Sucesión en la empresa familiar: cuando la siguiente generación no quiere o no puede

En muchas empresas familiares, la sucesión se retrasa porque nadie quiere poner una pregunta incómoda encima de la mesa: ¿existe en la siguiente generación una voluntad real, y las capacidades necesarias, para dirigir el proyecto empresarial? 

No basta con que haya hijos/as, sobrinos/as o nietos/as vinculados a la compañía. Eso no garantiza la sucesión. Garantiza, como mucho, que haya familia alrededor del negocio, pero eso no es lo mismo. 

Debemos asumir que haya personas de la siguiente generación que no quieran dirigir; otras que quieran participar, pero no estar en la gestión diaria; y otras que muestren interés, pero todavía no tengan la experiencia, el criterio o la madurez suficiente para asumir el liderazgo. 

El problema no es que esto ocurra, el problema es actuar como si no ocurriera. 

Cuando una familia evita esta conversación, suelen aparecer varios riesgos: 

• Empujar a alguien hacia un rol que no desea 
• Mantener demasiado tiempo a quien ya debería estar saliendo 
• Cerrar la puerta a talento externo por miedo a reconocer que, quizá, la solución no está dentro de la familia 

También conviene mirar a la generación que sale. Muchas sucesiones no se bloquean solo porque la siguiente generación no esté preparada, sino porque quien debería soltar sigue interviniendo en las decisiones clave. Se habla de relevo, pero no siempre se define qué cambia, cuándo cambia y quién decide a partir de ese momento. 

Por eso, la sucesión no debería empezar por elegir un nombre, sino por analizar qué necesita el negocio, qué quiere la familia, quién está preparado y quién no lo está todavía, qué papel puede jugar cada accionista, qué decisiones corresponden a la propiedad, el consejo y la dirección y, en qué plazo real se va a dar al proceso. 

No querer dirigir no significa no querer la empresa. 

Un familiar puede no ser CEO y, aun así, ser un propietario responsable. De hecho, muchas empresas familiares no necesitan solo preparar sucesores, sino preparar accionistas capaces de entender el negocio, cuidar la unidad familiar, respetar el espacio de la dirección y tomar decisiones pensando en la continuidad de la compañía, no solo en sus intereses individuales. 

Cuando la siguiente generación no quiere o no puede asumir la dirección, la familia no debería esperar a que el tiempo resuelva lo que nadie ha ordenado. Puede hacer algo más útil:  

• Definir cómo se va a tomar la decisión 
• Hablar con cada persona sobre lo que quiere y puede aportar 
• Distinguir voluntad de preparación 
• Valorar si el negocio necesita liderazgo externo 
• Preparar a los futuros accionistas para ejercer bien su papel 

El proceso no debería mirar solo a quienes llegan. También necesita acompañar a quienes salen.  

Porque dejar la primera línea no es solo dejar un cargo: es aceptar que otros decidirán distinto, que habrá conversaciones en las que ya no se estará y que la influencia tendrá que ejercerse de otra manera. 

Ahí muchas familias se juegan más de lo que parece. Si quien sale no encuentra un nuevo papel, seguirá ocupando el anterior. Si quien entra no recibe espacio real, nunca sabrá si puede asumirlo. Y si la familia no fija reglas, tiempos y responsabilidades, el relevo queda en tierra de nadie.  

Por eso no conviene forzar un relevo solo para cerrar el tema. Hacerlo demasiado pronto, o con la persona equivocada, suele dejar a todos en una posición difícil: a quien llega, porque ocupa un lugar que no ha elegido del todo; al equipo, porque no sabe quién decide realmente; y a la familia, porque acaba llamando legado a lo que quizá ya se ha convertido en obligación.

Pamela Parra, socia de Talengo.