Entrevista con Hélène Valenzuela

Líderes valientes que transforman

“No puedo entender por qué la gente está asustada con las nuevas ideas. Yo lo estoy de las viejas”, John Cage.

Transformar, mejorar, innovar es una actividad de alto riesgo cuyo principal riesgo es: no practicarla. En el S. XXI necesitamos más que nunca líderes valientes que sepan asomarse al abismo de la transformación con humildad, para saber que pueden fallar, y con coraje, para asumir el reto de ir contra-corriente o incluso de crear una nueva corriente de pensamiento, una nueva necesidad, esa es la genialidad de los que se atreven a pensar en grande. Necesitamos liderazgos que sepan impulsar el cambio, que sepan desafiar las certezas, pero también que sepan inspirar, que puedan ver oportunidades donde otros sólo ven problemas sin resolver.

Comenzamos una serie de entrevistas realizadas a Directivos que han demostrado ser líderes valientes que transforman. Desde aquí, mi profunda gratitud a todos los que han participado por su generosidad al compartir sus historias, claves de éxito y, sobre todo, ¡sus aprendizajes!

1. ¿Cuáles son tus principales retos como líder?

Organizar, liderar, guiar un proyecto en modo sprint, privilegiando la sencillez.

Impulsar, hay poco tiempo y hay que acertar a la primera, cada recurso, cada persona cuenta y hay que ponerse en movimiento, de manera flexible, ágil.

Inspirar y responsabilizar mediante el empowerment y la confianza. Es necesario medir los resultados con el objetivo de una mejora continua. A día de hoy, somos 130 empleados, incluidos tripulantes de trenes y maquinistas.

2. ¿Cuál sería para ti el propósito que debe honrar un líder en este momento de cambio y transformación?

En el caso de OUIGO no se habla de cambio porque acabamos de nacer. Nacemos sencillos (muy digitales), pragmáticos y flexibles a la par que ágiles. Este es un momento de crisis sanitaria, económica, un contexto inestable y lleno de dudas, con restricciones de movilidad.

Para construir un producto robusto, se necesita un suelo estable. El líder o mejor dicho el equipo de dirección, es esa piedra donde construir un proyecto empresarial. El poder no es del líder, es del equipo de dirección que tiene, gente de confianza y complementarios.

Transmitir confianza es lo más importante en este momento de crisis y de dudas sobre el futuro.

3. Si hablamos de valores, ¿cuáles son para ti los valores que deben tener los líderes del Siglo XXI?

Esta pandemia cuestiona el modelo de desarrollo mundial, la globalización, el consumo sin límite de energía (cuando sabemos que la energía fósil se va a acabar), los viajes de corta distancia en avión, la circulación de bienes cuando se puede producir localmente.

La COVID va a cambiar la sociedad, el patrón de vida y de desarrollo y los líderes se deben poner en línea con las inquietudes de la gente.

El nuevo profesional necesita dar un sentido a lo que hace. Las acciones de los líderes de este siglo tienen que estar en sintonía con las inquietudes de la sociedad.

Apertura a nuevos modelos: necesidad de reinventarse, ser audaces. No hay que tener miedo, no copiar y pegar lo que otros hacen.

Valentía para volver a lo importante: el planeta, la humanidad, una sociedad pacífica, la libertad. Valentía para saber decir No. Confianza para abordar momentos de duda, construir el futuro. Ser positivo, transmitir optimismo.

4. Hoy todas las empresas, pequeñas o grandes, están en procesos de cambio, transformación e innovación. ¿Cómo ha afectado el COVID a los procesos de transformación y, por ende, al modelo de liderazgo?

El COVID ha sido un acelerador y un freno: con la primera ola, tuvimos que parar las pruebas de los trenes en España porque el know how está en la casa madre situada en Francia y no se podía viajar a España. El confinamiento hizo que tuviéramos menos contactos en presencial. Pero el hombre es un ser social y cuesta no verse. Esto nos llevó en un primer momento a trabajar mucho el equipo y compartir nuevos modelos de colaboración, digitalización y reinvención profesional. El COVID aceleró esos nuevos modelos pero el resultado fue el exceso: días enteros en un túnel de teams o zooms, avalancha de mails. Al final se ralentizó mucho el trabajo. Tuvimos que organizar mejor hasta conseguir un equilibrio.

En cuanto al modelo de liderazgo: nos vimos menos y tuvimos que intensificar esos momentos: diseñamos nuestro despacho en el momento del primer confinamiento y reflexionamos en los que queríamos. Propiciar la colaboración, muchos espacios abiertos para talleres, soporte digital y organizado, tecnologías NOMAD. Cuando estamos en el despacho, fomentar al máximo el intercambio, las dinámicas de grupo. El resto del tiempo, mucho sharepoint, quitar los muros digitales (puedes crear grupos estancos, hay que potenciar la transversalidad), evitar la avalancha de mails, limitar las horas de conexión y proteger los momentos de reflexión. Proteger a la gente de la ausencia de límite entre la vida personal y profesional.

Cercanía con el terreno: nuestro despacho está a un tiro de piedra de la estación de Atocha, todos compartimos en el mismo espacio, sin territorialidad, misma cafetería, vestuarios… “Quiero poder desayunar con los maquinistas y los tripulantes de OUIGO, quiero saber lo que pasa en los trenes”.

Se ha trabajado mucho en la polivalencia de los profesionales.

5. Hablemos de ti. Si tuvieras que poner sobre la mesa lo que te ha permitido implantar cambios y ayudar en la transformación de tu compañía ¿qué aspectos de tu perfil dirías son los que más te han ayudado?

Soy muy transparente, no tengo despacho por ejemplo, la confianza en los equipos, mi formación es generalista, soy Licenciada en Económicas y Empresariales y he aprendido a saber buscar. Tengo buena intuición a la hora de ver a las personas y cómo pueden encajar.

6. Los procesos de cambio, de transformación, son complejos y no siempre fáciles ¿qué te ha motivado a ti para emprender los procesos de transformación en tu compañía?

Nuestro propósito es poner al alcance de todos y cada uno de los españoles una alta velocidad sencilla y responsable. OUIGO es proyecto comercial con una responsabilidad social muy importante:

• Modo de transporte más verde. Fomentar el shift de modos de transporte muy contaminantes hacia el tren gracias al precio bajo. El tren es el modo de transporte más limpio de todos.
• Compromiso con la sociedad española: creación de empleo de calidad, diversidad e inclusión.

7. ¿Quiénes son tus maestros? Aquellos role-models que te han inspirado y ayudado a ser el líder que eres.

Llevo 26 años en el grupo SNCF. Mis referencias están muy ligadas a esa empresa.

Los anti modelos: los ejemplos que padecí en SNCF en los años 90: falta de transparencia, micro management, a veces machismo.

Los modelos positivos: 25 años de liderazgo de Guillaume Pepy, que terminó siendo el Presidente de SNCF: admiro su capacidad de conocer en profundidad los temas y pensar de forma estratégica. Franck Gervais: Director General de Thalys, luego Director General de Accor Europa y ahora de Pierre et Vacances: su proximidad con el terreno y con las personas, el empowerment de su comité de dirección son un modelo para mí.

El modelo “histórico” Shackleton: empowerment

En 1915, el buque ‘Endurance’, con los 28 miembros de la expedición Imperial Trans-Antártica, parte de Londres con el objetivo de cruzar la Antártida. Aprisionado por el hielo al poco de iniciar la travesía, Shackleton supo liderar a su tripulación y lograr que todos regresaran con vida, tras 21 meses atrapados, primero en la banquisa y después en la isla Elefante. Shackleton ha sido estudiado por los modernos expertos en ciencias empresariales como ejemplo paradigmático de liderazgo, capaz de superar las adversidades. Las claves de su éxito:

– Ser responsable, inteligente, equitativo, accesible, competente y tener don de mando.

– Potenciar el trabajo en equipo. El auténtico líder debe ser consciente de que a la postre, su liderazgo debe ser compartido.

– Espíritu en positivo.

– Su buen humor debe ser patente a diario, a la par que debe ser capaz de transmitirlo a su equipo.

– Su espíritu de sacrificio ha de resultar visible y constituirá un ejemplo para el desempeño del resto del equipo.

– Un auténtico líder jamás debe dar la espalda a la existencia de perspectivas de futuro. Ello alentará el espíritu de supervivencia de su equipo, haciendo del mismo una realidad.

Mis padres: muy involucrados en la vida local. Mi padre era médico de familia y alcalde de su pueblo durante más de 50 años, y mi madre colaboró mucho en sus compromisos. Ambos fueron ejemplos de entrega y de respeto a la gente con independencia de su rol y trabajo. Enseñaron honradez en su forma de actuar.

8. ¿Cuál es el legado que te gustaría dejar como líder?

Haber demostrado la fuerza de un colectivo de personas con visión, ambición, conocimiento y desempeño: quiero que mi tripulación llegue a buen puerto y que, a diferencia de la de Shakelton, nuestra expedición sea todo un éxito.

Que el comité de dirección OUIGO España se haya embarcado en el navío de la liberalización, que llegue el primero en la carrera, que la alta velocidad OUIGO sea todo un éxito popular.

9. ¿Qué consejo le darías a un líder que desea empezar un proceso de transformación en su compañía?

Elegir con especial cuidado a su grupo de dirección: que sea gente complementaria. Skakelton era audaz, un osado expedicionario, tenía un amigo, Frank Wild, más tranquilo y sosegado de carácter, con quien conformaba un perfecto tándem. Seleccionó a 27 tripulantes de entre todos aquellos que acudieron a su llamada.

Ser muy honesto en el camino que queda por recorrer: buscar a gente a quién le guste el challenge. “Se necesitan hombres para un viaje peligroso. Salarios bajos, frío extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito”.