Talento externo en la empresa familiar.

Cuando la familia abre la puerta al cambio.

En muchas empresas familiares, incorporar talento externo se presenta como una señal de evolución. Y, sí, puede serlo. Pero no basta con fichar a alguien de fuera para que la compañía empiece a funcionar de otra manera, requiere que tanto la familia como el nuevo directivo, estén dispuestos a adaptarse, construir confianza y generar nuevas formas de trabajar.

¿Qué necesita saber quién llega?

La incorporación de un directivo externo suele aportar un bagaje que se traduce en método, experiencia, visión de mercado y capacidad para afrontar decisiones difíciles. Pero la empresa familiar no es una organización cualquiera. En ella conviven negocio, propiedad y familia, y esa mezcla tiene una lógica propia que no siempre se entiende desde fuera a la primera.

Quien llega necesita saber moverse en ese entorno: leer las dinámicas familiares, identificar dónde se toman realmente las decisiones, reconocer qué temas son sensibles y distinguir cuándo acelerar y cuándo esperar. En una empresa familiar, la forma, el momento y la lectura del contexto importan mucho.

La familia también tiene que hacer su parte.

Si incorpora a un CEO, a un director general, a un CFO o a un consejero independiente, la familia necesita aclarar qué espera de esa persona y qué espacio real está dispuesta a darle. No se puede pedir una mirada externa y, al mismo tiempo, mantener las decisiones importantes en circuitos que esa persona no ve. Tampoco se puede pedir criterio y desactivarlo cada vez que incomoda.

Muchas incorporaciones se complican porque no se ha hablado con suficiente claridad de cuestiones muy concretas: qué podrá decidir el directivo, qué seguirá en manos de la propiedad, quién será su interlocutor real, qué papel jugará el consejo y qué margen tendrá cuando tenga que tocar hábitos, personas o equilibrios familiares.

Por eso, antes de que la nueva incorporación empiece a mover cosas, conviene trabajar tres aspectos:

Definir el mandato: para qué se ficha, qué se espera y dónde están los límites.

Explicar los códigos no escritos de la compañía: quién influye, qué conversaciones pesan, qué temas conviene tratar con especial cuidado y qué historia hay detrás de ciertas decisiones.

Cuidar la llegada: no basta con presentar al nuevo directivo; hay que acompañar sus primeros meses y evitar que tenga que descubrir solo lo que dentro todos ya saben.

Es importante elegir bien el perfil.

No todo buen directivo encaja en una empresa familiar. Hace falta experiencia, por supuesto, pero también criterio relacional, sensibilidad y capacidad para ganar confianza sin querer ocupar demasiado rápido un lugar que todavía no se le ha concedido. Alguien que entra imponiendo demasiado pronto, puede romper cosas que no entiende. Alguien que entra con demasiado miedo a incomodar, puede acabar sin cambiar nada.

Cuando una incorporación no funciona, suele explicarse con frases conocidas como: “no entendió la cultura”, “no encajó”, “venía de una multinacional”, “no supo leer a la familia”. A veces será cierto. Pero otras veces requiere reflexión y autocrítica sobre si la familia explicó bien el terreno, y si esa persona supo leerlo antes de intentar cambiarlo.

Incorporar talento externo no significa perder control. Significa decidir qué debe estar en manos de la propiedad, qué debe estar en manos del consejo y qué debe estar en manos de la dirección.

Y cuando ese talento ocupa posiciones clave, conviene no engañarse: aparecerán fricciones, ajustes y conversaciones incómodas. Es normal. Si nada se mueve, quizá no era talento externo lo que se estaba incorporando, sino una figura más para mantener las cosas como estaban.

Pamela Parra, socia de Talengo.