El punto ciego del CEO

En los años que llevo acompañando a clientes en la transformación cultural que requiere la transformación del negocio, ya sea por un cambio de formas de trabajo o de estrategia, o incluso por una reorganización, he podido comprobar que para que realmente se produzca una transformación a todos los niveles, el inicio de este cambio tiene que empezar por el Comité de Dirección.

En el acompañamiento a Comités de Dirección he observado que la transformación debe producirse tanto a nivel estratégico como en la dinámica del propio equipo. Un equipo que solo trabaje los “qués” pero no los “cómos”, se quedará en un mero proyecto de lo que podría llegar a ser. Se trata de tener una visión, una dirección y unos objetivos, pero también de desarrollar las dinámicas de relación, organización y aquellos procesos que hacen que el equipo pueda no sólo conseguir los resultados que busca, sino convertirse en el mejor equipo para alcanzar el mejor de los resultados posibles.

En este último aspecto de la intervención, en los “cómos” es dónde se encuentra el punto ciego del CEO con respecto a la dinámica de sus equipos y al impacto que genera en este. Dos, son las causas de esta situación:

1.-   Cuanto más alta es la posición jerárquica de una persona en la organización, menor es la probabilidad de recibir un feedback honesto y, por lo tanto, más difícil es saber qué impacto se genera en una persona o en un equipo.

2.-   Cuanto mayor es el nivel de autoridad, mayor es el nivel de cortisol en el cerebro, lo que impacta de manera negativa en los niveles de escucha y en la impulsividad, elementos de alto calado en la gestión de equipos.

Teniendo en cuenta que el estilo del líder afecta por dos en la dinámica de cualquier equipo, se hace fundamental que el máximo responsable conozca el impacto que genera en su Comité. Su nivel de desconocimiento suele ser elevado y, como consecuencia, es un facilitador de dinámicas disfuncionales en su equipo sin ser consciente de ello.

Por esta razón, mi recomendación al Consejero Delegado que se encuentre en esta situación es que revise periódicamente esta área ciega para reducirla y plantear dinámicas positivas en sus equipos. Algunas estrategias que pueden ayudar son:

  • Iniciar un proceso para convertir su Comité realmente en un Equipo de Alto Rendimiento, generando consciencia colectiva de las dinámicas del equipo y aprendiendo nuevas formas de relacionarse más productivas
  • Incrementar la consciencia personal del impacto a través de la auto-observación de las emociones y conductas que se tienen con el equipo. Ej.: hacer un auto-chequeo al inicio y al final de las reuniones del equipo
  • Identificar esas dos o tres personas de confianza para que puedan darle un feedback honesto y continuado
  • Llevar a cabo un proceso de coaching ejecutivo que le permita explorar, descubrir y mejorar sus habilidades de gestión

En definitiva, se trata de hacer un ejercicio consciente a través de la auto-observación, la reflexión y la apertura a escuchar e incorporar otras percepciones, que ayuden a reducir el área ciega en el liderazgo de equipos y, por tanto, promover el desarrollo de un Equipo de Alto Rendimiento en el Comité de Dirección.

Por

Susana Pérez de Vries

Directora en Talengo

Susana Pérez de Vries

Susana Pérez de Vries es Directora del área de consultoría de liderazgo. Está especializada en el diseño e implantación de programas internacionales.

Inició su carrera profesional en consultoría de liderazgo hace más de 15 años. Antes de su incorporación a Talengo fue Responsable de Desarrollo y Talento para España, Italia y Portugal de la multinacional de servicios profesionales EY (Ernst & Young).

Susana cuenta con una amplia experiencia en proyectos de índole internacional y equipos multiculturales, con foco en la incorporación de dimensiones culturales, generacionales y de género que aseguren la adaptación a los colectivos clave. Ha diseñado y coordinado proyectos de transformación con alto impacto organizativo como son los sistemas de evaluación e identificación de talento, programas de desarrollo para altos potenciales, modelos de liderazgo, revisión de procesos, gestión de cambio cultural y diseño de planes de carrera. Su experiencia de negocio unida a su orientación al desarrollo de personas, le ha llevado a acompañar a directivos tanto en la definición de políticas de recursos humanos, como en lo referido a su propio desarrollo profesional. En este último campo, es experta en desarrollo de equipos de alto rendimiento, habilidades relacionales, además de coach ejecutivo, tanto individual como de equipos.

Licenciada en Psicología por la Universidad Autónoma de Madrid, Master en Recursos Humanos, Coach ACTP por ICF en la Escuela Europea de Coaching, y Coach de Equipos por ICF en Lider-Haz-Go. Susana está certificada como Professional Scrum Master (PSM I) por Agile.Org. Acreditada en Social Styles and Versatilily por TRACOM ® Group y en facilitación de Feedback 360º por el Center of Creative Leadership.

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