Marta García-Valenzuela, socia de Talengo ha colaborado, mediante una serie de respuestas a preguntas clave, en la creación del Libro Blanco del Liderazgo ético en España elaborado por EAE Business School y con Pilar LLácer como autora.

El liderazgo ético es aquel que guía todas las acciones y comportamientos de las personas, y debe ser coherente con los intereses de los clientes, proveedores, accionistas y sociedad en general.

 

1. De las competencias y ejes transversales del liderazgo ético, ¿con cuales te identificas más? 

Aunque todo el modelo me parece muy innovador y necesario, me resuenan especialmente dos de los ejes transversales; diversidad y sostenibilidad. La diversidad es un concepto que siempre me ha acompañado ligada a una concepción mucho más inclusiva del talento que el mundo necesita y también a un tema de igualdad de oportunidades para todas las personas.

Desde esta premisa, siempre he hablado de ovejas negras, aquellas personas con perfiles retadores y que aportan nuevas miradas en un mundo cada vez más complejo y rápido. Esta diversidad debe retar el modelo de éxito que no está respondiendo a lo que el mundo necesita y ayudar a repensar las soluciones. Esto lo ligo al segundo eje que me identifica, la sostenibilidad, que me evoca el profundo sentido de huella que los líderes y las organizaciones que representan, deben dejar en el mundo.

Desde un propósito basado en un marco ético y de valores y con una mirada de largo plazo. Para mí los líderes sostenibles tienen que devolver la confianza que las sociedades necesitan. Gestionar con luces cortas el presente pero a la vez, levantando la cabeza y mirando al futuro. La mejor forma de predecir el futuro es crearlo, decía Druker. Este es el valor que aporta la sostenibilidad al liderazgo.

 

2. ¿Qué ha cambiado en el estilo de liderazgo y los valores?

Tras las profundas crisis que esta era está provocando en el mundo, el liderazgo ha incorporado una visión basada en el servicio. También se ha dado lo que yo llamo la revolución de la vulnerabilidad, el/La líder sirve y no manda, está conectado/a con el mundo y ya no se encuentra distanciado/a de los equipos o con apariencia invulnerable.

Ahora el/la líder tiene más clara su función desarrolladora de otros líderes, la importancia de las conversaciones con los equipos, el impacto de las emociones en la gestión de personas y cómo cuidar el compromiso desde un entendimiento mayor de las expectativas y motivaciones. Esto ha puesto en relieve la importancia de los valores, que transmiten la cultura de la organización y del líder. No únicamente valores ligados a lo económico sino una vuelta a valores humanistas centrados en lo que el mundo necesita para alcanzar una prosperidad mayor para todas las personas. Se ha puesto en cuestión el modelo capitalista y estamos repensando los valores que necesitamos. Hemos descubierto que la única forma de resolver los retos que tenemos, es a través de la inteligencia colectiva que nos da el talento diverso.

 

3. ¿Por qué cuesta tanto cambiar la cultura y estilo de liderazgo?

Los seres humanos estamos muy preocupados por mantener el statu quo, en situaciones ambiguas y complejas todos afloramos el instinto de conservación ya que necesitamos certezas para poder manejar la incertidumbre. Ahí nos ponemos en reactivo, reaccionamos y no creamos y protegemos lo que para nosotros es importante.

Hay que trabajar con los líderes en que aprendan a cuestionarse su pensamiento, a pensar dentro y fuera de la caja, a cocrear soluciones con los equipos y para ello necesitan primero entender qué es eso de la caja, cómo está construida y cómo nos limita y desde este descubrimiento podremos generar un caldo de cultivo para el cambio. No hay mayor ejercicio para los líderes que el autoconocimiento, porque si no entienden cómo son y cómo se comportan, será muy complicado que cambien.

Tenemos que conseguir cambiar de una mentalidad fija, con miedo al fracaso y con poco interés por seguir creciendo y la mentalidad de crecimiento, que indica que los líderes son eternos aprendices y fomenta la motivación, la resiliencia y el interés por aprender de todas las personas.

 

4. ¿Qué grandes retos de estilo de liderazgo tienen las organizaciones con todos los agentes de interés?

Los líderes tienen que conseguir ser cooperativos en entornos que todavía son competitivos. Una habilidad fundamental del liderazgo actual es establecer un profundo diálogo con el ecosistema. Esto pasa por entender que las soluciones que debemos proponer, no pueden ser parciales ni aisladas ni dejar a nadie fuera. Ya es imposible que las respuestas a la complejidad del mundo pasen únicamente por el mundo organizativo, sin contar con los accionistas, la sociedad civil, los gobiernos y también los profesionales que trabajan en la organización.

El 55% de los altos directivos de España y Latinoamérica consideran que hace falta un cambio del estilo de liderazgo y según el futurista Gerd Leonhard en los próximos 10 años vamos a tener más cambios que en los últimos 100. Esta situación genera desafíos pero también grandes oportunidades para crear un futuro mejor, una economía del propósito como la nueva forma de crear valor.

El talento además necesita entender y ver que su empresa tiene valores y los manifiesta y los clientes y consumidores piden un mayor compromiso de las organizaciones en los retos sociales. El mercado es pragmático y además, el activismo que hasta ahora ha cuestionado el modelo económico ya no está restringido a minorías o a organizaciones no gubernamentales sino las propias empresas están liderando el cambio. Estamos en una era de alianzas que exige actuar de manera comunitaria y colectiva.

5. ¿Por qué consideras que son esenciales los tres ejes de comportamiento en el Liderazgo ético?

Actitud Digital, Diversidad y Sostenibilidad.

El mundo está inmerso en una transformación digital sin precedentes. Esta palanca, que debería ser positiva, si no va acompañada de la inclusión que exige la diversidad y de la sostenibilidad para que el modelo sea viable, va abocada a generar problemas graves y a acentuar las desigualdades.

Por ejemplo, tenemos un gran reto con los sesgos que los algoritmos están heredando de las personas que los programan por lo que la visión ética y crítica de cómo la información se está presentando y cuáles son las fuentes que usan los algoritmos para hacer predicciones, es totalmente fundamental para no generar injusticias y no dejar a nadie atrás.

Respecto a la diversidad, tenemos que superar las visiones miopes y parciales que tratan las dimensiones visibles de diversidad, como el género o las generaciones como compartimentos estancos. Hay que entender la complejidad de los seres humanos y cómo nuestras variables de diversidad interseccionan y las organizaciones deben garantizar entornos de inclusión donde todas las personas pongan en valor su talento y no encuentren barreras que no permitan la igualdad de oportunidades. Es absolutamente clave trabajar con el metasesgo, la tendencia que tenemos todas las personas a pensar que, como no tenemos prejuicios hostiles hacia nadie, somos objetivos y no discriminamos. Los sesgos son universales y personales y los tenemos todas las personas hacia la diferencia.

Por último creo que la sostenibilidad se está configurando como el único camino que tenemos para garantizar la viabilidad del futuro. Corremos un gran riesgo, que pasa por la indefinición del término, el uso parcial y su confusión únicamente con ESG y el poco aterrizaje que hay en la cultura y el liderazgo, y como todo lo que se utiliza sin articular bien, que nos cansemos de algo que creo que es necesario y urgente para aterrizar en la gestión de las compañías. No me quiero olvidar de algo sobre lo que yo reflexiono mucho, la sostenibilidad vital, y la importancia que tiene a través de las culturas de bienestar que pongan en valor el cuidado de las personas en las organizaciones.

 

6. ¿En qué competencia o eje transversal estás en proceso de aprendizaje y porqué consideras básico adquirirla?

Sigo trabajando en la ambición ética. Me encanta que se complemente un concepto con el que las mujeres tradicionalmente hemos tenido algunas resistencias como es la ambición con la vertiente ética ya que así, encuentro la coherencia con mi escala de valores. Muchas veces he rechazado la visibilidad y ocupar espacios de influencia y poder pero cada vez tengo más claro, que tengo una clara responsabilidad por reflejar un estilo de liderazgo que me identifica, y que puede servir para otras personas.

Romper el estereotipo de mujer líder, que tiene que renunciar a su esencia, que tiene que asimilar los modelos imperantes y que no puede mostrar un estilo diferente, basado en el cuidado, el propósito y el impacto social, me ha costado y sigo trabajando con este camino que pasa por mejorar mi relación con la visibilidad, matizar mi síndrome de la impostora y seguir bailando con mis miedos que me han acompañado desde el inicio del camino del liderazgo.