La rentabilidad de tus activos depende más de su futuro CEO de lo que te imaginas

Históricamente, los esfuerzos de las firmas de Private Equity para abordar los desafíos de liderazgo se han limitado principalmente a reemplazar a los CEOs y CFO de las compañías de su cartera.

Tradicionalmente, estas firmas han prestado poca atención al «arte y la ciencia» del liderazgo. Reconocen la necesidad de ejecutivos sólidos al frente de las empresas que adquieren, contratando a menudo nuevo Top Management, especialmente en los roles de CEO y CFO.

Sin embargo, ahora se enfrentan a la realidad de que la ingeniería financiera por sí sola ya no genera retornos superiores. La estrategia de adquirir activos subutilizados y acumular deuda ha perdido eficacia.

Quedan pocas empresas para adquirir de manera stand-alone. La antigua meta de salir de una inversión en cinco años ha cambiado.

Hace una década, las especificaciones de contratación enfatizaban habilidades relacionadas con flexibilidad, adaptabilidad y gestión del cambio.

Ahora, en una era de tipos de interés más altos y mayor competencia por adquirir compañías, las firmas de Private Equity reconocen la necesidad de invertir de manera más sistemática en el desarrollo del liderazgo.

• Las compañías de la cartera deben superar a sus competidores, lo que implica ser lideradas por ejecutivos excepcionales, respaldados por managers orientados a la ejecución.
• La mayoría de acuerdos de Private Equity son ahora estrategias de «build up», donde varias empresas más pequeñas se fusionan en una empresa más grande. Los periodos de inversión han pasado de 5 a 7 años, por lo que los lideres deben poder ofrecer valor y excelencia operativa durante un periodo de tiempo mayor.
• Actualmente, las empresas buscan ejecutivos que también sean hábiles para gestionar, motivar e inspirar personas, auténticos y creíbles, con alta inteligencia emocional y habilidades interpersonales.
• La alta rotación de ejecutivos en las empresas de la cartera de un fondo, es evidencia de un fracaso. Aproximadamente tres de cada cuatro CEOs abandonan la compañía después de la adquisición por parte de un Private Equity. En más del 50% de los casos, la rotación del CEO es no planificada y a menudo ocurre uno o dos años después de la adquisición (fuente: HBR).

El entorno actual de las compañías de Private Equity hace necesario un modelo de People Strategy global, que impacte a lo largo de todo el ciclo de talento y se adapte a las distintas fases de inversión: Due Diligence, Pre & Post Closing y Portfolio Management.

Alejandro Salazar-Simpson, Director en Talento