Talengo crece un 12% en 2018 y plantea nuevos retos para 2019

Mayte Martínez, directora general de Talengo, explica como Talengo ha cerrado el ejercicio 2018 con un crecimiento del 12% en su facturación, hasta los seis millones y medio de euros. Las dos áreas de negocio, Búsqueda y Consultoría de Liderazgo, han crecido de forma pareja y, de hecho, igualan su peso dentro de la firma.

“Estamos trabajando en una alineación de la propuesta con las necesidades que el mercado tiene como consecuencia de la transformación cultural que vivimos. Hemos certificado en Scrum a todo el equipo de Consultoría e implantado internamente metodologías agile para hacer más eficientes nuestros modelos de trabajo. En el equipo de Executive Search habrá incorporaciones en España, México y Colombia. En el plano internacional afianzaremos nuestra alianza con Panorama, que nos ha conferido un alcance geográfico y un posicionamiento que nos permite operar a nivel global”.

Leer artículo completo en Mujer Emprendedora, febrero 2019.

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Marta García-Valenzuela y José Ignacio Jiménez entre los más influyentes de RRHH de España

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El portal RRHHDigital.com, convoca sus prestigiosos premios que buscan al profesional más influyente de los recursos humanos en España. Como en anteriores ediciones, Talengo vuelve a estar nominada. Marta García-Valenzuela, socia y José Ignacio Jiménez, socio de Talengo, son candidatos. RRHH Digital basa su elección en las apariciones en medios de comunicación generalistas y especializados, participación en seminarios, ponencias o eventos profesionales, aparición en editoriales, y lo que más nos llena de orgullo, por la implantación de buenas prácticas empresariales y políticas socialmente responsables en materia de recursos humanos. Si bien estar entre los nominados ya es un premio, RRHH Digital ha abierto un canal de votaciones para que todos podamos votar a nuestros candidatos. ¿Cómo se vota? Entra en Los más influyentes y busca “Marta García-Valenzuela” o “José Ignacio Jiménez” o más sencillo: busca en empresa “Talengo” y después haz clic en el botón azul VOTAR.   Marta García-Valenzuela es socia de Talengo. En los últimos años ha contribuido a que la firma sea un referente en gestión estratégica de la diversidad en la búsqueda de directivos, consultoría de liderazgo y asesoramiento a consejos. Bajo su dirección, Talengo ha desarrollado proyectos de gestión de la diversidad a partir del diagnóstico organizativo proporcionado por una auditoría de diversidad. Ha creado comités de diversidad, formado a embajadores de diversidad y desarrollado proyectos de transformación cultural desde el modelo de liderazgo inclusivo.

José Ignacio Jiménez  es socio de Talengo y lidera a práctica de Servicios Profesionales, Energía y Sector Público. A lo largo de su extensa carrera profesional participado en la búsqueda de socios de distintas prácticas para prestigiosos despachos de abogados. Es experto en posiciones de Comité de Dirección y Consejos de Administración, así como en evaluación de directivos en M&As.
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Hoy las empresas innovadoras hacen mentoring generacional

Hoy conviven varias generaciones en un mismo entorno empresarial, con formas distintas de ver el mundo y de interpretar los valores culturales y sociales. La edad ya no es sinónimo de mayor influencia o aportación de valor, ni siquiera de rango o posición jerárquica en la compañía. Se necesitan #puentes de comunicación entre generaciones  para poder entenderse mejor y de esa manera contribuir al desarrollo de la organización.   Te recomendamos leer el artículo y vídeo de María José Fonseca: ¿Inspiras o defraudas?

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Diversidad e Inclusión en el Comité de Dirección

Uno de los órganos esenciales en el que se ve reflejado el grado de igualdad y la eficacia de las estrategias de inclusión es el comité de dirección, el equipo de personas que maneja el timón de la compañía en el día a día. En este caso existen ligeras diferencias de porcentajes a favor de la diversidad, aunque la composición de los comités de dirección sigue la misma tónica que la de los consejos de administración.

Te puede interesar: Informe de Diversidad 2017

Mayte Martínez, en la IX Convención Generación XXI de ADEA

Mayte Martínez, socia de Talengo, participará en la IX Convención de Directivos que, organizada por la Asociación de Directivos y Ejecutivos de Aragón ADEA, se celebrará el próximo 28 de noviembre en el Palacio de Congresos de Zaragoza. El lema de este año es “Generación XXI. Personas. Valores. Ética”. Durante la Jornada se celebrarán diferentes conferencias y mesas con ponentes expertos de empresas punteras nacionales e internacionales. Mayte Martínez intervendrá en la mesa que lleva por título “Las personas en el centro de todo”, hablando sobre las habilidades que debe tener el directivo del sector servicios para convertirse en un líder en su organización.

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5 keys to bet on a Development Center

consejos de administracion

8 retos para los consejos de administración – TALENGO

Asesoramos a consejos en todo su ciclo vital. Para ello, definimos la composición idónea para afrontar los retos estratégicos de la organización, atraemos y validamos a nuevos consejeros, evaluamos la efectividad del funcionamiento del consejo y proponemos una realineación continua a través de planes de sucesión meditados. Te puede interesar: Póquer de tréboles para el consejo.

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Krista Walochik, candidata a las Top 100 líderes 2018

Krista Walochik, socia de Talengo, ha sido seleccionada un año más por Mujeres & Cía para el ranking anual que realizan de las TOP 100 mujeres líderes de España. Las Top 100 Mujeres Líderes en España nace en 2011 con el objetivo de dar visibilidad al talento femenino en la sociedad. Desde entonces, se han realizado tres ediciones en las que las participantes han ido aumentando así como su repercusión en medios consiguiendo poner a mujeres profesionales, expertas y con talento en el foco de atención.  Las candidaturas son elegidas por su trayectoria, logros, valores personales, valores profesionales, así como aportes a la sociedad. Krista Walochik promueve el desarrollo del liderazgo femenino desde Talengo, para empezar desde su propio ejemplo, en su persona y la compañía que dirige. La consultora y Headhunter Talengo abandera el nuevo Liderazgo Inclusivo, basado en la riqueza de la diversidad. Walochik es miembro del Consejo de numerosas empresas, pertenece al Consejo Global de la Association de Executive Search Consultants (AESC) y asiduamente imparte conferencias en diversos foros y Escuelas de Negocio, en los que promueve una nueva forma de entender los Consejos de Administración, que necesitan nuevos líderes. Hombres y mujeres capaces de adaptarse a las circunstancias de la sociedad de hoy: global, multicultural, multigeneracional y desde luego con una generación de mujeres sobradamente preparadas que cada vez ocupan más puestos de dirección. Si crees que Krista Walochik debe ser elegida entre las 100 TOP Líderes te invitamos a votar por su candidatura:

Entra en este enlace  y vota a krista Walochik!

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El diario El Nodo de Colombia entrevista a Sofía Said[:en]El Nodo de Colombia newspaper interviews Sofía Said

Sofía Said, directora en Talengo, explica en esta entrevista del diario colombiano El Nodo su rol en la multinacional española así como la presencia y el desarrollo de la compañía en México y Colombia. “Nuestros clientes reciben nuestro asesoramiento como expertos en la búsqueda de altos directivos y cargos estratégicos que encajen en sus necesidades”, señala Sofía Said, para quien la generación de conciencia en las empresas colombianas sobre la importancia de la diversidad, ya sea de género, de cultura o de generaciones, es un objetivo prioritario.

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La diversidad en fusiones y adquisiciones marca la diferencia -TALENGO

Ahora que nuestra economía crece al ir superando la crisis, y tras “haber hecho los deberes puertas adentro”, muchas compañías buscan un crecimiento acelerado y más ambicioso del que lograrán orgánicamente mediante la integración o adquisición de otras empresas con las que vislumbran sinergias previsibles en mercados y productos o eficiencias en procesos/recursos que incrementen su valor de forma significativa.

Sin embargo, y a pesar de la experiencia acumulada en esta práctica, hoy en día muchos de estos procesos siguen sin alcanzar los objetivos marcados (en torno a 7 de cada 10, según las referencias a uso),  especialmente en el largo plazo.  ¿Por qué?, ¿sobreestimamos su valor o abordamos el proceso de forma poco eficaz?

Un proceso de integración, absorción o fusión tiene un gran impacto para la organización además de ser difícilmente reversible, por lo que la decisión debe contemplar todas las variables, no sólo las más evidentes. Bien enfocado, supone un acelerador exponencial del valor de una compañía; de lo contrario, será un tropiezo con efectos indeseables a largo plazo.

 

Lo que funciona y lo que no: panorama actual

Normalmente, los aspectos “duros” relativos al negocio en sí, la producción o el servicio y las finanzas, suelen estar bien enfocados, mientras que las facetas “blandas” como el liderazgo, la cultura y las personas suelen tener una consideración menor, a pesar de su impacto inequívoco en la viabilidad y éxito de la integración.

Aspectos como el propósito de la unión, las due diligences, los acuerdos, los planes post-integración y las métricas de seguimiento suelen estar perfectamente acotados, planificados y ejecutados cuando nos referimos a esos aspectos duros. Sin embargo, cuando se aborda el eje humano, con frecuencia ese trabajo deja mucho que desear. Algunas veces porque es infra-estimado y otras porque, por su naturaleza, se nos antoja menos manejable.

Sin embargo, estas variables son cruciales para asegurar el éxito de la integración. El periodo más crítico es el de “los primeros 100 días” y las causas del fracaso más frecuentes se concentran en la falta alineamiento de las personas con los nuevos retos, las luchas de poder y la coexistencia de culturas incompatibles.

 

Nuestra recomendación

El enfoque ganador es plantear la gestión de “lo humano” en el proceso de integración lo antes posible y hacerlo como una oportunidad, algo que encierra en sí mismo un valor multiplicador y no tanto como un problema a minimizar o eliminar.

De un lado, el proceso diseñado en la faceta de negocio debe seguirse igualmente con todos los aspectos relativos a personas, cultura y liderazgo: propósito, due diligences (de aspectos financieros y no financieros y más allá de la compensación), plan de acción post-integración (transversal y por unidades) y métricas, dando un papel activo a la dirección de personas en ello.

De otro lado, hemos de ser conscientes de que la integración incrementa la diversidad en los equipos a todos los niveles, en dimensiones tanto visibles (género, generación…) como invisibles (estilos cognitivos, valores…). A priori, este incremento, bien enfocado, es una fortaleza.

Esta perspectiva es clave. Me explico: siguiendo el símil biológico, al igual que incrementar la diversidad intra-especie multiplica sus posibilidades de adaptación y éxito*, contar con un talento más diverso -en el sentido más amplio- hará de la organización una compañía campeona, más adaptable, innovadora y competitiva… ¡si cuenta con una cultura inclusiva!

Este es el gran reto: evitar la práctica habitual, en la que el fuerte gana, domina y se impone al débil. Con bastante frecuencia, y cada vez es más así, ni el fuerte es omnipotente, ni el débil carece de recursos para actuar… por lo que se generan dinámicas de “ataque-defensa/huida-ataque” que despistan de lo importante, que es estar todos a una (alineamiento) desde un sentimiento de pertenencia compartido (identidad).

Por el contrario, si efectivamente logramos una gestión adecuada de la diversidad, incrementaremos drásticamente las probabilidades de hacer de la promesa de la integración una realidad.

Ahora, la pregunta es ¿cómo se gestiona lo diverso eficazmente?

Si el gran recurso es la diversidad, su reto es la inclusión. Un liderazgo inclusivo sabe ver el valor de lo distinto y crear las condiciones para que aflore la riqueza que encierra esa diversidad. ¿Cuándo ocurre esto? Cuando cada persona siente que puede ser ella misma, que se cuenta con ella y su participación importa, siendo reconocida por su contribución singular al conjunto de la organización.

Así, un liderazgo inclusivo desde el más alto nivel podrá establecer un plan inspirado en la diversidad e inclusión para aprovechar ésta como ventaja diferencial, lograda tras el proceso de integración, más que tratar de disolver el problema a la “antigua usanza”… que ya sabemos a dónde nos lleva. 

 

El enriquecimiento de la biodiversidad en un grupo  incrementa sus posibilidades de adaptación, al contar con un pool más variado de genoma, lo que permite a sus individuos una expresión de más alternativas diferenciadas que cubran un abanico más amplio de cambios del entorno, permitiéndoles afrontar con éxito dichos cambios, asegurando así que más individuos se adapten y sobrevivan a ese entorno fluctuante.

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