El mercado de servicios jurídicos ha cambiado de forma fundamental, ha pasado a ser un mercado de compradores en el que los clientes tienen un mayor control de las decisiones sobre cómo entregar servicios legales. Las consecuencias de este panorama son, entre otros, una necesidad de mayor eficiencia y rentabilidad así como el impacto en precio.
Principales Indicadores Macro
– El número de abogados de los bufetes de EEUU creció un 1,4% en 2014. – Productividad negativa en el mercado.
– Crecimiento modesto del beneficio por socio en 2014: un 5,1% en las cien grandes firmas y un 3,4% en los siguientes cien bufetes.
– El 43% de las asesorías jurídicas internas quieren aumentar su fuerza laboral en 2015.
– El 26% plantea reducir letrados externos.
A estos indicadores hay que sumar otros hechos que están afectando a la profesión como es la proliferación de competidores no tradicionales. Al la vez aumentan los brazos legales de las Big Four y encontramos una clara y creciente segmentación de bufetes de alto rendimiento.
Quién es quién hoy en los despachos de abogados En los últimos años observamos como se ha alargado la carrera a socio al tiempo que desaparece la figura de “Salary partner” y surge el “Counsel”.
Retener talento se ha convertido en un factor crítico. Se ha retrasado la edad de jubilación para no perder talento senior hacia la competencia y para alargar el impacto financiero del premio de jubilación, y por tanto conseguir que haya un menor impacto en resultados / tesorería.
Ante este panorama reflexionemos sobre las siguientes cuestiones:
1- Me pregunto si se puede seguir manteniendo el actual modelo de “carrera hacia sociatura”. Quizá en el sistema de “lock step” haya que ir a un modelo campana de gauss, o en el que a partir de una antigüedad de socio se pierden “units”. Esto puede liberar el coste y destensionar la pirámide. Respecto a la jubilación de socios vs pérdida de conocimiento, ¿Sirve la figura de “of counsel” como alternativa?.
2- ¿Tenemos que cambiar de paradigma en el actual mundo global? El “partnership” podría ser un animal en extinción, igual que ha sido la profesión liberal de médicos o arquitectos. Pensemos en la sanidad, ¿es peor que hace 80 años cuando era personalizada?. Por otro lado, parece que estamos yendo hacia un periodo de transición con una profesionalización total donde muere el “partnership” y nace el despacho-empresa (en Europa ya hay el 25% de “equity” no profesional).
3- Respecto a la Inflación remunerativa ¿se deben revisar a la baja las remuneraciones? Empezando por los sueldos de entrada inflacionados en la “guerra por los mejores” e inflacionando a su vez los costes de estructura y los precios.
4- El modelo up or out En periodos de crisis con menos crecimiento y nula rotación la pirámide no se sanea de manera natural. La cuestión es si se debería mantener el “up or out” a toda costa y crear una cultura de “indemnity,” o si sería mejor aguantar la estructura y no contratar al mismo ritmo por la base de la pirámide rompiendo el modelo de excelencia / “up or out”.
5- La gestión del despacho La elección entre Director general vs Managing partner nos lleva a preguntarnos si tiene sentido que el mejor abogado este alejado del cliente y gestionando en una parte importante de su tiempo la operativa interna del despacho.
