación o la gestión de equipos en remoto. De esta forma, los proyectos dejan de ser unidireccionales para convertirse necesariamente en transversales; las organizaciones alejadas de la rigidez se convierten en elementos flexibles de gestión; cualquier profesional puede tener ante sí un abanico de polivalencia nunca antes imaginado.

Finalmente, el líder del futuro será todo lo que conocemos pero, además, un colaborador de primer nivel ante cualquier entorno cambiante. Es en esa adaptación donde residirá el éxito de las organizaciones mundiales como consecuencia de las adaptaciones y logros personales.

Pamela Parra Manager Talengo

Por

Pamela Parra, Directora Asociada de  Talengo

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La sostenibilidad, el gran reto de las empresas en 2021

EL MOMENTO ACTUAL

Si bien se viene apuntando al agotamiento del actual modelo de capitalismo y la necesidad de un nuevo marco de actuación (los ODS de la ONU y el Acuerdo de París acaban de cumplir 5 años; en agosto 2019, el poderoso Business Round Table se posicionó respecto a la necesidad de cambiar el propósito de las compañías), ha sido la pandemia del covid-19 lo que ha catapultado la sostenibilidad a una prioridad global. Sociedad, inversores, preferencias de consumidores, reguladores y nuevas tecnologías sitúan la reactivación económica necesariamente en la construcción de un entorno más sostenible.

La sostenibilidad es una palanca que hoy puede abrir mercados y permitir a las compañías más ágiles acceder a nuevos proyectos internacionales. Existen oportunidades en prácticamente todas las actividades empresariales para integrar factores de ESG en la estrategia y forma de operar de la organización.

La industria financiera (bancos, fondos, PE) está modificando sus criterios de inversión para introducir factores de sostenibilidad. En 2019 las inversiones que contemplaban criterios de sostenibilidad alcanzaban el 30% aproximadamente. El sector de Private Equity proyecta invertir 9 Trillones de USD con criterios de ESG antes de 2025.

Oportunidad:

Estamos en un momento en el que las empresas deben aprovechar este impulso, no solo para hacer lo correcto, sino porque además será más beneficioso para su ROI y para el planeta.

LA SOSTENIBILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

El avance de la inclusión social, medioambiental y de gobierno corporativo es un viaje que ha de ser progresivo. Se trata de una adaptación similar a la que se ha llevado a cabo en Transformación Digital y Diversidad.

Desde Talengo hemos observado diferentes fases de avance: 

1 “Esto no va con nosotros”. “La sostenibilidad no nos afecta…” Quizá hubiera servido en el contexto pre Covid, pero es una postura difícil de mantener en el entorno actual. Sin embargo todavía hay empresas que no ven la conexión de la sostenibilidad con su actividad.

2 “Tendremos en cuenta la legislación que la compañía debe cumplir: bien en la información no financiera a nivel Consejo, o bien a nivel técnico o regulatorio o de financiación. Aseguraremos el cumplimiento”.

3 “En nuestra empresa más allá de cumplir la legislación, hemos empezado a medir indicadores clave y en consecuencia a establecer objetivos”. Esta fase conduce a estudiar el caso de negocio: El para qué de la Sostenibilidad.

4 Se han integrado criterios de ESG desde la misión de la empresa a la estrategia del negocio. De forma transversal guían el Propósito de la empresa y su gobierno para centrarse en las personas, el planeta, y los grupos interés.

 

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El covid va a acelerar el cambio generacional. Es un tema de mucho calado social, con un escenario claramente involutivo para baby boomers, unido a las nuevas maneras de comunicar y gestionar que supone la revolución digital.

En este contexto la gobernanza que venimos tratando en #BoardinProgress pasa a un primer plano y, sobre todo, pasa por las personas. Tener, por ejemplo, en la misma persona los cargos de Presidente y Consejero Delegado es un riesgo adicional en estos momentos. Igual que lo es que el plan de sucesión sólo atienda la figura del número 1 y no al resto del Consejo e incluso Comité de Dirección.

Al mismo tiempo, el entramado empresarial en España es todavía de tamaño mediano y corte familiar, con poco músculo en general para competir internacionalmente y con una profesionalización todavía pendiente en muchos consejos. Por lo tanto, es necesario redefinir el nuevo mapa de competencias adecuadas como ya avanzó la guía técnica de enero de 2019 sobre la CNR.

La cultura, con una ética muy marcada de acuerdo con el protagonismo de la ESG y su peso en gobernanza, pasa a un primer plano (ODS 2030 de NU) y también impactará en el relevo generacional.

Una situación en los próximos años de dificilísima gestión que exigirá un liderazgo sostenible y consejos renovados.

 

 

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