“El éxito constante no es necesariamente lo óptimo” Krista Walochik en Expansión

Con más de veinte años de experiencia en la búsqueda de altos ejecutivos y consejeros independientes, Krista Walochik, socia de Talengo, dibuja en esta entrevista al candidato que buscan todas las empresas.

Puedes leer la noticia completa aquí: “El éxito constante no es necesariamente lo óptimo”

 

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¿Nos tomamos el Pulso Emocional? Infografía

No podemos elegir las emociones que sentimos pero…sí podemos elegir permanecer en esa emoción y a la par determinar la intensidad de la misma, y sobre todo podemos ayudar a los equipos a entender el porqué de determinadas emociones y cómo gestionarlas.

El COVID19 nos ha sorprendido con la mayoría de nuestros líderes y directivos con analfabetismo emocional, por un lado durante tiempo hemos negado que las emociones tengan un espacio en el mundo laboral, cuando ya las hemos empezado a abrazar de la mano de tendencias mundiales como el wellbeing o el mindfulness, nos encontramos que no sabemos cómo trabajar con las emociones de los demás, cómo ayudarles a transitar de emociones que te bloquean y no te dejan avanzar, a emociones que aceptando la realidad te abren oportunidades para intervenir en el mundo que nos rodea.

Dentro de este contexto surge una nueva necesidad determinar ¿cuál es el estado emocional de nuestra organización? Según la investigación The Emerging Role of Emotions in Work Life, en el ámbito organizacional, los estados emocionales se expanden en tres niveles: dentro de la persona, como individuo, entre dos sujetos y a nivel grupal.

Según estudios de Mayer, Salovey & Caruso, las personas que procesan mejor la información afectiva, comprenden las posibles causas y consecuencias de esas emociones,  desarrollando estrategias para regular o manejar los estados emocionales. Este proceso cognitivo-emocional nos permite centrar nuestra atención en la solución de problemas, facilitando además un funcionamiento personal y social más adaptativo y, como consecuencia se obtienen mayores niveles de engagement, implicación e ilusión en el trabajo.

En los últimos años ha aumentado el número de investigaciones que demuestran el impacto de las emociones en el entorno organizativo. La conclusión es contundente: los estados de ánimo inciden directamente sobre el rendimiento, la toma de decisiones, la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Por ello, dedicar tiempo y esfuerzo a conocer y gestionar el estado emocional de nuestros profesionales, sobre todo en situaciones como la crisis provocada por el COVID19, parece fundamental de cara a promover el desempeño y el engagement de nuestros equipos.

Nuestro cerebro ahora mismo está sometido a grandes presiones, la pérdida de la libertad, es una de las situaciones más nocivas que  altera nuestra salud emocional.

Aparecen emociones como el miedo a lo desconocido, miedo totalmente natural en este contexto. Las reacciones fisiológicas al miedo son 3: huida, ataque y parálisis. Las dos primeras en nuestro contexto actual, están confinadas, están excluidas de la ecuación, no podemos activarlas desde nuestra casa, sólo nos queda el tercer mecanismo, la parálisis, en ella comenzamos a activar pensamientos negativos y rumiantes, que nos llevan a recorrer distintas emociones, como la ira y la rabia que nos hacen estar a la defensiva con personas o en situaciones que no corresponden, la ira nos conduce a resistirnos al cambio como si ése fuera el enemigo a batir. Aparecen los fenómenos de culpa, hacia uno mismo y hacia los demás, la culpa como emoción exige reparar el daño causado, cuando es hacia uno mismo afecta nuestra auto-estima, cuando es hacia los demás exige reparar algo que a veces no es tan obvio, la culpa se une a la persona que tiene esa emoción pero no se conecta con el otro, por eso en muchas ocasiones degenera en resentimiento “lo que los demás debían haber hecho y que no hicieron”. El resentimiento es una de las emociones consideradas más dañinas del clima emocional y laboral en una organización.

Por último, cuando estamos en parálisis como la única respuesta posible, podemos sentirnos abatidos, tristes,  sentimos que no podemos hacer nada para cambiar las cosas, nos lleva a la resignación  y a la desesperanza, está demostrado que ambas provocan caídas de un 18% de nuestro sistema inmunológico.

Conocer en qué momento emocional se encuentra nuestra organización es clave para identificar qué aspectos se deben accionar, cambiar, modular o enseñar. Las organizaciones y sus líderes tienen hoy una gran responsabilidad: ayudar a los profesionales a entender el momento actual, entender y validar sus emociones (la negación de las mismas no hace sino incrementarlas) y ayudar a transitar hacia emociones de aceptación y ambición. Desde estas emociones se re-interpreta nuestra situación desde un plano protagonista eligiendo los aprendizajes, nuevos retos y desafíos, y despertando la curiosidad por el futuro.

En Talengo hemos desarrollado basado en el modelo de Paul Ekam el Pulso emocional organizativo.

Puedes ver la infografía con más detalle aquí: Pulso emocional talengo infografía

 

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El gran error del Ibex: tres cuartas partes mantiene el sueldo de los jefes

Jose Ignacio Jiménez, socio en Talengo, participa en un interesante artículo de la revista económica Merca2 sobre cómo está gestionando el Ibex 35 la retribución de sus consejos de administración en la crisis.

El virus no distingue entre clases sociales. Otra cosa es el plano económico. Ahí están los datos del paro o el número de expedientes de regulación temporal de empleo. Entre las empresas del Ibex 35 hubo quien planteó recortes en sus plantillas. Es el caso de Indra, que finalmente acabó retirando el ERTE y la reducción salarial a los empleados. Por el contrario, la multinacional acabará aplicando una rebaja salarial de hasta el 25% para el consejo de administración, el presidente, los consejeros y la alta dirección.

“Esto último es lo correcto teniendo en cuenta su mayor exposición por cotización y su mayor sensibilidad a lo que tiene que ver con responsabilidad social y con su imagen”, señala José Ignacio Jiménez, socio en Talengo.

Puedes leer la noticia completa en Mercad2.

 

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Rafael Sarandeses sobre capital y financiación tras el COVID-19

Rafael Sarandeses, Head of Financial Services at Talengo, ha participado en el análisis de la “nueva normalidad” tras el Covid-19 en el mercado de la financiación en Capital & Corporate.

Rafael Sarandeses afirma que: “Todavía muchos fondos confían en su instinto para calibrar si el equipo gestor tiene lo que necesita la compañía para los próximos 2-5 años. Pero es un mundo nuevo, y en Talengo estamos evaluando participadas para fondos de private equity precisamente para asegurar objetivamente que estas competencias se dan. En un momento como el actual, contar con una due diligence objetiva de liderazgo, al mismo nivel que la financiera o legal, cobra especial relevancia y puede dar mucha tranquilidad a los LPs.”

Añade, además que crisis como la actual son procesos de selección natural de empresas, de los que salen reforzadas aquellas con los roles naturales claros y diversificados en sus equipos directivos y un modelo de liderazgo vinculado a la acción. A la hora de invertir en equipos gestores hay que ser consciente de cómo somos presas de sesgos que nos afectan a la hora de “leer” el potencial de esos equipos. Si a esto le sumamos la incertidumbre del momento actual, la decisión de no contar con un experto externo para evaluar objetivamente la capacidad de liderazgo y el ajuste competencial del equipo de una participada es una toma de riesgo que cualquier LP podría cuestionar en el momento actual.

Desde mitad del año pasado vimos en mercado un interés creciente por incorporar perfiles versátiles de financiación estructurada en grandes bancos y boutiques nacionales y extranjeros, y en cambio un menor interés por hacer crecer equipos ya existentes de M&A. En este momento esa tendencia se está acelerando rápidamente, con mucho interés por identificar talento para restructuring (especialmente operacional y turnaround). Vemos también con algo de sorpresa cómo algunos candidatos que hoy están en fondos están abiertos a volver a esos roles de restructuración en el sell-side.

En el mundo del capital riesgo este es el momento para el talento que sepa salir del “excel” y pueda remangarse y apoyar en directo la reestructuración de los modelos de negocio y las operaciones de aquellas participadas que van a sufrir con la crisis. Aquellos investment professionals con experiencia en situaciones especiales y un background híbrido (turnaround industrial, consultoría de operaciones, productos de deuda en CIB) serán muy cotizados en los próximos meses.

 

Puedes leer la entrevista completa aquí:

Rafael Sarandeses sobre capital, financiación y reestructuración tras el COVID-19 en Capital & Corporate.

 

 

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Rafael Sarandeses, director de servicios financieros de Talengo, explica qué factores contribuyen al éxito de una mujer en finanzas.

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Rafael Sarandeses habla sobre el Brexit en Cinco Días

El diario económico Cinco Días ha publicado este lunes un artículo sobre el proceso de divorcio de Reino Unido de la UE, que aunque arrancó en junio de 2016, aún no está consumado. Las entidades financieras se disponen a ejecutar ya sus planes de contingencia, aunque estos variarán en función de la dureza de la ruptura. Aunque la City seguirá conservando su estatus privilegiado como corazón financiero planetario, perderá gran parte de sus poderes. Francia, Alemania e Irlanda son los países que mayor número de banqueros atraerán. Respecto a España, según datos consultados por el diario entre las grandes entidades, solo unos 100 trabajadores del sector se mudarán a Madrid.

Oportunidad. No todo está perdido para España. “El Brexit ha obligado a los bancos a adoptar un modelo más descentralizado, por lo que no es descartable ver en el medio plazo ajustes que puedan llegar a favorecer a nuestro país”, señala Rafael Sarandeses.

 

Leer noticia completa en Cinco Días, abril 2019.

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