Juntas urgen más profesionales y menos amistades, El Colombiano

Krista Walochik, presidenta de Talengo, sostiene que en las organizaciones es necesario ser más estricto a la hora de seleccionar a los integrantes de la junta y sugiere buscar personas que puedan enfrentarse a las exigencias y necesidades del mercado de hoy tales como internacionalización, el crecimiento, el desarrollo corporativo y la consecución de financiación en las etapas de expansión y crecimiento. Aunque el estudio cualitativo de Talengo se centró en entrevistar a miembros de junta de trece empresas listadas en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), los hallazgos complementan los reportados por la Superintendencia de Sociedades (Supersociedades) que el año pasado consultó a 20.942 empresas, de las cuales el 56 por ciento, es decir 11.727, reconocieron no tener junta directiva. Walochik explica que hace quince años los países anglosajones empezaron a profesionalizar las juntas, pero en Colombia todavía, en la mayoría de casos, los órganos de dirección están conformados por personas conocidas, donde las decisiones tienen como base la confianza. “Starbucks acaba de incorporar a su junta a una mujer de 29 años experta en mercado digital, porque estaba perdiendo el contacto con sus clientes. Ese pensamiento está ligado con hacia dónde va la compañía y en Colombia nos falta eso”, comenta la experta. Otra crítica a las juntas tiene que ver con la remuneración, pues en algunos casos el pago oscila entre dos y cinco millones de pesos, pero hay muchos otros en los que no hay honorarios, entonces, ¿qué se le puede exigir a alguien que no recibe una remuneración? María Fernanda Jaramillo, directora de Talengo en Colombia, agrega que lo que se evidencia es que las juntas directivas son poco diversas, ajustadas a un modelo tradicional “endogámico”. Esa apreciación la reconfirma la Supersociedades al señalar que el control económico, administrativo y/o financiero, en el 46 por ciento de las empresas encuestadas, es ejercido por personas ligadas entre si por matrimonio o por parentesco, es decir, son sociedades de familia. Otro dato preocupante es que el 90 por ciento de las empresas de familia admite no tener un documento que regule las relaciones entre la familia, los asociados de la empresa y la empresa misma. Además, el control económico, administrativo o financiero en el 80,1 por ciento de los casos, es ejercido por la primera generación; 18,5 por ciento por la segunda generación; el 1,1 por ciento a la tercera y solo el 0,3 por ciento por la cuarta y/o sucesivas.

Selección e ingreso
Frente al proceso de cómo llegan los integrantes a la junta directiva de una empresa, se encontró que la mayoría nunca surtió un proceso formal. Un gran número llega por recomendación interna, la cual se formaliza mediante un proceso de entrevista con el presidente de la compañía y la aproximación con algunos de los accionistas designados para esto. De los entrevistados tan solo un grupo reducido ha llegado a la junta mediante un proceso de búsqueda externo a través de una empresa especializada, y normalmente la búsqueda se hace dentro del círculo de influencias y relaciones de los accionistas o de la administración. Cuando se requiere neutralidad y objetividad frente a las necesidades que demanda la compañía, es valorado contratar a un tercero que brinde soporte profesional y neutral y que logre identificar el mejor recurso a disposición de las necesidades de la organización. Las grandes compañías familiares y corporativas están afrontando cada vez más retos de mayor complejidad, lo que les implica requerir de un mejor soporte y ayuda en la construcción de juntas directivas profesionales. También es evidente, en empresas de familias, la necesidad de comenzar a contar con apoyo no sólo en la identificación de perfiles sino en que los soporten en temas de evaluación de sus miembros, remuneración, y contar con asesores que brinden apoyo integral para el buen funcionamiento .  
Inducción y evaluación
Otro aspecto llamativo es que hay bastante informalidad en el proceso de inducción de los nuevos miembros de junta, porque son pocas las empresas con este tipo de planes. Aunque es común que el nuevo miembro tenga la oportunidad de tener una primera aproximación al negocio por parte del presidente y del grupo que representa, esto se deja más a la iniciativa individual de cada persona en solicitar a la gerencia tener una adecuada familiarización con el negocio, el equipo, los productos, el plan estratégico y los estados financieros. Los procesos de evaluación de la junta directiva no están regidos por un protocolo. Sin embargo, varias juntas se soportan en asesores externos, quienes analizan el desempeño de cada uno de los integrantes de la junta y analizan los resultados frente a los retos y logros obtenidos, para luego sacar conclusiones y definir áreas de mejora. En otras instancias es común observar ejercicios de autoevaluación individual o grupal, buscando encontrar áreas de mejora para trabajar y corregir, que usualmente coordina una tercera persona.  
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[vc_row][vc_column][vc_column_text]En Colombia hay mucho camino por recorrer en cuanto a la profesionalización de las juntas directivas empresariales, según revela el estudio de una firma de consultoría de liderazgo y búsqueda de altos directivos.

Krista Walochik, presidenta de Talengo, sostiene que en las organizaciones es necesario ser más estricto a la hora de seleccionar a los integrantes de la junta y sugiere buscar personas que puedan enfrentarse a las exigencias y necesidades del mercado de hoy tales como internacionalización, el crecimiento, el desarrollo corporativo y la consecución de financiación en las etapas de expansión y crecimiento.

Aunque el estudio cualitativo de Talengo se centró en entrevistar a miembros de junta de trece empresas listadas en la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), los hallazgos complementan los reportados por la Superintendencia de Sociedades (Supersociedades) que el año pasado consultó a 20.942 empresas, de las cuales el 56 por ciento, es decir 11.727, reconocieron no tener junta directiva.

Walochik explica que hace quince años los países anglosajones empezaron a profesionalizar las juntas, pero en Colombia todavía, en la mayoría de casos, los órganos de dirección están conformados por personas conocidas, donde las decisiones tienen como base la confianza.

“Starbucks acaba de incorporar a su junta a una mujer de 29 años experta en mercado digital, porque estaba perdiendo el contacto con sus clientes. Ese pensamiento está ligado con hacia dónde va la compañía y en Colombia nos falta eso”, comenta la experta.

Otra crítica a las juntas tiene que ver con la remuneración, pues en algunos casos el pago oscila entre dos y cinco millones de pesos, pero hay muchos otros en los que no hay honorarios, entonces, ¿qué se le puede exigir a alguien que no recibe una remuneración?

María Fernanda Jaramillo, directora de Talengo en Colombia, agrega que lo que se evidencia es que las juntas directivas son poco diversas, ajustadas a un modelo tradicional “endogámico”.

Esa apreciación la reconfirma la Supersociedades al señalar que el control económico, administrativo y/o financiero, en el 46 por ciento de las empresas encuestadas, es ejercido por personas ligadas entre si por matrimonio o por parentesco, es decir, son sociedades de familia.

Otro dato preocupante es que el 90 por ciento de las empresas de familia admite no tener un documento que regule las relaciones entre la familia, los asociados de la empresa y la empresa misma.

Además, el control económico, administrativo o financiero en el 80,1 por ciento de los casos, es ejercido por la primera generación; 18,5 por ciento por la segunda generación; el 1,1 por ciento a la tercera y solo el 0,3 por ciento por la cuarta y/o sucesivas.

Selección e ingreso

Frente al proceso de cómo llegan los integrantes a la junta directiva de una empresa, se encontró que la mayoría nunca surtió un proceso formal.

Un gran número llega por recomendación interna, la cual se formaliza mediante un proceso de entrevista con el presidente de la compañía y la aproximación con algunos de los accionistas designados para esto.

De los entrevistados tan solo un grupo reducido ha llegado a la junta mediante un proceso de búsqueda externo a través de una empresa especializada, y normalmente la búsqueda se hace dentro del círculo de influencias y relaciones de los accionistas o de la administración.

Cuando se requiere neutralidad y objetividad frente a las necesidades que demanda la compañía, es valorado contratar a un tercero que brinde soporte profesional y neutral y que logre identificar el mejor recurso a disposición de las necesidades de la organización.

Las grandes compañías familiares y corporativas están afrontando cada vez más retos de mayor complejidad, lo que les implica requerir de un mejor soporte y ayuda en la construcción de juntas directivas profesionales.

También es evidente, en empresas de familias, la necesidad de comenzar a contar con apoyo no sólo en la identificación de perfiles sino en que los soporten en temas de evaluación de sus miembros, remuneración, y contar con asesores que brinden apoyo integral para el buen funcionamiento .

 

Inducción y evaluación

Otro aspecto llamativo es que hay bastante informalidad en el proceso de inducción de los nuevos miembros de junta, porque son pocas las empresas con este tipo de planes.

Aunque es común que el nuevo miembro tenga la oportunidad de tener una primera aproximación al negocio por parte del presidente y del grupo que representa, esto se deja más a la iniciativa individual de cada persona en solicitar a la gerencia tener una adecuada familiarización con el negocio, el equipo, los productos, el plan estratégico y los estados financieros.

Los procesos de evaluación de la junta directiva no están regidos por un protocolo. Sin embargo, varias juntas se soportan en asesores externos, quienes analizan el desempeño de cada uno de los integrantes de la junta y analizan los resultados frente a los retos y logros obtenidos, para luego sacar conclusiones y definir áreas de mejora.

En otras instancias es común observar ejercicios de autoevaluación individual o grupal, buscando encontrar áreas de mejora para trabajar y corregir, que usualmente coordina una tercera persona.

 

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