Conversaciones estratégicas: retos a futuro para el CEO

Transcurridos algunos meses desde que la Covid-19 cambiara el rumbo de los acontecimientos a nivel mundial, desde Talengo hemos querido saber cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta la figura del Consejero Delegado a partir de ahora.

Desde hace años venimos observando cómo la tecnología ha abierto un apasionante mundo de posibilidades para dibujar modelos de negocio radicalmente nuevos. Hemos vivido este proceso de transformación a velocidades muy diferentes entre países, sectores económicos y tipologías de empresa. Sin embargo, parece que los acontecimientos vividos recientemente obligarán inexorablemente a ponerse al día o desaparecer.

Con esta convicción encima de la mesa y después de haber estado al cien por cien centrado en la gestión porque las circunstancias así lo requerían, el Consejero Delegado debe decidir ahora cuál será el mejor camino para ejecutar la estrategia definida en el Consejo de Administración.

Como asesores de nuestros clientes en su necesidad de alinear la estrategia de negocio con las personas, hemos querido en este ejercicio poner el foco en el eje de Liderazgo. Las empresas las hacen las personas. Los recursos financieros, tecnológicos y humanos puestos en las manos erróneas nos abocan al fracaso.

Descubre lo que hemos descubierto en las conversaciones con nuestros clientes:

Conversaciones estratégicas | Talengo

 

 

Otras publicaciones relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Marta García-Valenzuela Socia Talengo

Por
Mayte Martínez
Socia de Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

La alta dirección en tiempos de COVID- La importancia de la compasión y la empatía

“Cuando no sabes a dónde vas, todos los caminos son buenos”

Lewis Carroll

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, habla en #StayHuman, iniciativa promovida por la consultora especializada en comunicación Llorente y Cuenca, sobre el liderazgo en momentos de incertidumbre.

“Hoy, cuando tenemos el mundo patas arriba y un gran cisne negro ha venido a cambiarnos todas las respuestas, se hace más necesario que nunca entender la esencia del liderazgo, el arte de servir y comprometerse con un propósito.” Lograr la cercanía en estos momentos de distancia social y confinamiento ha supuesto todo un reto para los directivos. Esto, sumado a las difíciles situaciones que viven las personas, ha hecho que los altos cargos adoptasen nuevas habilidades que hasta ahora permanecían ajenas a la gestión de una compañía.

Sobre el liderazgo, Marta García-Valenzuela afirma que ” ahora debe ser global, tanto en la dimensión personal como en la profesional, y además muy humanizado. Porque lo que diferencia a un líder de un gestor es su propósito de hacer un mundo mejor generando un impacto positivo a su alrededor que mejore la vida de las personas con las que se relaciona. Los líderes que inspiran destacan por su capacidad para gestionar las emociones, las suyas propias y las de sus equipos, por saber acompañar la emoción del equipo desde la empatía y la cercanía. Al final, lo que mueve y conmueve a las personas es lo que nos emociona. El orgullo de pertenencia y el compromiso se generan demostrando a los profesionales que la organización se preocupa por ellos, de forma genuina y sincera, y que pone su bienestar y seguridad por delante de otros aspectos de gestión.”.

 

Puedes leer el artículo completo en #Stayhuman.

 

 

Otras publicaciones relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Marta García-Valenzuela Socia Talengo

Por
Marta García-Valenzuela
Socia de Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

Los “5 sentidos” de la entrevista virtual

El ser humano necesita sentir. La naturaleza nos ha dotado de vista, oído, olfato…, para darle uso, para estimularnos y ampliar nuestro conocimiento. La imposibilidad de utilizar alguno de los sentidos nos limita la información.

En estos tiempos de obligada reflexión y reorganización y en un escenario de inevitable uso de las herramientas digitales, para muchas compañías las necesidades de contratación de nuevo talento no han parado ya sea por crecimiento, planificación previa o por obligada sustitución de alguno de sus directivos.

Pero la pregunta constante sigue siendo, ¿cómo voy a cerrar una contratación de un candidato sin haberlo visto en persona?

Para muchos de nosotros durante estos años ha sido inevitable el tener que “sentir”, ver, saludar, en definitiva, interactuar en directo con aquellas personas con las que vamos a colaborar en el futuro. Esa energía, primera impresión, “feeling” del que tanto hablamos, no es más que la cristalización en palabras de lo que nuestros sentidos perciben en una entrevista personal.

Esta es la manera en la que ponemos los 5 sentidos a disposición de nuestro juicio que junto con la información objetiva, nos harán tomar una decisión que ayude a garantizar dicha incorporación.

El reto que se nos plantea es encontrar los equivalentes que durante las entrevistas virtuales nos permitan obtener esa misma información y junto con la base técnica nos ayuden a tomar decisiones sin tener que esperar a conocernos en persona.

Como decía Hellen Keller: “Not the senses I have but what I do with them is my kingdom”.

 

  • Tacto: El saludo. La primera impresión, de la que tanto se habla, no se desvanece. La primera impresión virtual existe. Cómo se produce ese saludo virtual, cómo se respetan las formas, o incluso como se adapta ese saludo en función del interlocutor es algo sencillo de valorar, de la misma manera que el saludo físico al llegar o despedirse en una reunión.

A su vez entran en juego otros factores de evaluación, como pueden ser saber sonreír o que tipo y consistencia de contacto visual se realiza durante la reunión. Ese otro tacto que nos demuestra que grado de cercanía o calidez tiene el interlocutor.

 

  • Oído. Quizás es el más mas fácil de evaluar en estas circunstancias. Escuchar y manejar los tiempos son buenos puntos de apoyo para empezar nuestra valoración. Pero para agudizar el oído, se hace imprescindible prestar más atención a los detalles, tomar más notas que antes, no solo del mensaje sino también del tono. La capacidad de escuchar en una conexión remota y no interrumpirse o solaparse con el interlocutor son buenos indicadores que de manera constante vamos a poder medir durante la reunión.

 

  • Vista. En las entrevistas presenciales lo usamos de manera natural para analizar el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. En el caso de nuestra reunión virtual esa parte no varía, pero además nuestra vista nos dará información de mucho más valor, ya que todo lo que rodea al entrevistado importa y añade datos. El “set- up” elegido, el orden, la luz, el cuidado en el posicionamiento del dispositivo, todo afectara a nuestra opinión. En un proceso de búsqueda habitualmente hay varias reuniones y analizar si el candidato ha mejorado en algún aspecto también aporta valor. En los procesos virtuales tomar notas y trasladar esta información de manera clara a nuestros colegas es fundamental para evaluar consistencia, evolución o cambios significativos.

 

  • Gusto. Existen factores que pueden poner a funcionar este sentido en una reunión presencial. Por ejemplo, cuando la entrevista se produce en un almuerzo de negocios y sin querer valoramos por nuestro gusto lo que ha pedido nuestro interlocutor. Cuando a mí me ha pasado he querido traducirlo en empatía. Objetivar el nivel de empatía de nuestro interlocutor, será clave para medir si de una u otra manera habrá un encaje con el equipo. En estas situaciones en las que dudes, trata de involucrar a más gente en la reunión. Invierte más tiempo en preguntar sobre la persona, más que sobre las experiencias o habilidades. Además de obtener información de valor, podrás detectar puntos de conexión con la cultura de tu compañía.

 

  • Olfato. El más complicado de traducir en este contexto pero no por ello imposible. Siempre pensamos que los olores nos traen recuerdos y esos recuerdos evocan buenos o malos momentos que nos generan emociones. Mi pregunta es, ¿ha sido capaz nuestro interlocutor de generar algún recuerdo en nosotros? Y ¿qué emoción me genera ese recuerdo? ¿Ha tenido la habilidad de “perfumarse” virtualmente de manera que recordemos algo de esa reunión? En lo estético y en lo emocional existen muchas maneras de generar recuerdos y hacer que una video llamada sea más o menos imborrable.

 

Como conclusión diremos que el “gut feeling”, ese sentimiento o buenas sensaciones tras una reunión, no desaparece y que el hecho de ver a alguien en persona no asegura el éxito, como desafortunadamente hemos comprobado casi todos.

El objetivo es no parar, poder avanzar con los mismos o mejores estándares de calidad que cuando lo hacemos en presencial.

Ahora que tenemos la oportunidad, virtualicemos el proceso de búsqueda desde la definición hasta la incorporación. Empecemos a encontrar maneras de ser más eficientes, gestionar mejor nuestro tiempo y sobre todo hagámoslo para ser mejores en el futuro.

 

Otras noticias relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Juan Diego Casas
Director en Talengo
Todos los artículos del autor
VER CV

“Good Jobs”. Tendencia que llega a México para quedarse

Las empresas se están replanteando en esta “nueva normalidad” la manera en la que van a operar, tanto internamente como frente a sus clientes. La digitalización de los procesos es una necesidad, pero la comunicación cara a cara no va a desaparecer. La interacción personal ofrece una mejor experiencia de cara al cliente, pero a corto plazo puede parecer también más costosa y demandante en cuanto a tiempo: comprar en línea vs comprar en una tienda, hacer visitas comerciales vs videoconferencias…

Hay ejemplos de empresas que están aplicando estos modelos con mucho éxito y que se están diferenciando de su competencia, como es el caso de Costco, Starbucks, UPS y Toyota. Todas ellas están sobresaliendo en un entorno donde el cliente busca una experiencia de compra más allá del precio -aunque éste deba seguir siendo competitivo-, donde los empleados son expertos, proactivos y “llevan puesta la camiseta”.

El mercado laboral en México no se caracteriza por ofrecer buenos salarios y beneficios a los empleados. Sectores como el “retail”, hospitalario, turístico y de entretenimiento pagan poco al personal operativo que da la cara ante el cliente.

Sumado a esta realidad, en un momento de crisis como el que estamos viviendo, la primera reacción de las empresas es disminuir costes de personal, reducir plantillas y salarios y congelar contrataciones. Todo ello manteniendo la oferta intacta, lo que ocasiona un deterioro en la calidad del servicio ofrecido.

En México existen importantes áreas de mejora a la hora de retener el personal operativo que genera valor a la empresa. Los directivos deben centrarse en retener el talento en sus equipos, en capacitarlo para aumentar su productividad y en mejorar las condiciones de los empleados. No se trata de tener a más gente sino de tener a la gente más motivada y feliz.

El enfoque de liderazgo orientado a la persona también ha llegado a México para quedarse, al margen de las diferencias culturales que puedan existir entre países.

Las empresas deberán identificar aquellas competencias que sean necesarias y que estén alineadas con sus valores, encontrarlas en los directivos de su organización y desarrollarlas. En ocasiones tendrán que atraer a profesionales con la experiencia y los conocimientos necesarios para afrontar esas nuevas necesidades.

La sociedad mexicana está cada vez mejor informada y preparada y cuenta con una mayor conciencia social. Esta crisis va a provocar cambios en los hábitos de compra, probablemente vayamos hacia un consumo más responsable. Las empresas necesitarán profesionales que les ayuden a adaptarse a esta situación para ver el futuro con mayor optimismo. El bienestar de los empleados será uno de los factores que más peso tendrá en el crecimiento y la consolidación de los negocios.

 

Otras noticias relacionadas:

Las mejores prácticas para liderar equipos en la virtualidad – Claudia Londoño

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Íñigo Arizmendiarrieta
Director en Talengo México
Todos los artículos del autor
VER CV

Mejores Prácticas para Liderar Equipos en la Virtualidad – Claudia Londoño

Antes de la aparición del COVID-19, muchas empresas colombianas ya estaban empezando a transitar hacia el teletrabajo.  ¡Pero la etapa de transición no nos dio espera!  De repente, todos estamos trabajando virtualmente y para miles de empleados esta es su primera vez. Esto incluye a muchos líderes que de buenas a primeras se encuentran con el desafío de poner a sus equipos en marcha, sin tener una idea clara de cuándo volverán a la normalidad.  De hecho, la vieja normalidad puede que nunca vuelva. Entonces, ¿cómo pueden los líderes hacer un ajuste efectivo gestionando a sus equipos en remoto?

  1. Mantenga la claridad. El entorno del equipo virtual tiende a desdibujar todos los límites, incluidos los relacionados con las responsabilidades. Asegúrese de que se asignen acciones específicas a todos los involucrados después de cada reunión.
  2. Proporcione apoyo y formalice las normas del equipo.
  3. Use la tecnología para comunicarse en tiempo real.  Cuanto más a menudo los miembros del equipo se encuentren “cara a cara”, mejor podrán interpretar la comunicación no verbal, como expresiones faciales y postura corporal. Como resultado, la comunicación será más fluida y natural.
  4. Asegúrese de que los éxitos, por pequeños que parezcan, sean visibles y celebrados para ayudar a construir el compromiso del equipo y mantener la moral.
  5. Cerciórese de que los miembros del equipo puedan realizar la mayor parte de su trabajo durante sus horas normales de trabajo.  Recuerde que, a pesar de que los empleados a menudo están dispuestos a trabajar horas adicionales a corto plazo cuando se siente necesario e inevitable, estas largas horas no son sostenibles.
  6. Prepárese para lo inesperado. No importa cuán avanzada sea, la tecnología le fallará en algún momento. Ya sea que se trate de una conexión a internet deficiente o un mal funcionamiento del software, siempre debe estar preparado con los planes B y C.

Liderar un equipo virtual no es una práctica fácil de manejar. Es poco probable que lo haga perfecto la primera vez y habrá muchas lecciones que aprender antes de convertirse en un equipo de alto desempeño. Sin embargo, la buena noticia es que con la práctica no solo mejorará, también respaldará el éxito de sus colaboradores y desarrollará una nueva capacidad para la organización en su conjunto.

 

 

 

Otras noticias relacionadas:

La nueva pandemia – Jorge Matiz

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

Onboarding Directivo en entornos remotos – Krista Walochik

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Por
Claudia Londoño
Directora en Talengo Colombia
Todos los artículos del autor
VER CV

La nueva pandemia – Jorge Matiz

Esta pandemia a la que nos hemos visto expuestos en las últimas semanas, nos ha permitido comprender rápidamente la capacidad del ser humano de reinventarse incluso sin darse cuenta. La necesidad de mantenernos activos frente al mundo exterior ha generado una explosión de contenidos que buscan llegar a todas las audiencias y, de esta forma, construir nuevas relaciones además de desarrollar una nueva fuente de oportunidades con asuntos que jamás pensamos serían una forma de nutrirnos.

El coronavirus nos ha obligado a tener que asimilar una nueva realidad aun cuando no sabemos cuál será su desenlace mientras no llegue una cura definitiva. Sin embargo, vemos ahora cómo el mundo digital se ha adelantado casi una década en muy poco tiempo, generando hábitos obligados incluso para aquellos que eran poco adeptos al mundo tecnológico, y cómo aparecen miles de influencers que se reinventan con imaginación e ingenio y que nos impresionan, desde sus hogares, con su creatividad. Hoy artistas, cocineros, profesionales independientes de múltiples disciplinas e incluso negocios, buscan crear nuevos conceptos de consumo para llegar de forma oportuna a un mercado que, aún incrédulo, se deja conquistar frente a la inventiva de muchos como medio de subsistencia.

Las múltiples plataformas y redes por donde navegamos representan nuestro mundo exterior y principal canal de comunicación. Para muchos de los que vivimos de hacer entrevistas y soportar un sinnúmero de sesiones en vivo, ésta es ya nuestra nueva realidad que se ha convertido en el mecanismo más seguro de supervivencia colaborativa y, por ahora, el único tratamiento sin mascarillas contra la COVID-19.

Convivimos navegando entre Instagram, YouTube, Twitter y Facebook en estos tiempos de confinamiento, donde el consumo de contenidos resulta ser un gran pasatiempo, buscando acercamiento social y como una nueva forma de entretenimiento y de ocio.

Entre las dificultades e impactos económicos que ha traído esta pandemia, no se nos puede olvidar la lealtad que debemos a nuestros clientes. Resulta necesario aterrizar la idea que estar en casa no nos hace menos productivos, que tenemos una gran oportunidad de experimentar y generar confianza con nuestras audiencias a través de esta era de la virtualización.

 

 

Otras noticias relacionadas:

El líder que acompaña; la inclusión en tiempos de crisis

Onboarding Directivo en entornos remotos – Krista Walochik

El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Jorge Matiz Socio Talengo

Por
Jorge Matiz
Socio Director Talengo Colombia
Todos los artículos del autor
VER CV

Declaraciones de Manuel Clavel, socio de Talengo, sobre as inversiones para captar talento de las grandes start-ups.

Manuel Clavel, socio de Talengo, habla sobre el talento en las start-ups

Manuel Clavel, socio de Talengo, asegura que las grandes start-ups, aquellas que han alcanzado la categoría de unicornio o aspiran a serlo en el medio plazo, realizan enormes inversiones para captar talento. En declaraciones al rotativo El Periódico, Clavel destaca que las start-ups  “se apoyan en agencias de headhunting internacionales para fichar a los mejores empleados y directivos”.

Uno de los informes de referencia del ecosistema digital, The State of European Tech, señala a Barcelona como  el tercer mejor emplazamiento en Europa para crear una start-up. Sin embargo, “a nivel de sueldos, Barcelona está por detrás de muchos hubs tecnológicos”, explica Clavel. Según un estudio de la Mobile World Capital Barcelona, un desarrollador de software experimentado cobra, de media, 40.000 euros anuales en España. Cifras muy lejanas a lo que se paga en otros países europeos como Irlanda (60.000 euros), Alemania (61.000 euros) o Reino Unido (64.000 euros) y a una distancia sideral de plazas estadounidenses como Nueva York (110.000 euros) y San Francisco (129.000 euros).

Lee la noticia completa en el diario El Periódico.

 

 

Talengo participa en la elección del mejor CEO de 2019 de Forbes

La prestigiosa revista Forbes, ha realizado un estudio para elaborar el ranking de los 50 mejores CEOs de 2019 y ha contado con Talengo en la fase de votación del jurado.

El proceso para la elaboración del prestigioso ranking se realiza en cuatro minuciosas fases que puedes consultar en el artículo que publica Forbes. Todas las compañías deben reunir ciertos requisitos objetivos, como ser compañías cotizadas y estar presentes en los índices bursátiles españoles. Asimismo, deben ser votadas por un jurado, en el que ha participado Talengo, compuesto por bancos de inversión, gestoras de activos, headhunters, consultoras y escuelas de negocios.

Puedes leer el artículo completo aquí.

Otros artículos relacionados:

Liderazgo: retos a 2025

La inclusión saca ventaja a la diversidad, Talengo

Talengo recibe el premio a la Gestión de la Diversidad de Fundación Cepaim

El Mentoring como nueva herramienta para gestionar la diversidad e inclusión

Recomendamos la lectura del editorial que escribe Pamela Parra, directora en Talengo, en el periódico RRHHDigital, sobre la importancia del mentoring como herramienta para gestionar los dos ejes fundamentales de la estrategia de una organización: “negocio” y “personas”.

En el artículo, Pamela explica que, en este momento de cambio constante, las compañías requieren soluciones nuevas con herramientas que integren las necesidades de diversidad, inclusión y “agile” en su gestión de personas. Los estilos directivos autocráticos dan paso a una realidad en que la digitalización de procesos y sistemas requiere un nuevo directivo que aporte valor añadido y abrace la diversidad e inclusión de perfiles que antaño creía innecesarios o simplemente le eran desconocidos.

El mentoring se ha ido incorporando a las organizaciones como herramienta clave de desarrollo y de apuesta por las personas. No obstante, es ahora cuando cobra una gran relevancia, siendo no sólo una opción, sino una condición necesaria para el crecimiento sostenible de las compañías.  Una herramienta que se traduce en “retención” de profesionales clave para la compañía, actualización del talento interno y transferencia de la visión y estrategia a personas críticas para la organización.

Estilo de liderazgo y aprendizaje constante: en términos de negocio, el mentoring asegura a la organización que los profesionales implicados adquieran el modelo y los comportamientos del estilo de liderazgo de la compañía. Otro beneficio que aporta es el aprendizaje activo: learning-by-doing. Un modelo de conducta basado en el ensayo-error, que permite al profesional interiorizar los éxitos y fracasos, aplicando lo aprendido a situaciones diferentes a las generadas durante el aprendizaje.

 

Puedes leer el artículo completo en el que Pamela Parra desarrolla con profundidad estas ideas en:

RRHH Digital

 

También te puede interesar:

Hoy las empresas innovadoras hacen mentoring generacional

Bankia apuesta por el mentoring de diversidad y liderazgo inclusivo

 

huella digital búsqueda de directivos

La importancia de la Huella Digital en la búsqueda de directivos

Manuel Clavel, socio de Talengo, ha participado en un artículo publicado por el diario económico Expansión sobre la importancia de la huella digital en los procesos de selección.

El líder del siglo XXI tiene que asumir nuevas habilidades y también nuevas responsabilidades. En Talengo hace años ampliamos las referencias del candidato con un exhaustivo informe de Huella Digital.  Éste consiste en revisar en Internet la capacidad de influencia del directivo en su contexto y la percepción de marca que genera, ya que una vez incorporado a la compañía, su marca personal estará ligada a la de la empresa.

La responsabilidad del líder hoy implica la gestión de su marca personal, en ocasiones encontramos perfiles que no la trabajan, una decisión muy respetable, si bien, lo cierto es que, en estos casos, la percepción de su marca está ligada a los medios adquiridos, es decir, a lo que terceros dicen de ellos. Sin embargo, cada vez encontramos más directivos que tienen una estrategia de comunicación alineada con sus objetivos de carrera y que les ayuda a gestionar con eficacia su networking.

El artículo de Expansión detalla cómo las redes sociales pueden reflejar la personalidad del candidato y ciertos valores que hablen muy positivamente de él. Pueden mostrar a una persona familiar, interesada por la cultura, aventurera, deportista, sana y otras características que se valoran de manera muy favorable.

Sin embargo, la información que circula sobre el candidato por internet puede jugar en su contra. Manuel Clavel subraya que “No sería una buena huella aquella con tintas hedonistas, una sobre exposición no es muy valorada, ni tampoco quienes aprovechan Twitter para verter sus opiniones personales”.

Puedes leer el artículo al que hacemos referencia en:

Expansión

Otras publicaciones que te pueden interesar:

La huella digital, vital en el currículo de los directivos, José Ignacio Jiménez, socio de Talengo

Seis tips para atraer y seleccionar talento diverso

8 retos para los consejos de administración

Buscar
Categorías

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.plugin cookies

ACEPTAR
Aviso de cookies