El valor de un consejo no está en revisar más, sino en pensar mejor

Solo una minoría de las empresas familiares cuenta hoy con consejos realmente diversos. Más allá del dato (un estudio global de PwC sitúa ese porcentaje en el 9%), lo relevante es lo que revela: sigue siendo poco habitual contar con órganos de gobierno capaces de aportar contraste real, amplitud de mirada y diversidad de criterio cuando toca tomar decisiones de calado. 

En muchas empresas familiares, el consejo funciona, cumple con su agenda, recibe información y revisa los temas previstos. Pero eso no siempre significa que esté ejerciendo bien su papel. La diferencia rara vez está en la formalidad del órgano, en el número de reuniones, o en la calidad de los informes. Suele estar en algo menos visible y mucho más decisivo: la calidad de la conversación que el consejo es capaz de generar cuando hay que tomar decisiones relevantes. 

Hay momentos en los que se ve con claridad para qué sirve, o no, un consejo: una inversión relevante, una desinversión, una reorganización, la entrada de un directivo clave, un relevo que aún no tocaba pero que ya condiciona el rumbo, o una oportunidad atractiva en el corto plazo que puede comprometer capacidades futuras. 

En esos momentos, el valor del consejo no está en pedir una slide más ni en revisar mejor la propuesta. Está en hacer preguntas que eleven el nivel de la decisión: ¿Encaja esa apuesta de verdad con la dirección futura del negocio? ¿Tiene la compañía las capacidades para ejecutarla? ¿Qué riesgos se están dejando fuera de la discusión? ¿Qué coste puede tener dentro de tres o cinco años una decisión que hoy parece perfecta?;… 

Este ejercicio exige, por tanto, una mirada más amplia que la puramente financiera e implica incorporar variables que ya no son accesorias:  sostenibilidad, presión regulatoria, contexto geopolítico, impacto de la inteligencia artificial, etc. 

En la empresa familiar esto tiene un peso especial, porque en la sala no solo entran variables de negocio. Entra también la historia, los vínculos, el legado y ciertas dinámicas internas que a veces empujan a revisar mucho para no entrar de lleno en lo importante. Por eso hay consejos que cumplen en la forma, pero se quedan cortos en el fondo; acompañan, pero no siempre desafían; revisan, pero no necesariamente ayudan a decidir mejor. 

Cómo se nota cuando un consejo está gobernando… y no solo supervisando 

• Reserva tiempo para lo no resuelto. No consume toda la reunión en seguimiento y cierre; deja espacio para decisiones que todavía están abiertas.  

• Pide alternativas, no solo propuestas. No valida la opción que llega a la sala sin entender qué otras se han descartado y por qué.  

• Pone encima de la mesa lo que contradice la propuesta dominante. Aunque incomode, aunque vaya contra la opinión del CEO, de la propiedad o de la mayoría, abre espacio para discutir lo que no encaja, lo que genera dudas o lo que nadie está diciendo con claridad.  

• Abre a tiempo los temas que suelen aplazarse. Sucesión, relevo, composición del consejo, preparación del equipo o decisiones rentables hoy que pueden pasar factura mañana.  

Ahí es donde se ve si el consejo está aportando criterio de verdad o simplemente acompañando lo que ya viene decidido. Porque gobernar no consiste en revisar más ni en confirmar mejor, sino en hacer sitio a la discusión que realmente puede mejorar una decisión. 

En la empresa familiar, las conversaciones difíciles que no se abren a tiempo no desaparecen; suelen volver después, en un momento peor y con un coste mucho más alto para la compañía.

Pamela Parra, socia de Talengo.