Planes de sucesión, cuestión de supervivencia

Un cambio de liderazgo es sin duda el proceso más crítico en la vida de una empresa. Cuando se ejecuta correctamente asegura la sostenibilidad de la corporación. Cuando no se hace, pone en riesgo su capacidad de crecimiento y valor. No obstante, se estima que el 40% de las corporaciones tiene un plan de sucesión para su CEO o su Presidente.
Los altos puestos directivos deben ser internos o externos
La experiencia nos dice que dos tercios de los altos puestos directivos de una compañía deben cubrirse con directivos de la casa y tan sólo externalizar un tercio. Sin embargo, constatamos que recientes estudios muestran que más del 50% de los C-levels se cubren con candidatos externos.
Cuándo planificar el relevo
Lo primero que debe suceder es que haya conciencia por parte del Consejero Delegado, los accionistas y el Consejo de Administración de la necesidad de tenerlo hecho. Pensemos que cuando se pierde una persona clave en una organización, con él se va la experiencia y el conocimiento acumulados a lo largo de los años.
En España la edad de los CEOs del IBEX es bastante elevada. Este es un factor importante pero no determinante, hay quien a los 60 tiene una gran vitalidad y sin embargo otras personas han perdido el fuelle décadas antes.
El momento del relevo del Consejero Delegado o el Presidente de una compañía, ya sea una cotizada o empresa familiar tiene que ver con un enfoque más estratégico, cuando el líder haya terminado el proyecto empresarial al que durante un tiempo ha dedicado sus experiencias y sus fortalezas, esto es, cuando las circunstancias requieren un importante giro de enfoque.
Otros casos:
También se requiere de un cambio cuando no se comparte el planteamiento que piden seguir los accionistas.
En los casos en los que se da una quiebra de confianza por cuestiones legales o éticas.
El proceso contado por un headhunter
Pipeline de Talento. En muchas ocasiones encontramos que se viene considerando en las compañías como algo estático. Sin embargo, debería revisarse con una mínima periodicidad de un año, ya que las personas y sus motivaciones evolucionan.
Un plan de sucesión no es un plan de carrera. El diseño del mismo no puede quedarse en el papel, debemos testar si los candidatos están listos para dar el paso, antes de que se produzca el relevo. Cuando un plan de sucesión está bien ejecutado, implica un relevo sin sobresaltos o crisis.
Programas ad-hoc. Tendemos a pensar en soluciones “enlatadas”, provenientes, en ocasiones, de alguna escuela de negocio de renombre. Sin embargo, ha de ser un traje a medida, estará alineado con la estrategia y los retos del negocio de la compañía.
Plazos para comunicar. Este factor es elemental, si después de haber hecho un gran trabajo de ejecución, no se planifica bien la comunicación, puede tener repercusiones, incluso en la cotización de la compañía. En privado, el máximo ejecutivo debería comunicar su marcha entre uno o dos años antes de irse y en público con un plazo de no más de un trimestre de antelación.
No un adiós sino un hasta siempre. Una vez se produce el relevo, el nuevo rol del hasta ahora máximo ejecutivo de la compañía requiere su apoyo al actual ejecutivo, aunque por supuesto sin tomar decisiones por él.
Enlaces de interés:
Desayunos Talengo: Planes de sucesión con José Luis Conde, director de RRHH de CLH
Colombia, Juntas Directivas

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Socia de Talengo

Vivian Acosta

Vivian Acosta se incorpora a Talengo en 1996 siendo la responsable de crear y liderar el área de consultoría de liderazgo. 

Su trayectoria profesional ha estado siempre vinculada a la consultoría estratégica de RR.HH. Ha liderado proyectos de evaluación y desarrollo directivo para grandes corporaciones españolas en sus procesos de internacionalización, diversificación del negocio y en fusiones y adquisiciones. Con más de 25 años de experiencia, Vivian Acosta es un referente en España en el diseño e implementación de programas de talento para las organizaciones. En los últimos años ha asesorado a la alta dirección de diferentes corporaciones en la implantación de una estrategia de liderazgo inclusivo como una de las palancas clave para la transformación digital de los negocios.

Desarrolla su labor docente en el master y en el executive de recursos humanos de Garrigues, Centro Europeo de Estudios. Es coautora de los libros: Diversidad y Coaching y En Clave de Talento. Ponente habitual en foros y seminarios del sector y socia activa en distintos foros de mujeres profesionales. Presidenta del Consejo Asesor de MEG. Escritora habitual en la revista Motivación y Más en calidad de experta en liderazgo. 

Licenciada en Psicología por la Universidad Pontificia de Salamanca, con especialidad en Psicología Industrial. Master en Técnicas de Evaluación y Modificación de Conducta por CINTECO y Master en Coaching Directivo por Newfield Consulting. Formada por el ICA en su programa de Buen gobierno Corporativo para Consejeros. En 2016 cursó postgrado de transformación digital en el ISDI y está certificada como Professional Scrum Master.

Es Socia Fundadora y Coach Profesional Senior de AECOP (Asociación Española de Coaching y Procesos). Entre los años 2007 y 2011 fue vocal de la comisión ética de la Internacional Coach Federation. Es miembro del ICA, Instituto de Consejeros y Administradores, y premio 2015 “Mujer Inspira” concedido por Intrama.

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