Lo que nadie te contó sobre los cazatalentos

La discreción y la confidencialidad son intrínsecas al ejercicio del ‘headhunter’ y su gran baza para dar con el directivo idóneo que demandan las empresas. Conocen a fondo el mercado y los perfiles que tantean, por eso conviene que sepas quién es quién cuando te contacten.
En estos procesos, un único candidato puede optar a la misma posición en varias empresas

Averiguar en qué posición y en qué empresa. Ese es tu objetivo si recibes una llamada de un cazatalentos –headhunter-. Lo más seguro es que si se trata de la primera vez, te pille por sorpresa y te asalte un mezcla de vanidad e incertidumbre. Que alguien ajeno a tu trabajo valore tu capacidad profesional te hace sentir especial, y más aún si quien lo hace sabe de qué habla. Por eso, conviene que no te dejes llevar por tu ego y que, superados los efectos de la primera inyección de autoestima, actúes como lo que realmente eres: un buen profesional. Asegúrate de que se trata de un headhunter y de si trabaja por su cuenta o para una empresa de cazatalentos. Si se trata de firmas como Russell Reynolds, Spencer Stuart, Egon Zehnder, Odgers Berndtson, Korn Ferry, Boyden o Seeliger y Conde te gustará saber que todas ellas se mueven en la búsqueda de directivos de primer nivel con una retribución media anual de 200.000 euros. Existen otras marcas que, aunque puntualmente manejan esas cifras en sus búsquedas, suelen moverse en middle management -mandos intermedios- con retribuciones inferiores; es el caso de Hudson, Ackermann, Catenon o Robert Walters, entre otras. Las firmas son muy escrupulosas con este posicionamiento, y no por capricho: no supone el mismo esfuerzo, recursos y conocimiento del mercado localizar a un director financiero que a un CEO o a un consejero independiente.
Estas son algunas de las razones por las que los cazatalentos ocupan un lugar privilegiado entre los intermediarios laborales. Estos ejecutivos, la mayoría con experiencia empresarial y conocimiento del sector en el que operan -banca, telecomunicaciones, distribución, farma, etcétera- practican la búsqueda directa, es decir, contactan sólo con aquellos que cumplen los requisitos que exigen sus clientes -las empresas-. Arancha Ruiz, socia de Headhunter & Talentis y autora del libro Qué busca el headhunter (Ed. Conecta), explica que “mientras que una firma de selección maneja cien perfiles para un proceso, el headhunter a veces tiene un único candidato para varios procesos de búsqueda”.

¡Soy el elegido!

Que un headhunter te contacte no es sinónimo de conseguir un buen puesto. Andrés Fontenla, director general de Fontevalue Consulting, afirma que “puede ser para proponerle como candidato o como experto en su sector y que luego se convierta en aspirante”.También es posible que simplemente te esté tanteando para incluirte en su base de datos. Ten en cuenta que en el primer caso, y en el supuesto de que la posición te interese, lo normal es que transcurra un mínimo de dos meses: superadas las entrevistas con el headhunter, comienzan las conversaciones con el cliente.
Ramón Gómez de Olea, socio director de Russell Reynolds, advierte que “los comportamientos de un headhunter son difíciles de prever, pues normalmente cuenta con más información de la que puede dar por motivos de confidencialidad. Los candidatos deben asegurarse de que su currículo es correcto, en la profundidad suficiente y responde a la realidad”. Ruiz explica que cuando te conviertes en el objetivo, “el cazatalentos te escanea, contrasta tu información, cuenta con resortes que despiertan sus alarmas y con palancas que activan su seducción”.

El tiempo mínimo que transcurre entre el primer contacto y el acceso al puesto es de dos meses

El seleccionador juega con ventaja, pero tú también debes jugar tus cartas. Krista Walochik, socia de Talengo y vicepresidente de la Junta Directiva Global de la AESC (Association of Executive Search Consultants), recomienda al candidato realizar “preguntas encaminadas a entender el rol, sus funciones y responsabilidades, y los outcomes que desea. Les aconsejo que se interesen por los objetivos a un año, para hacerse una idea de la magnitud y enfoque del puesto que le proponen”. Montserrat Luquero, directora general de Hudson España, puntualiza: “Es mejor no preguntar nada a preguntar obviedades, y lo más importante es escuchar. Y siempre, responder sin rodeos”.
La confidencialidad impide al headhunter revelar el nombre de la empresa. Sin embargo, como señala Ruiz, “excepcionalmente se menciona o se dan pistas que no dejan espacio a la duda para seducir al candidato”. La mayoría de las veces las opciones no son muchas y es necesario conquistar el interés del candidato. José Ignacio del Barrio, socio de Ackermann, recuerda que “un 95% de las posiciones que tenemos que cubrir encaja con personas que están en activo y satisfechas con el puesto que desempeñan, por eso es necesario utilizar nuestro conocimiento del sector para explicar que el cambio supone una mejora en su carrera. El ejecutivo puede llegar a hacer preguntas realmente incisivas para conocer los detalles, unos datos muy concretos que no podemos revelar en las primeras fases del proceso o hasta que no se inician las conversaciones con el cliente”.
Algo que genera pudor en el candidato es preguntar por las condiciones económicas, pero los cazatalentos no creen que sea negativo. Aunque el nombre de la firma de cazatalentos puede darte una pista más que aproximada, no está de más que intentes apurar las condiciones e incluso, si el cambio supone para ti un gran riesgo, solicitar un blindaje por un periodo de tiempo.

Cuánto gana un ‘headhunter’

“El headhunter trabaja siempre para un cliente que le paga sus honorarios. También quiere mantener una buena relación con candidatos valiosos, con potencial y/o que puedan ser clientes futuros, pero debe ser muy objetivo en su evaluación”. Así explica Luis Truchado, socio de Odgers Berndtson, la esencia de estos expertos que suelen trabajar con lo que los anglosajones denominan retained search, es decir, cobran un porcentaje por adelantado que, de no cubrirse la posición, queda en poder del cazatalentos en concepto de honorarios. Trabajar a éxito, es decir, percibir sus honorarios si el cliente se queda con el candidato que le ha presentado, no es lo habitual y muchos creen que el proceso pierde credibilidad, ya que “tienden a ir a toda velocidad para intentar colocar cuanto antes a un candidato y cobrar”. Las tarifas se establecen entre el 20 y el 30% del salario bruto anual del directivo que finalmente se contrata -en el caso de los mandos intermedios se reduce hasta el 15%-.

¿Existe el mejor candidato del mundo?

“No existe el mejor candidato, si no un candidato bien posicionado”, afirma Luis Truchado, socio de Odgers Berndtson. Por este motivo conviene que no te emociones en exceso si en poco tiempo recibes más de una llamada de un ‘headhunter’ interesado en tu perfil. Arancha Ruiz, socia de Headhunter &Talentis, explica que “es posible que seas el mejor aspirante del mundo, pero sin una entrada impecable quizá pierdas la oportunidad de explicar lo bueno que eres. Puedes ser descartado en segundos sin saber qué lo ha provocado”. Sin embargo, hay algunas características que te pueden convertir en el candidato ideal. José Ignacio del Barrio, socio de Ackermann, apunta que ” los más adorados son aquellos que han tenido éxito en las compañías por las que han pasado”. ¿Cuánto dura la gloria? Del Barrio asegura que no depende tanto de la edad -“un asunto que me disgusta, porque una persona de 55 años está en su mejor momento como ejecutivo”- como del tiempo que ha conseguido mantener una evolución positiva de la compañía que ha liderado. Krista Walochik, socia de Talengo, dice que es muy difícil establecer qué significa ser el mejor candidato: “Un error muy común es confundir el valor personal con la compañía en la que uno está. Puede que tengas la experiencia que se demanda, por ejemplo, en márketing digital; pero es necesario que ese perfil se ocupe de actualizar sus conocimientos a las necesidades del mercado según evolucionan. Así, hay muchas personas con una larga experiencia que carecen de conocimientos digitales, y otras que conocen muy bien las herramientas pero no tienen una visión estratégica porque no han sido directivos”.

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Krista Walochik
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